Все для фасилитации: Материалы для фасилитации | Москва

Фасилитация| F-Point | Россия

Благодарим компанию F-Point за успешное проведение креативной сессии для сотрудников региональных PR-подразделений нашей компании. Это был очень важный для компании момент и ценный для всех опыт.

«Ростелеком» —  один из крупнейших в Европе телекоммуникационных операторов национального масштаба, мы работаем во всех сегментах рынка услуг связи на всей территории России. PR-команда, которая представляет интересы компании в режиме 24/7 от Калининграда до Владивостока и участвует в таких крупных резонансных проектах, как Госуслуги.ру, Webwybory 2012, Национальная облачная платформа, Олимпиада в Сочи, устранение «цифрового неравенства», должна быть всегда в хорошей профессиональной форме.  Для этого используются все инструменты коммуникаций, в том числе регулярные очные тренинги и обучающие программы.

Весной этого года мы готовили к запуску новый супер-проект,  сервисно-поисковую платформу «Спутник».  Для компании это выход на интернет-рынок  и важная часть стратегии развития. Для PR-команды – серьезный вызов и целый комплекс задач, которые должны быть отработаны общими усилиями максимально четко и результативно.

Перед запуском была организована креативная сессия, на которой сотрудников из разных регионов требовалось пробрифовать и мотивировать на новый проект. Для этого  мы пригласили Александру Косулину и Марию Пронину,  чтобы организовали  креативную сессию по поиску и проработке идей продвижения «Спутника» в регионах.  Было поставлено две основные задачи для этой сессии:

• Команда должна понять новый продукт, его идею, суть и особенности.

• Найти идеи продвижения «Спутника», применимые в разных регионах.

Обе эти задачи были успешно решены, хотя тема для всех была абсолютно новой, и вместо запланированных первоначально трех часов в реальности в нашем распоряжении было только два. По отзывам участников, результаты этой сессии превзошли ожидания. Каждая минута была потрачена с пользой и сработала на достижение поставленных целей. Шорт-лист рабочих идей для регионального road-show стал частью общего плана и уже начал работать.

Если вы хотите качественно организовать командную работу и эффективно решать нестандартные задачи, можем смело рекомендовать компанию F-Point!

Принципы и правила фасилитации. Что такое фасилитация

Принципы и правила фасилитации

Легко ли вам вести процесс обсуждения рабочих вопросов? Пленарные заседания, конференции, совещания — любой тип встреч, на которых люди высказываются в строго определенном порядке, неизбежно выключаются из процесса обсуждения в ожидании своей очереди. В результате многие идеи оказываются не озвучены, не все возможности рассмотрены. В лучшем случае люди начинают скучать, а в худшем появляется раздражение и неудовлетворенность результатом. На помощь придет метод фасилитации.

Это инструмент, которым можно пользоваться при проведении совещаний, сессий стратегического планирования, семинаров и воркшопов. Разбираемся в тонкостях инструмента ниже.

Что такое фасилитация

Фасилитация (от англ. facilitate – помогать, направлять, облегчать) – одновременно процесс, группа навыков и набор инструментов, позволяющих эффективно организовать групповое обсуждение.

Цель фасилитации: нахождение верного метода, который позволит группе работать созидательно и результативно. Иными словами, это специальные действия, направленные на организацию групповой работы.

Обсуждение рабочих вопросов обычно происходит в одной или нескольких группах. Групповая фасилитация – процесс, в рамках которого лидер группы занимает нейтральную позицию и не берет на себя принятие решения, а лишь помогает участникам идентифицировать проблемы и принять решение с помощью конструктивного обсуждения. Этим лидером и будет фасилитатор.

Кто такой фасилитатор

Личность фасилитатора – уже мощный инструмент влияния сам по себе. Это тренер, который обучен технологиям эффективной коммуникации. По мнению Тони Манна (автор нескольких книг по фасилитации), фасилитатор должен уметь:

1. • направлять и структурировать дискуссию в нужное русло;
   • отбирать действительно удачные решения группы;
   • брать на себя риск, выходить самому и выводить участников фасилитации из зоны комфорта;
   •  работать с разного рода группами;
   • ориентироваться во всех форматах бесед и встреч;
   • сочетать разные инструменты и техники в процессе работы с группой;
   • быстро реагировать на изменение обстановки, затруднения участников – и, соответственно, быстро их преодолевать;
   • противостоять стрессу;
   • открываться людям, мотивировать их на личностные изменения.

Профессионал превыше всего ставит интересы группы, отказываясь от собственной экспертизы, не позволяет участникам увязать в обсуждении, но в то же время и не форсирует события и не оказывает давления на участников. Он несет ответственность за организацию обсуждения, позволяющую участникам всецело сфокусироваться на содержании объекта дискуссии.

Важно! Фасилитатор поддерживает конструктивный диалог и оказывает одинаковое внимание всем участникам обсуждения, эффективно управляя дискуссией, но не вступая в нее. Результатом такой встречи является принятие группой лучшего из возможных решений.

Отличие фасилитации от модерации

Существуют разные взгляды на то, что такое фасилитация и модерация. Одними экспертами они признаются как одинаковые процессы, а различие в терминах объясняются разным языковым происхождением (модерация – немецкое, фасилитация – английское). Другие специалисты находят эти процессы смежными, но имеющими различия:

• 1. Фасилитация буквально означает “облегчение”, модерация – “обуздывание”. Модерация – более жесткая технология. У нее определен формат – беседа, в ходе которой нет возможности отвлечься на другую тему.
  2. Фасилитация – гибкая технология. В процессе применяются множество различных техник и инструментов: зарисовки, коллажи, даже конструкторы Лего. Участники не ограничены одной темой.
  3. Модерация используется в формате встречи: “обсуждение проблемы”, совещание у руководителя.
  4. Фасилитация подходит для решения конфликтных ситуаций, при принятии сложных решений и внедрении новых технологий.

Пять правил фасилитации

Проведение фасилитации подразумевает использование принципов, которые исходят из поставленных целей и задач.
Существуют 5 правил фасилитации:

1. • исследование процесса в противовес всеведению;
   • открытость и искренность к людям;
   • все участники процесса равны;
   • каждое мнение важно;
   • все люди умны и могут эффективно решать задачи.

Техники фасилитации

Инструментов фасилитации много, но существует несколько базовых техник:

• 1. Future Search (“Поиск будущего”). Технология используется, когда различным заинтересованным подразделениям компании необходимы общая основа для сотрудничества и создание будущего всей организации.
  2. Work Out (“Выход за рамки”). Метод используется для разработки инновационных способов взаимодействия, преодоления бюрократизации компании, усовершенствования бизнес-процессов и способности достигать результатов, необходимых компании.
  3. Brainstorming (“Мозговой штурм“). Метод применяется, когда необходимо суммировать имеющуюся информацию и найти новые, свежие идеи.
  4. Polarization of opinion (“Поляризация мнений”). Метод применяется, когда необходимо уменьшить/«вылить» негативное отношение к теме, которая будет обсуждаться дальше; необходимо определить пессимистичный и оптимистичный прогноз развития ситуации.
  5. Open Space (“Открытое пространство”). Метод используется, когда большой группе сотрудников необходимо ответить на много частных вопросов или найти решения проблем в рамках одной темы. Шаги техники вытекают один из другого, как на схеме ниже:

Фасилитация в бизнесе

Фасилитация активно используется при проведении совещаний, круглых столов в компаниях и корпорациях. Что фасилитация дает в этом случае?

• 1. Повышение эффективности деятельности сотрудников.
  2. Увеличение мотивации персонала.
  3. Развитие интеллектуального потенциала сотрудника.
  4. Создание безопасного психологического пространства.
  5. Внедрение новых технологий в бизнес.

Успешная фасилитация — это совместная качественная работа как участников, обсуждающих по-настоящему важные для них вопросы, так и фасилитатора, принимающего темп и уровень, на котором находится группа и использующего тщательно подобранные инструменты. Именно это позволяет получить максимальный результат.

Читайте также:

Фасилитация меняет встречи

Все ситуации, когда фасилитацию нельзя проводить, так или иначе связаны с тремя аспектами: цели и результат сессии, участники, фасилитатор.
Ниже приведены 10 самых распространенных ситуаций.

ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТ СЕССИИ
№1
Озвученные заказчиком цель или результат сессии отличаются от истинных.
Т.е., по сути, заказчик пытается прикрыться фасилитацией, подталкивая фасилитатора к манипуляции (фасипуляции). Наиболее яркие примеры:
* заказчик просит фасилитатора подвести группу к принятию конкретного нужного ему решения;
* все решения уже приняты, но заказчик просит создать видимость обсуждения, заняв участников чем-то интересным.

№2
Цель или результат сессии нечетко сформулированы.
Иногда это происходит из-за того, что заказчик сам четко не понимает, зачем ему нужна фасилитация. Иногда из-за того, что есть несколько заказчиков, и они не могут договориться о целях и результате. А иногда заказчика нет в принципе, и некому их верифицировать.

№3
Поставленная цель или результат нереальны.
Например, выделено слишком мало времени на сессию. Или слишком много участников для достижения консенсуса. Или помещение совершенно не подходит для работы.

№4
Поставленная цель или результат бесполезны.
Например, вложения в подготовку, организацию и проведение сессии с привлечением участников не соответствуют тому результату, который можно получить по итогам обсуждения.

Что делать во всех этих случаях? Менять или уточнять цель и образ результата. Или отказываться от проведения сессии.

УЧАСТНИКИ
№5
Среди участников есть явные личностные конфликты, которые могут помешать работе.
В этом случае самое оптимальное разрешить конфликт до сессии. Можно, конечно, попробовать договориться с конфликтующими сторонами о том, что на время сессии они забывают о конфликте и общаются максимально конструктивно, но далеко не всегда такая договоренность действительно будет соблюдаться.
Когда конфликты носят рабочий характер, например, два подразделения не могут договориться о взаимодействии, то фасилитация может помочь в их разрешении.

№6
Среди участников нет экспертов по теме сессии.
Например, заказчик просит провести стратегическую сессию с участием только рядовых сотрудников. Или выработать предложения по применению искусственного интеллекта участниками, которые только поверхностно с ним знакомы.

В этом случае важно менять состав участников или приглашать внутренних или даже внешних экспертов. Или менять цель сессии, которая соответствует выбранному составу участников.

№7
Участники не понимают смысл обсуждения или саботируют решение вопроса.
Это может проявиться, например, во время предварительных интервью фасилитатора с участниками сессии.

В этом случае заказчику сессии важно до ее начала показать участникам важность или ценность решаемого вопроса.

ФАСИЛИТАТОР
№8
Существует конфликт интересов между фасилитатором и участниками (компанией).
Например, фасилитатор является сотрудником конкурирующей компании.

№9
Фасилитатор не обладает достаточной экспертизой по теме сессии (речь не о сфере деятельности копании).
Да, фасилитатор отвечает только за процесс и занимает нейтральную позицию к контенту обсуждения. Вместе с тем фасилитатор должен обладать экспертизой по теме сессии, чтобы ее подготовить.
Например, фасилитатор, который не знает, что такое стратегия и никогда не принимал участия в ее разработке, вряд ли сможет подготовить и провести хорошую стратегическую сессию.

№10
Недоверие к фасилитатору или к фасилитации у заказчика или участников.
Например, заказчик заявляет, что он будет вмешиваться в процесс проведения сессии, если ему что-то будет не нравиться. Или участники говорят о том, что их не устраивает бэкграунд или стиль поведения фасилитатора.

Во всех этих случаях фасилитатор должен отказаться от проведения сессии.

МИР ФАСИЛИТАЦИИ И ФАСИЛИТАЦИЯ В МИРЕ

За последний год Андрей Колесников, эксперт в области фасилитации и управляющий собственник PowerLexis, прошел международную сертификацию IAF Certified™ Professional Facilitator, став одним из трех CPF фасилитаторов в России, и посетил три международные конференции фасилитаторов IAF:

— Азиатская (Япония, сентябрь 2018), «Развитие международных обучающих сообществ: выстраивание профессиональных связей внутри групп и между ними».

— Северная Америка и страны Карибского бассейна (Канада, май 2018), «Расширение горизонтов фасилитации».

— Европейская (Франция, октябрь 2017), «Внедрение позитивных изменений – сила фасилитации».

По итогам Андрей Колесников выделил 7 ключевых трендов фасилитации и подробно остановился на каждом из них:

1. Рост применения в фасилитационных сессиях инструментов, технологий и экспертного опыта из смежных областей

В последнее время четкие границы применения фасилитационных инструментов стираются. Все чаще происходит синергия фасилитационных технологий и практик со смежными направлениями такими как коучинг и тренинги, менеджмент и маркетинг, системное и дизайн-мышление, психология и психотерапия, и т.д. Фасилитация становится неотъемлемой частью методов, применяемых в других областях, и порой четко определить ее границы невозможно.

Данная тенденция отчетливо прослеживается в проблематике всех международных конференций IAF. Отражение тренда можно обнаружить прямо в названиях некоторых мастер-классов и воркшопов. Так, на мастер-классах в Азии «Синергия фасилитации и коучинга — лучший прорывной метод работ» и «Коучинг и фасилитация: сходства и различия» обсуждалась как раз тонкая грань между двумя направлениями.

Здесь же стоит отметить и другие воркшопы, связывающие фасилитацию со смежными направлениями. «Психодрама и фасилитация», «Фасилитаторство с креативным мышлением, дизайн-мышление», «Системное мышление – фасилитация» в Японии. Мастер-классы, посвященные публичным выступлениям и сторителлингу в Северной Америке. На европейской конференции на воркшопах по фасилитации обсуждали применяемую в менеджменте теорию U, говорили о фасилитации для управленцев. Был и мастер-класс по эмбодимент подходу, предполагающий совмещение и активную работу с телом.

Комплексный подход к проведению фасилитации позволяет продумывать и реализовывать сложные и нестандартные проекты, а также включать в фасилитационную сессию что-то принципиально новое. Результат от применения такой концепции может получиться более объемным и разносторонним. Как правило, один человек, эксперт по фасилитации, не может обладать сразу всеми компетенциями из смежных областей. Поэтому компаниям, которые занимаются развитием сразу нескольких близких к друг другу направлений, намного легче справляться с подобного рода проектами.

То же самое касается и применения фасилитационных инструментов в различных тренингах и сессиях из смежных областей, позволяющее управлять групповыми процессами эффективнее с фасилитационной точки зрения.

2. Смещение акцента на использование метода позитивных изменений: AI (appreciative inquiry) & SF (solutions focus)

На Западе, в Америке и Азии наблюдается увеличение использования в фасилитационных сессиях метода позитивных изменений, так называемый «appreciative inquiry and solutions focus». Фокус на позитивных изменениях предполагает такой подход, который основан не на проблемах, а на плюсах и позитивных сторонах. Количество фасилитаций с применением метода позитивных изменений заметно возрастает.

Когда мы размышляем о том, как нам прийти к образу желаемого будущего, очень часто первый вопрос, который возникает в голове: «Какие у нас есть барьеры и что нам мешает добиться поставленной цели?» Однако, вопросы с акцентом на отрицательных сторонах зачастую демотивируют. Поэтому лучше говорить не о проблемах, а о том, что нам уже позволило добиться неплохих результатов и прийти в ту точку, где мы сейчас находимся. Какие именно позитивные стороны, наши свойства и качества позволили достичь результата? И далее сфокусироваться на этих вещах с целью сделать еще один шаг вперед.

Вместе с тем, стоит помнить, что многие эксперты по позитивным изменениям рекомендуют не сбрасывать противоположный метод со счетов и считают, что нужно рассматривать оба метода в комплексе, поскольку в таких вещах очень важен баланс. Однако при этом стараться делать акцент на позитив. Концентрация лишь на проблемах убивает энергию.

Часто приводится простой и распространенный пример из жизни: ребенок возвращается из школы, и родители спрашивают, какие оценки он принес. «Три пятерки и одна тройка», – отвечает ученик. В большинстве случаев первый вопрос, который идет следом: «Откуда тройка?». Получается, что три пятерки – это само собой разумеющееся и не требует никакого анализа.

Методу позитивных изменений была посвящена тема одной из международных конференций, которая проходила в Европе. Звучала она следующим образом – «Внедрение позитивных изменений – сила фасилитации». Ориентированные на позитивные изменения темы мастер-классов и воркшопов встречались очень часто не только в Европе, но и в Азии и Северной Америке. Вот только некоторые из них: «Фасилитируем позитивные изменения», «Активизирующий коктейль позитивного изменения», «Благодарное руководство к фасилитации», «Позитивные изменения со смыслом», «Как выражение недосказанного может стимулировать позитивные изменения», «Перенаправляем негативную энергию в позитивную», «Работа с трудностями от участника».

Также стоит отметить, что метод позитивных изменений все чаще используется не только при применении фасилитации, но и в развитии персонала и компаний в целом.

3. Повышение роли создания креативной атмосферы, организации пространства и подключения новых каналов восприятия

Все большее значение на международных конференциях фасилитаторов отводится созданию творческой атмосферы при помощи креативной организации пространства. Это позволяет сильнее погрузиться в тематику. Так, необычный антураж достигается благодаря сразу нескольким аспектам:

• — Работа не только со стенами, но и со всем остальным пространством (пол, столы и т.д.)
• — Использование нестандартных вещей (помимо традиционных плакатов и фасилитационных карточек, в дело идут различные фигурки и даже подручные инструменты).

— Непривычные способы применения предметов.

Например, в Париже на мастер-классе, посвященном городу будущего, на стенах активно использовались изображения и предметы, которые отсылали именно к этой теме.

Все популярнее на конференциях становится работа с полом, включая перенос флипчартов на горизонтальную поверхность. К примеру, на конференции в Японии на одном из мастер-классов, который одновременно проводили 4 фасилитатора из разных стран, использовалась напольная ткань-скатерть. На ней фасилитаторы разместили карточки и вещицы, которые они привезли из своих стран. Еще один интересный кейс – на масштабном заключительном пленаре отсутствовали столы, а вместо них использовались круги из толстого картона. Люди сидели вместе и рисовали. Такой прием позволил максимально убрать барьеры и наладить сплоченную работу. Это очень важно, поскольку на фасилитации, особенно на первом этапе, нужно добиться того, чтобы люди отошли от формализма, которого поначалу очень много.

В свою очередь, в Европе на одном из мастер-классов удалось вообще уйти от формальности за счет полного отсутствия столов и самого формата мероприятия, который проводил фасилитатор-хореограф. Участники воркшопа должны были самостоятельно следить за стульями и с их помощью организовывать пространство.

Не только визуальные составляющие формируют общую картину происходящего. Все чаще на фасилитационных воркшопах звучит музыка, особенно во время креативной работы. Больше всего музыкальное сопровождение распространено в Азии.

Еще одной особенностью стало наличие сладостей на мастер-классах в Азии. То есть речь идет о всем пространстве в целом, а не отдельных его поверхностях и составляющих.

На первый взгляд может показаться, что все это выглядит несколько странно и сумбурно. Но в процессе занятий становится понятно, что эти «фишки» благоприятно влияют на творческую работу.

4. Увеличение важности проработки глубины личности фасилитатора, используемых им инструментов, этики и компетенций IAF

Что очень бросалось в глаза на зарубежных конференциях, так это то, что многие воркшопы были направлены на глубинную работу с личностью фасилитатора. В Азии на одном из них на тему «Поиск своего собственного компаса и направления» разбирались такие основополагающие вопросы, как: «А куда вам идти как фасилитатору? В каком направлении развиваться?» Мастер-класс длился целый день, каждый его участник искал ответы на вопросы: «Когда его путь фасилитатора начался? Как развивался этот путь? Где он сейчас? Куда он дальше планирует идти? А зачем ему это?».

То есть шла глубинная работа, происходило осознание пройденного пути и понимание куда двигаться дальше. Еще более глубинная работа была на другом тренинге, на котором участники задавались вопросом: «А зачем вообще нам это нужно, кто мы такие, какие барьеры нам мешают, какая требуется проработка?». Здесь имели место элементы психодрамы, некоторые участники плакали. В числе других схожих тем с азиатской конференции, «Проработка личности и воздействие общества: динамика гибких изменений и трансформации», «Изучение понятия «Я» и смещение акцента в сторону понятия «Мы»». Работа с более глубинными смыслами велась и в рамках европейской конференции «Фасилитация с энтузиазмом и смыслом».

Зарубежный подход существенно отличается от российского. На тренинги в России люди в основном приходят за конкретными и простыми инструментами фасилитации. Воркшопы, посвященные работе над глубиной личности фасилитатора, пользуются пока меньшим спросом. Зачастую это порождает непрофессиональные ситуации, когда фасилитатор предлагает применить инструменты, не поняв и не разобравшись полностью в проблеме и ситуации. Ведь, если представить фасилитатора в виде айсберга, то инструменты, которые он использует – лишь верхушка гигантской глыбы.

Еще одной важной темой на международной арене становится уровень компетенций фасилитатора. Этот вопрос является одним из самых значимых для международной ассоциации фасилитаторов IAF, которая активно его развивает. Данной теме также посвящен ряд воркшопов конференция, к примеру, в Азии один из них назывался «Основные компетенции в реальной жизни и в культурах».

IAF разработало ряд фундаментальных компетенций профессионального фасилитатора, работающего на рынке. Многие иностранные тренинги начинаются с того, что фасилитатор озвучивает, какие именно компетенции будут прорабатываться на этом занятии. А чтобы стать сертифицированным специалистом необходимо сдать экзамен, в рамках которого необходимо обязательно продемонстрировать знание этики и компетенций фасилитаторов. Без этого получить сертификат невозможно.

5. Увеличение количества фасилитаторов со специализацией

Численность профессиональных фасилитаторов с каждым годом растет и это приводит к тому, что фасилитация разветвляется на отдельные специализации. На западе, в Америке и Азии этот тренд развивается уже давно и играет очень большую роль.

Например, в Северной Америке стандартный вопрос, который задают участники конференции друг другу: «На чем вы специализируетесь?»

Вот только некоторые направления специализации фасилитаторов:

• — Методы. Кто-то специализируется на типах сессий (к примеру, сессиях стратегического планирования).
• — Клиенты. Специализация некоторых связана наоборот с аудиторией (благотворительные дома, фонды, детские дома, госорганизации и т.д.)
• — Сессии. Другие – эксперты в определенных методах фасилитации (методе позитивных изменениях AI, креативных методиках или методе Technology of Participation ToP).

Все чаще в крупных компаниях формируется целая команда фасилитаторов, каждый из которых специализируется на определенной области. Это позволяет выработать и провести сессию любой сложности.

В России этот тренд пока развивается не очень активно и строгого деления среди фасилитаторов не наблюдается. Обычно один фасилитатор ведет деятельность сразу во многих или даже во всех областях.

6. Стирание географических и культурных границ взаимодействия, синергия опыта фасилитаторов разного уровня экспертности

Направление фасилитации переживает активный этап глобализации. Фасилитаторы все меньше и меньше ассоциируются с конкретной страной, количество интернациональных проектов растет. В международных конференциях участвуют фасилитаторы из разных стран. В азиатской конференциии, кроме местных стран (Япония, Сингапур, Гонконг, Китай), были участники и фасилитаторы из Австралии, Индии, США, Канады, Нидерландов, Финляндии, Швеции, России. А на конференции в Северной Америке наоборот были фасилитаторы из Европы, Азии, Индии, Южной Америки. Это позволяет значительно расширить кругозор фасилитатора и увидеть разные фасилитационные стили и техники.

Происходит движение от конкуренции к сотрудничеству. Даже вне рамок конференций фасилитаторы из многочисленных стран проводят сессии в разных уголках мира. При этом происходит смешение не только географических, но и коммуникационных, национальных и культурных границ. Границы постепенно стираются и создаются международные кооперации фасилитарторов.

Еще одним доказательством тренда служит запланированная на 2020 год Международная глобальная конференция IAF для фасилитаторов со всего мира. По-настоящему грандиозное событие будет проведено впервые с даты основания ассоциации в 1994 году.

Но речь идет не только о расширении географии. В Азии практически 90% воркшопов вели 2-3, а то и 4 фасилитатора. Иногда специалисты были одного уровня. Но в то же самое время очень распространены были мастер-классы, когда один фасилитатор выступал в качестве ментора и гуру, а другой как будто был его ассистентом, учеником. Так, на конференции в Северной Америке тренинг фасилитатора проводил эксперт по психодраме Роджер Шварц из Австралии, а на второй роли у него был Ноэл Тан – сертифицированный CPF фасилитатор, глава ассоциации фасилитаторов в 2016-2017 году. В свою очередь, Барбара Маккей, международный сертифицированный CPF, фасилитатор из Зала Славы IAF, проводила тренинги совместно как с другими CPF, так и начинающими фасилитаторами. Такое сотрудничество позволяет обмениваться разнородным опытом друг с другом, стирать границы в возрасте, культуре и т.д.

Один из мастер-классов в Северной Америке был посвящен путям развития фасилитаторов. И эксперты приводили разнообразные примеры обогащения своего опыта: некоторые проводили фасилитационные сессии в племени в Африке, другие работали с группами, с которыми не сотрудничали ранее, например, со школьниками. Все эти новые вызовы позволяли переосмыслить деятельность фасилитатора, выстроить более сбалансированно работу и в дальнейшем использовать при проведении стратегических сессий что-то новое. Изучение других культур – чрезвычайно важный аспект для увеличения качества фасилитационных сессий.

Как мы знаем, тренд смешения границ очень популярен в бизнесе в целом. Например, в международных компаниях и корпорациях традиционно происходит перемещение сотрудников в филиалы компании в других регионах или странах. Такой прием дает толчок развитию с финансовой точки зрения, прибыльности, расширения инструментов и др.

В российском понимании наличие двух и более фасилитаторов из разных компаний обуславливается больше функциональной необходимостью, нежели потребностью во взаимном обучении, развитии и росте фасилитатора. Исключением на отечественном рынке является 7-ми модульная программа MBF (Master of business facilitation), которая запущена двумя CPF IAF фасилитаторами из двух разных компаний – Андреем Колесниковым из PowerLexis и Александрой Косулиной из F-Point. Программа уникальна еще и тем, что для преподавания привлечены 8 фасилитаторов из разных стран.

7. Развитие фасилитации в целом и рост влияния IAF в мире  

В последние годы фасилитация развивается в мире очень активно, с каждым годом число фасилитаторов заметно увеличивается. Во многих странах направление появляется только сейчас, начинает активно использоваться и внедряться. Например, в Африке количество членов IAF увеличилось за последние 2 года в два раза. Азия – лидер по абсолютному приросту количества членов IAF. На этом фоне возрастает роль сертификации, которая обеспечивает серьезный рост и импульс для развития.

Огромное значение приобретает закрепление перечня общепринятых стандартов и ключевых компетенций профессионального специалиста, а также получение сертификации. В других смежных направлениях, например, в коучинге аналогичный подход уже сформировался.

Развитием и внедрением критериев, касающихся профессиональной фасилитации, активно занимается Международная ассоциация фасилитаторов IAF, которая объединяет фасилитаторов в более чем 65 странах. Как профессиональная ассоциация IAF устанавливает международные отраслевые стандарты, предоставляет аккредитацию, поддерживает сообщество, пропагандирует и развивает фасилитацию, как направление. Сертификация, которую проводит IAF – самая значимая среди профессиональных фасилитаторов, признаваемая во всем мире и гарантирующая мастерство и высокий уровень специалиста.

Сертификация очень распространена за рубежом. Например, в одном Центральном банке США работают 15 только внутренних CPF фасилитаторов.

Кроме международной ассоциации есть и многочисленные региональные ассоциации с довольно большим количеством участников. Например, в Японии в местную ассоциацию фасилитаторов входят более 1500 членов.

Вступление в специализированные ассоциации дает огромное количество плюсов и бонусов. Например, член IAF имеет возможность общаться с другими более опытными фасилитаторами, консультироваться, обзавестись ментором и даже получать помощь в создании сценария сессии или применения методов.

В России профессия фасилитатора относительно новая, и пока получение международного сертификата не получило широкого распространения. Но для специалистов из России прохождение сертификации – это также возможность заявить о себе на международном уровне, возможность оценить себя, как специалиста, получить обратную связь от профессионалов с десятилетним стажем, войти в международное сообщество и развиваться уже в рамках высоких стандартов.

PS.: Компания PowerLexis более 13 лет оказывает услуги в сфере бизнес-коммуникаций, фасилитации и презентационных услуг. Компания активно развивает направление фасилитации в России и совместно с партнерами запускает 7-ми модульную программу Master of Business Facilitation. Программа предполагает освоение всех аспектов профессии – инструменты, методологию, стили ведения фасилитации, компетенции и этику фасилитатора, разбор реальных кейсов, домашние задания, практику в фондах и в некоммерческих организациях.

Фасилитация для руководителей

В бизнес-сообществе все чаще звучат слова «фасилитация» и «фасилитатор». Что же такое «фасилитация»

и кто такой «фасилитатор»? Как они могут помочь руководителям повысить эффективность групповых дискуссий? Как оценить результат групповой работы? И какими методами руководителям можно воспользоваться уже сегодня?

Что такое фасилитация и кто такой фасилитатор?

Фасилитацией в наше время обозначают профессиональную организацию процесса командной работы, направленную

на обсуждение, прояснение и достижение группой поставленных целей. Очень важно, что процесс обсуждения при этом выстраивается таким образом, чтобы участники в каждый момент времени были максимально вовлечены и понимали, что тот результат, к которому они придут, позволит продвинуть общее дело вперед. Получается, что команда вместе вырабатывает решения и переходит к их реализации.

Чтобы результат групповой работы был максимально эффективным, важны одновременно две составляющие: участие в обсуждении обладающих экспертизой сотрудников и грамотная организация самого процесса обсуждения. За второй пункт как раз отвечает фасилитатор.

Участие фасилитатора крайне необходимо, так как зачастую, когда нет человека, помогающего выстроить процесс, экстраверты доминируют над интровертами, люди с быстрым мышлением слишком давят на остальных, при руководителях не все готовы высказываться. Процесс затягивается, воцаряется хаос. В результате, даже если решение приняли, то часто оно разделяется

не всеми, и сотрудники неохотно его реализуют. Одна из задач фасилитатора выстроить процесс обсуждения таким образом, чтобы все участники имели возможность высказать свое мнение, чтобы все поняли, кто что имел ввиду на самом деле, а также совместно пришли к единому и разделяемому всеми решению.

Довольно часто встречающийся случай — заказчик планирует использовать фасилитацию для того, чтобы подвести аудиторию

к конкретному плану или конкретной идее, которые ему нравятся. Если прямо сказать об этом сотрудникам, они могут воспринять план или идею как навязывание и воспротивиться этому. Поэтому для реализации задуманного заказчик зачастую просит помочь фасилитатора. И здесь начинается самое интересное. Профессиональный фасилитатор на подобное никогда

не пойдет, так как это уже не фасилитация, а манипуляция или фасипуляция. Такой подход противоречит этике фасилитатора, поскольку фасилитация — это про организацию процесса совместного поиска и совместного выбора, а не про то, как подвести участников к «правильному» ответу руководителя.

Организовывать процесс групповой работы тоже можно по-разному: можно просто готовить дома, а можно быть признанным шеф-поваром. Так и с фасилитацией.

Лучше всего профессионализм фасилитатора раскрывают компетенции и этика, разработанные Международной ассоциацией фасилитаторов. Профессиональный фасилитатор обязан знать множество разнообразных методов работы с группой и уметь

с группой работать. Проводить фасилитацию он может только в том случае, если заказчик понимает, зачем ему нужна сессия

и какова ее цель. Фасилитатор должен применять такие методы и задавать такие вопросы, чтобы обсуждения были глубокими,

и участники докапывались до сути. При этом он не имеет право влезать в контент обсуждения, высказывать свое мнение

или предлагать идеи по содержанию, фасилитатор беспристрастен и нейтрален. Он всегда работает с группой (пусть это будет даже

2 человека), а не с личностью, и ориентирован на решение конкретной бизнес-задачи, которую может решить именно группа.

Фасилитатор-руководитель?

Очень распространенный вопрос: «А может ли руководитель сам проводить фасилитацию со своими сотрудниками»? Эксперты по фасилитации PowerLexis считают, что это возможно, но рекомендуют прибегать к такому варианту только

в определенных случаях.

И вот почему — дело в том, что в идеале фасилитатор должен уделять максимальное внимание процессу проведения сессии

и быть нейтральным по отношению к контенту обсуждения. Что касается участников, то тут всё наоборот: в идеале они должны быть максимально погружены в контент обсуждения и не вмешиваться в процесс проведения сессии. Если каждый будет выполнять свою роль и делать его профессионально, результат сессии получится максимально качественным.

В случае, когда руководитель, например, обладает развитыми навыками фасилитатора, то на время сессии он будет стараться быть нейтральным по отношению к обсуждаемым вопросам. И тогда группа потеряет сильного эксперта, который мог

бы привнести крайне полезный контент.

Еще одна проблема, которая может возникнуть в такой ситуации, — руководитель/фасилитатор не сможет быть беспристрастным и безэмоциональным к обсуждению группы, особенно если будет с чем-то не согласен. И тогда эффективность командной работы серьезно снижается.

Проводить сессию самостоятельно эксперты рекомендуют тем руководителям, которые смогут четко разделить 2,

а иногда — 3 роли во время сессии:

1. Классический фасилитатор: управляет процессом.

2. Эксперт/участник сессии: участвует в сессии наравне со всеми.

3. Руководитель: уполномочен применять право вето или, наоборот, взять на себя ответственность за то или иное решение (эту роль стоит вводить очень осторожно, так как участники могут почувствовать недоверие и перестать выкладываться на сессии).

Четко разделять роли — значит внимательно наблюдать за собой и развивать осознанность своих действий. Важно:

•  
• • До начала сессии рассказать участникам о своих ролях и об условных обозначениях. Например, «когда на мне белая шляпа —
• я фасилитатор. Когда зеленая — я обычный участник наравне со всеми. Когда красная — я руководитель». Вместо шляп могут быть любые другие заметные предметы.

• • Во время сессии четко удерживать позиции роли, которая соответствует выбранному предмету/цвету несмотря на то, что это бывает очень непросто. Участники сессии в каждый момент времени должны четко понимать, из какой роли с ними говорят.

Как подготовиться к групповой работе и оценить ее результат?

Для руководителей, которые решили самостоятельно проводить групповые дискуссии, эксперты PowerLexis подготовили несколько рекомендаций. Они позволят значительно повысить эффективность любых совещаний и групповых дискуссий.

3 главных вопроса для подготовки групповых дискуссий

Для любой групповой дискуссии важно очень четко сформулировать ответы как минимум на 3 вопроса:

1. Какой вопрос обсуждаем?

2. Какие рамки обсуждения?

3. Какой образ результата хотим достичь?

При этом ответы нужно не просто сформулировать устно, а зафиксировать их письменно. После нужно удостовериться, что все участники одинаково понимают суть этих ответов. На протяжении всей дискуссии каждый участник должен видеть ответы.

3 главных критерия для оценки результата групповой дискуссии

Если спросить большинство руководителей, зачем они проводят совещания и другие групповые обсуждения, то большая часть из них ответит: «для того, чтобы получить определенный результат». Но как оценить результат? Критериев оценки групповой работы существует много, поскольку они зависят от разных факторов, в особенности от целей и задач сессии. Эксперты

по фасилитации PowerLexis выделили топ-3 критерия:

1. Удалось ли получить тот образ результата, о котором шла речь при обсуждении и планировании сессии?

Следовательно, крайне важно, чтобы фасилитатор вместе с заказчиком этот образ результата очень четко прописали

на начальном этапе.

2. Вовлечены ли в процесс групповых обсуждений и принятие решений большинство участников сессии?

Этот критерий зависит одновременно и от фасилитатора, и от заказчика сессии (руководителя). Насколько заказчик смог показать ценность сессии для участников и насколько правильно он смог оценить необходимость присутствия тех или иных сотрудников на сессии.

3. Произошли ли изменения через 1-2 месяца после завершения сессии?

Как бы это парадоксально не звучало, но сессия не заканчивается после сессии. Важно не только продуктивно провести 1-2-10-20 часов, но и сделать так, чтобы полученные результаты внедрялись после сессии. Этот критерий одновременно зависит

от фасилитатора, заказчика и участников.

3 метода как сделать групповую работу эффективнее

В настоящее время существует огромное количество методов для групповой работы. Например, на сайте Международной ассоциации фасилитаторов IAF описано более 600 методов.

В этой статье эксперты PowerLexis остановятся на 3-х методах, которые в некоторой степени отвечают на 3 самых популярных вопроса, возникающих у руководителей при подготовке мероприятия:

1. Как вовлечь аудиторию во время выступления спикера? — Метод ОРИП

2. Как креативно подойти к поиску решений? — Инверсионный метод анализа

3. Как оперативно принять решение? — Метод 5 пальцев

Ситуация 1. Вовлечение аудитории во время выступления спикера
Метод ОРИП

Существует множество способов для включения аудитории во время выступления спикеров.

Один из них — вопросы к аудитории.

Суть метода: до начала выступления спикера озвучить от 1 до 4 вопросов и попросить слушателей во время выступления спикера фиксировать ответы.

Для этого можно использовать структуру из ОРИП:

• • Объективный уровень: факты/данные (используем только органы чувств без включения сердца и головы).
  Пример: «Какую информацию вы услышали?»
• • Рефлексивный уровень: эмоции/чувства/ощущения (отвечаем сердцем, не головой).
  Пример: «Какие идеи спикера у вас вызвали наиболее сильные эмоции?»
• • Уровень интерпретации (отвечаем головой, не сердцем).
  Пример: «Что из сказанного спикером вам показалось наиболее актуальным?»
• • Уровень решений/действий (принимаем решения и составляем план действий).
  Пример: «Какие советы спикера вы примените в течение недели после мероприятия?»
•  

Сколько вопросов и какие уровни вопросов задействовать зависит от многих параметров мероприятия: целей, задач, формата, аудитории и т.д.

Ситуация 2. Креативный подход к поиску решений
Инверсионный метод анализа

Очень важно во время дискуссий выйти за пределы стандартного мышления и расширить количество и глубину идей.

Часто используемый вариант обсуждения чего-либо — просто задать прямой вопрос и начать высказывать идеи. Например:

1. Как можно добиться того, чтобы женщины занимали больше лидерских позиций в обществе?

2. Как можно прекратить автомобильные пробки в городах?

3. Как можно зависимую от гаджетов молодежь приобщить к живому общению?

4. Как можно сподвигнуть государственных должностных лиц работать эффективнее?

С одной стороны, воспользоваться таким вариантом проще и быстрее, но, с другой стороны, есть один большой минус — количество, широта и глубина идей могут быть ограничены.

4 шага для получения большего числа качественных идей:

1 шаг. Формулируем нужный вопрос.

2 шаг. Переворачиваем вопрос.

3 шаг. Генерируем «вредные» советы.

4 шаг. На основе «вредных» советов генерируем идеи для ответа на нужный вопрос, что и позволяет расширить восприятие.

К примеру, для 2-го шага приведем перевернутые варианты вопросов, зафиксированных выше:

1. Как можно гарантировать, чтобы женщины не занимали лидерские позиции в обществе?

2. Как можно создать хаос на дорогах?

3. Как можно сделать так, чтобы гаджеты привели к ещё большей социальной изоляции молодежи?

4. Как можно сделать так, чтобы госслужащие работали неэффективно?

Ситуация 3. Оперативное принятие решений
Метод 5 пальцев

Достаточно типичная ситуация на совещании: кто-то озвучивает вопрос, и все начинают его обсуждать, обсуждать и обсуждать… И лишь спустя длительное время вопрос выносится на голосование, и решение, наконец, принимается.

Чтобы не тратить столько времени и принимать решения более оперативно, воспользуйтесь отличным для этого методом — «Метод 5 пальцев» от Майкла Вилкинсона, одного из авторитетнейших специалистов по фасилитации в мире.

Идея метода в том, что для принятия решений по многим вопросам обсуждение не требуется. Участники и так с ним согласны, просто им хочется поговорить.

Поэтому, сначала проводится голосование и только потом, если решение не принято, проводится обсуждение вопроса

и прояснение спорных моментов. Затем еще раз голосование. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Вы спросите, при чем тут пальцы. Это условное обозначение, с помощью которого участники совещаний выражают свое согласие или несогласие с обсуждаемым вопросом:

5 пальцев – полностью согласен

4 – согласен

3 – соглашусь с мнением группы

2 – не согласен

1 – сильно не согласен

В первом раунде решение принимается, если все участники подняли 4 или 5 пальцев. Во втором раунде, после некоторого обсуждения, — 5, 4 или 3 пальца. В третьем, после еще одного обсуждения, простым большинством голосов. Этот метод прекрасно работает и при онлайн-обсуждении (если нет видео, можно загрузить картинку с нужным количеством пальцев).

Больше методов и советов по использованию фасилитации для руководителей можно найти в сообществе Фасилитация для руководителей. Онлайн и офлайн в Facebook. В сообществе руководители могут узнавать, как применять возможности фасилитации для решения своих задач, какой софт использовать, получать cоветы, обмениваться опытом, идеями и кейсами и многое другое.

Краткая справка о компании PowerLexis:
Коммуникационная компания PowerLexis основана в 2005 году. Создает проекты для крупнейших российских и иностранных компаний по трем направлениям: фасилитация, тренинги по бизнес-коммуникациям, создание презентаций.

Современные методы фасилитации групповой работы

Групповая работа и возможности фасилитации

Феномену групповой работы посвящено большое количество работ.  Наиболее очевидными преимуществами групповой работы являются:

1. Группа обеспечивает более разнородное социальное окружение, в котором индивидуальные знания и навыки могут быть изучены, усовершенствованы и интегрированы. Если между двумя людьми возникает один тип взаимоотношений, то в группе поддерживается и развивается целая совокупность различных взаимоотношений между членами, включая неприятие и исключение. В паре индивид может рассчитывать на поддержку только одного человека, а в группе – на поддержку большего числа людей. Различные люди вызывают различные чувства и  реакции. В паре человек ограничен возможностями сравнения себя, своих моделей поведения и результатов только с одним человеком. В то время как в группе эти возможности неизмеримо больше. Индивидуальные различия членов группы по личностным качествам, компетентности, работоспособности, честолюбию, инновации и другим критериям обеспечивают многогранность сравнения, самооценки и взаимной оценки членов группы. Таким образом, многообразие взаимоотношений в группе обеспечивает членам значительные возможности для познания и развития, которые нереальны в условиях отсутствия группы.
2. Группа создает атмосферу общности, причастия, помощи и поддержки, что является немаловажным фактором индивидуальной готовности к дополнительным усилиям и риску в выполнении поставленных задач. Определенный уровень поддержки обеспечивается каждому члену на основании принадлежности к группе и благодаря особому климату взаимопомощи. Члены группы проявляют в отношении друг друга публичное уважение и одобрение поведением, что служит основой для развития самоуважения и самоуверенности людей. Члены группы также могут рассчитывать на поддержку и поощрение их усилий по развитию компетентности и изменению в соответствии с новыми целями.
3. Группа влияет на модели поведения и позиции своих членов. В группе более заметно проявление социального давления на индивидов, также как и социального одобрения, которые стимулируют индивидуальные усилия. Как правило, поощрение и наказание индивидуального поведения в группе оказывают большее влияние на индивидов, чем поощрение и наказание руководства.
4. Группа может контролировать эмоциональные проявления своих членов за счет стимулирования и ослабления силы эмоциональных переживаний. В группе происходит неосознанный взаимный обмен, «заражение» и многократное усиление эмоциональных переживаний. При этом в группе осуществляется четкий контроль над проявлением эмоциональных переживаний, которые группой поощряются и тех, которые группой осуждаются. Таким образом, группа может корректировать эмоциональные проявления своих членов.  
5. Группа требует от своих членов компетентности в межличностном взаимодействии и использования навыков общения. При индивидуальном размышлении над проблемой и ее разрешении не используются навыки межличностного взаимодействия. Обсуждение проблемы с одним человеком требует некоторых навыков общения, а обсуждение проблемы в группе требует большей компетентности и использования широкого набора навыков межличностного общения. Умения слушать и слышать других, понимать то, что стоит за словами, совместно искать наиболее оптимальное решение проблемы необходимы для работы в группе.
6. Группа обеспечивает возможность нахождения понимания и помощи друг другу в исправлении деструктивных поведения и позиций. Подражая друг другу, члены группы способствуют развитию более конструктивных моделей поведения и способов мышления. Помогая и стараясь понять других членов группы, человек постепенно отказывается от эгоистических привычек и учится проявлять альтруизм. 
7. Группа обеспечивает широкие возможности для самопознания и понимания личностных проблем. Давая оценку мыслям, поведению и эмоциональным проявлениям индивида, группа помогает ему адекватно само выражаться и находить понимание своим поступкам. В группе легче развивается проницательность и способность к поиску и достижению консенсуса.
8. Группа обеспечивает широкие возможности осуществления обратной связи. Внутри группы идет постоянный процесс обмена мнениями относительно поведения членов, их вклада в общее дело, личностных проявлений и так далее на основе общения и наблюдения. Каждый член группы делится своими соображениями относительно других членов и получает от них соответствующую информацию.
9. Группа позволяет налаживать и поддерживать взаимоотношения равных по статусу людей. Это равенство статуса может быть признано только членами группы, вне группы ее члены могут иметь различный социальный статус. Подобная практика благотворно влияет на развитие индивидуального опыта и эмоционального состояния людей. Наличие взаимоотношений, основанных на признании равенства членов группы характеризует здоровую организацию и способствует более эффективному решению проблем.
10. Группа создает благоприятные условия для решения проблем. Групповое обсуждение проблемы позволяет обеспечить более широкий набор альтернатив, включая инновационные решения, и найти наиболее оптимальное решение.

Согласно Мак Лэйша, Матерсона и Ванд Парка,  взаимодействие членов группы в рамках групповой работы включает в себя следующие элементы:

• аффективные или эмоциональные компоненты поведения;
• познавательные или интеллектуальные компоненты;
• невербальные или многоязыковые компоненты;
• компоненты содержания общения;
• социологические или сегменты поведения, определяемого личностными связями.

В контексте управления инновациями повышается значение вовлечения большего числа сотрудников в процесс разработки и принятия решений, а также привлечения их опыта, знаний и идей для поиска улучшений и решения задач, что за собой влечет увеличение количества групповых форм работы в организациях. В этой связи применение инновационных методов организации групповой работы будут определять эффективность совещаний, собраний и других групповых форм работ в организациях и влиять на групповую и организационную производительность.

В управленческой деятельности совещания, планерки, встречи рабочих и проектных групп и другие формы групповых обсуждений занимают много времени, а у топ-менеджмента на это уходит более 50% рабочего времени. Как обстоят дела с групповыми формами работы и обсуждений в российских организациях в настоящее время?

Проведенное нами исследование показало, что большинство сотрудников и менеджеров различных компаний при ответе на вопрос «Как вы оцениваете эффективность совещаний и других групповых форм обсуждений в которых вы участвуете?», оценивали эффективность как низкую или ниже среднего. А на вопрос «С какими трудностями сталкиваются участники групповых обсуждений и совещаний в организации?» получили очень похожие списки ответов, включающие следующие пункты:  

• время тратится в пустую (повторяемся, много говорим, неподготовлены, меня все эти вопросы не касаются, время затягивается…)
• забалтывается программа, участники переключаются на смежные или отвлеченные вопросы
• некоторые люди доминируют как в обсуждении, так и в принятии решений
• часть людей отсиживаются, отмалчиваются
• происходит выяснение отношений между участниками
• решения не принимаются
• не понятно зачем нас позвали, если все решения уже известны
• встреча и участники не подготовлены …

После таких совещаний и обсуждений люди часто чувствовали неэффективность и неудовлетворенность.  

Попробуйте представить себе другую картину: на совещании все включены и активно участвуют в обсуждении, быстрое движение по повестке дня, участники активно перемещаются по помещению и фиксируют решения на доске или флипчарте, почти совсем не задерживаются от запланированного времени окончания. При выходе с совещания люди идут энергично, активно общаясь друг с другом, улыбаются… Как достичь такого эффекта? Что необходимо сделать, чтобы совещания были эффективными: достигали своих целей и участники были бы удовлетворены как результатом, так и процессом и с радостью шли реализовывать решения?

Сегодня в ходе совещаний и групповых обсуждений основной акцент делается на целях и задачах, а самому процессу совещаний и обсуждений уделяется слишком мало внимания. Все говорят о задачах, что нужно решить, какие вопросы рассмотреть, но практически никто не предлагает формы, процесс – как будем исследовать проблемы, каким способом будем создавать, выбирать и принимать решения. 

И здесь хочется сравнить процесс совещания с производственным процессом на заводе. На производстве для получения продукции берется сырье и в ходе определенного производственного процесса мы получаем продукцию. Менеджеры на производстве в первую очередь контролируют процесс, который если отлажен – то дает стабильные результаты. В производстве продукции акцент ставится на эффективности процесса. В производстве решений на совещаниях ситуация очень похожая. Мы берем сырье-идеи, мнения и перерабатываем их в решения. И производство решений является тем же самым процессом, и чтобы получить решения, предложения, планы, нужно создавать разные процессы для их получения. И менеджеры ведущие совещания и обсуждения также должны фокусироваться на процессе для получения хороших результатов. 

И как на производстве продукции, при производстве и принятии решений у нас есть исходный материал (сырье) – идеи, мнения, которые потом приводят к решениям, и также имеются отходы (растраты ресурсов). Пустая растрата – это когда сидят люди, сказать им нечего, и они знают, что не нужны на этом совещании, но по долгу службы – обязаны быть здесь. И они присутствуют и не вносят никакого вклада, таким образом мы впустую тратим наши ресурсы (выброшенные идеи, время и энергия). Люди позволяют очень много отходов при производстве решений и недостаточно отдают себе отчет, сколько они теряют.

Отличие между производством продукции и производством решений состоит в том, что каждый раз разные проблемы и задачи стоят перед встречами и совещаниями, разные наборы людей участвуют, и соответственно нам нужно использовать разные процессы, методы и форматы групповой работы. 

В идеале, при производстве решений мы берем сырье (идеи и мысли) перерабатываем в завершенный продукт с минимумом растраты усилий (отходов) и с максимальной эффективностью имеющихся человеческих и временных ресурсов. Встают вопросы, как отладить процесс создания решений, сделать его эффективным и без отходным? И какие формы и методы процесса использовать, чтобы получать лучшие решения различного типа задач?

Для создания эффективных процессов групповых обсуждений и принятий решений применяют современная технология фасилитации.

Фасилитация – это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности  групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала.  Фасилитация необходима там, где люди стремятся достигнуть общей цели в командной работе, проектной группе, в ходе совещания. Другое определение фасилитации дал Роджер Шварц, по его мнению «Групповая фасилитация это процесс, в котором человек, выбор которого приемлем для всех членов группы, который достаточно нейтрален и у которого нет достаточной власти для принятия решений, диагностирует необходимость и вмешивается, чтобы помочь группе в выявлении и разрешении проблем и в принятии решений для увеличения эффективности группы» 

Таким образом, чтобы прийти к конструктивным решениям, процессом обсуждения и групповой работы необходимо управлять и координировать действия участников совещания, встречи. Такой процесс осуществляет фасилитатор, который управляет процессом, вовлекает участников и структурирует работу группы. Фасилитатором (от англ. facilitate – делать действие или процесс более простым) часто называют ведущего, основная задача которого состоит в стимулировании и направлении процесса поиска и анализа информации, принятии решений участниками групповой работы.  Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенное задачу, а тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми и владеет специальными техниками, которые позволяют группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки. 

Фасилитатор отвечает за процесс, группа – за содержание. Содержание — фактические идеи, предложения и решения, которые рождаются во время группового обсуждения. Это то, над чем работают участники, чтобы достигнуть цели. Процесс — ход совместной работы группы, это то, как группа решает проблему. 

Выделяют различные виды фасилитации: 

1. Фасилитация при проведении рабочих совещаний (meeting facilitation).
2. Фасилитация рабочих групп и команд (team facilitation).
3. Фасилитация организационных изменений (organisational facilitation).
4. Фасилитация изменений на уровне макроэкономических, политических и социальных систем и сетей (system/network facilitation).

В настоящей главе мы рассматриваем в большей степени процесс, методы и техники, относящиеся к первому и второму видам фасилитации.

Организация эффективного процесса обсуждения и принятия решений

Для создания эффективного процесса выработки решений нам необходим фасилитатор, который будет управлять всем процессом. В зону его влияния входят следующие аспекты:

• учет этапов совещания; 
• фокусировка группы на теме и цели; 
• сбор информации и мнений; 
• фиксация результатов группового обсуждения и визуализация для понимания; 
• достижение консенсуса и принятие решений; 
• управление групповой динамикой (создание рабочей атмосферы, вовлечение каждого участника, управление неконструктивным поведением, поддержание энергии в группе).

Остановимся поподробнее на вышеперечисленных аспектах.

Основные этапы процесса совещания и группового обсуждения просты, как и в любом художественном произведении в совещании есть этапы: Подготовки, Открытия, Основной рабочей части, Завершение. Мы здесь не будем говорить о подготовке, открытии и завершении, хотя все это очень важные и необходимые части для процесса. Поговорим о рабочей части, где разворачиваются основные техники фасилитации, происходит обсуждение и формирование решения. 

Фокусировка группы

Задача фасилитатора – установить в начале курс, маршрут по которому пойдет группа и избегать отходов от него. По ходу всего обсуждения напоминать о цели и обозначать как данная активность и техника приближает нас к достижению результата; проводить промежуточные итоги; четко давать инструкции каким способом сейчас группа будет обсуждать, работать и контролировать время и выполнение заданий. При отклонении группы от заданной темы важно возвращать ее обратно к цели, а возникающие  побочные вопросы перенаправлять и фиксировать для отдельного обсуждения 

Фиксация результатов обсуждений, работы

Фиксируйте обсуждение и делайте мысли и высказывания достоянием все группы, это поможет общему пониманию и продвижению группы по обсуждаемым вопросам. Существуют разные способы фиксации – фасилитатор или один из участников пишет на карточках или флипчарте, участники сами фиксируют свои мысли на карточках и затем их вывешивают на модерационных досках. Здесь существует правило, что важно писать ближе к высказыванию – то что сказал человек, а если  уточняете, то попросите человека самого это сделать. Используйте визуализацию (картинки, образы), один из современных развивающихся методов – визуальные графические шаблоны, которые подготавливаются заранее, а по ходу совещания в них вносится результаты обсуждений.

Визуализация дискуссии и ее результатов способствуют лучшему общему пониманию, фокусировки внимания участников, возможности в любой момент обратиться в написанному, а также  созданные визуальные картинки являются якорями и позволяют лучше запоминать.

Сбор информации и мнений

На этапе сбора информации и мнений мы выявляем индивидуальные  мнения по обсуждаемой теме, собираем все аспекты, которые значимы для участников по вопросу. И на этом этапе очень важно вовлечь каждого участника в действие и обсуждения для получения от каждого вклада. Ведь по исследованию, проведенному в Гамбургском университете , оказалось, что чем выше качество индивидуального вклада, касательно рассматриваемой темы в начале группового взаимодействия, и чем более разносторонен и независим индивидуальный вклад, тем выше будет групповая производительность. Таким образом, высококачественный индивидуальный вклад оказывает влияние на конечное решение группы.

Существует много различных техник для сбора информации: использование разного типа вопросов, мозговой штурм (разные техники брейнсторминга), сбор индивидуальных мнений с помощью модерационных карт и их группирование, чтобы разбить на категории, ранжирование – для выявления важности. Для менеджеров и фасилитаторов, ведущих совещания и групповые обсуждения важно знать различные методы и техники фасилитации, и когда и как их использовать.

Создание консенсуса  

Задача фасилитатора создать процесс, который будет фокусироваться на достижении консенсуса. Консенсус, это не тогда когда все соглашаются, но когда участники согласны согласиться («я могу с этим жить и поддерживаю это»).

Многие люди приходят на обсуждение в разными взглядами по обсуждаемому вопросу. Необходимо создать такой процесс и условия, чтобы люди друг друга услышали, осознали что стоит за разными мнениями и позициями, поняли аргументы друг друга, проанализировали альтернативы и другие возможные решения. Фасилитатор контролирует процесс достижения консенсуса, и если в ходе обсуждения возникает спор, обсуждение становится эмоциональным, слишком много времени теряется, то нужно использовать техники вмешательства и помогать группе.

Чтобы помочь группе достичь консенсуса фасилитатор будет :

• Выявлять моменты согласия
• Переформулировать высказывания, чтобы подчеркнуть общность идей
• Исследовать цели отдельных участников
• Подталкивать людей исходить от идей других
• Проверять истинность консенсуса, не является ли он конформизмом (действительно и все согласны)
• Проверять соответствует ли консенсус задаче

Управление динамикой группы 

Поскольку мы и имеем дело с группой индивидов, то мы сталкиваемся и работаем с двумя реальностями: индивиды (со своими личностными особенностями, мотивацией, интересами) и внутригрупповые процессы и эффекты (позиционирование, лидерство, коммуникация, группирование, конформизм, конфликты и др.).

Фасилитатор будет работать с неконструктивном поведением отдельных участников и группы. Неконструктивное поведение – это любое действие участника, осознанно или неосознанно проявляющее неудовольствие используемым процессом, содержанием совещания или внешним фактором, не относящимся к сессии . И здесь действия фасилитатора: осознанное предотвращение, раннее выявление, четкое разрешение! Ведь задача фасилитатора создать конструктивный процесс обсуждения, а любое неконструктивное поведение разрушает его, отвлекает группу и не дает возможности двигаться к решению вопросов. В арсенале фасилитатора должны иметься техники вмешательства и возвращения группы и отдельных участников к работе, причем верх мастерства – когда из неконструктивного участника вы делаете вовлеченного и активного.

Еще один аспект управления групповой динамикой – поддержание высокой энергии на совещании. Высокая энергия заряжает тему и вовлекает участников в активную работу. Поэтому вы как фасилитатор задавайте темп и ритм дискуссии, делайте перерывы в работе, а также учитывайте естественные провалы энергии по времени (середина утра, после обеда, середина вечера). В периоды спада энергии в группе проводите интерактивные действия – командообразующие упражнения, работу в малых группах, в парах, высоко динамичные методы фасилитации с перемещениями. Избегайте монологов, презентаций, творческих упражнений.

Существует множество различных методов и техник, которые можно использовать в совещаниях и обсуждениях для организации правильного процесса выработки решений и получения качественных результатов. Эти методы нужно знать и подбирать в соответствии с целью предстоящего совещания, условий (времени, места, специфики), участников. 

Существуют разные классификации методов, приведем примеры нескольких:

• Методы и техники для решения определенных задач (Сбор информации, Анализ проблем, Генерация идей, Выработка и оценка вариантов решения, Достижение консенсуса и принятие решений, Планирование действий)
• Методы для работы с малыми группами (от 3-15 чел.) и большими группами (от 15 чел. и до 1000)
• Методы с четко-структурированным процессом (пошагово прописаны активности в методе и получаемые результаты) или методы с неструктурируемым самоорганизующимся процессом (например, Open Space или Динамическая фасилитация). 
• Методы по типу выполнения техник и методов фасилитации (как людей применяем к процессу) (ВСЕ; ГРУППА; ВСЕ ОДНОМУ; ОДИН ВСЕМ)

Последняя классификация требует большего пояснения, остановимся на ней. Классификация предложена Тони Манном :

«Все» – каждый человек работает самостоятельно, выполняет задание и использует заданную технику/метод

«Группа»– группа работает вместе, делая задание и используя заданную технику/метод

«Все одному» – все адресуют свой вклад одному человеку, который  использует заданную технику/метод

«Один всем» – один выполняет задание для или от имени всех остальных (таб.17.1).

Таб. 17.1. Сравнение типов фасилитаций по типу выполнения техник

На сегодняшний день существует большое разнообразие методов и техник фасилитации, эксперты из международной ассоциации фасилитаторов IAF насчитали более пятисот различных методов фасилитации. 

При этом в практике организации групповой работы и повышения эффективности групповых решений наиболее популярными являются методы и техники для сбора информации с целью исследования проблем или генерации идей, и техники, связанные с созданием и принятием решений. Приведем примеры таких методов и техник: 

• Сбор мнений/идей с помощью модерационных карт
• Ментальные карты
• Ранжирование с помощью меток
• «В это же время в следующем году» 
•  Двумерная матричная диаграмма
• «Важное и желаемое»
• Анализ поля сил Курта Левина
• Мировое кафе

Опишем некоторые из обозначенных методов более подробно:

Сбор мнений/идей с помощью модерационных карт

Цель: сбор мнений и идей. Этот метод позволяет выставить мнение/идеи участников группы на общее рассмотрение для изучения и использования затем в процессе.

Когда используется: Можно использовать в тех областях, где нужно исследовать проблему, принимая во внимание большое количество факторов и задач, некоторые из которых могут быть не проявлены. Метод хорошо подходит для проведения сбора мнений, мозгового штурма, анализа проблемы или поиска решения. 

Как применять:

1 фаза. Сбор идей с помощью карточек. Озвучиваете обсуждаемый вопрос или проблему (например: Что вас демотивирует на работе?) и вывешиваете написанный четкими буквами вопрос на доску. Затем просите каждого участника молча и индивидуально ответить на вопрос, может быть несколько вариантов ответа. При этом каждая идея должна быть написана на отдельной карточке, маркером и крупно. Раздаете участникам сессии модерационные карточки и маркеры, просите писать печатными буквами. Собираете карточки и перемешиваете.

2 фаза. Группирование идей (рис.17.1). Фасилитатор знакомит с правилами этой фазы. Он озвучивает и показывает по очереди карты. Если группе не понятно содержание карты, то запрашиваем пояснение у автора, если все понятно, то сразу размещаем. Время на пояснения ограничено 30 секунд. Карточки, близкие по смыслу, размещаем в одну группу. Если мнение группы разделилось по поводу карты, то пишем копию карты и размещаем в их в две группы. Последнее слово за автором. Все конфликты визуализируются.

3 фаза. Присваиваем названия группам. Фасилитатор озвучивает карточки группы и просит придумать общее название этой группы, при этом группа должна прийти к общему решению. Избегайте семантики, если все понимают, что подразумевается под названием, то не спорьте о словах. Если трудно придумать название группы, то разбейте содержимое на две или более частей, и придумайте им названия. Название пишется на карточке круглой или овальной формы и прикрепляется сверху группы карточек. В итоге у вас получится несколько факторов — ключевых ответов на поставленный в начале встречи вопрос. Затем можно провести ранжирование с целью выявления важности выявленных факторов, проблем, решений. 

Ментальные карты (Mind-map )

Автор методики ментальных карт (mind-map) – Тони Бьюзен. 

Цель: сбор информации, генерация и структурирование идей

Когда используется: метод Mind-map (ментальные карты) применяется для углубленного изучения конкретной темы, для выявления связей и отношений.  Можно применять в начале проекта, чтобы составить первое представление о том, что нужно учитывать во время подготовки и реализации проекта. 

Как применять: 

1. В центре доски рисуется большой круг или другая форма с ключевой темой обсуждения. 
2. По команде группа начинает дополнять схему. Фасилитатор фиксирует идеи на доске или это делают участники на картах, а затем их размещают на доске, при этом важно найти сначала главные подтемы, основные линии, исходящие от главной темы. Карта развивается от общего к частному. 
3. К каждой из найденных главных подтем подсоединяют частные аспекты и вопросы. Таким образом, развиваются ветви с побегами.  

В другом варианте проведения метода, можно сначала попросить каждого участника самостоятельно создать свою карту по вопросу обсуждения, а затем создается общая карта (рис.17.2).

Другой вариант работы: использовать ноутбук, проектор и специальную программу, помогающую создавать ментальные карты . Участники обсуждают, а один человек весь ход обсуждения сразу отражает в компьютере, рисуя карту.

Голосование/ранжирование

Цель: Эта техника представляет форму консенсуса, воспринимаемую зрительно. Используется для того, чтобы позволить группе визуально идентифицировать те идеи или проблемы, которые некоторым из участников группы кажутся важными, а также используется при принятии решений.

Когда используется: голосование метками лучше всего использовать, когда требуется взгляд на консенсус. Это может быть когда есть ряд проблем, имеющих различную важность для разных членов группы. В таком случае вам нужен простой метод выявить согласие по общим областям. Голосование используется для принятия решения группой или для получения экспресс — статистики по исследуемому вопросу (рис.17.3). 

Как применять: 

1. Расположите на доске названия факторов, за которые будете голосовать, списком или в виде матрицы. 
2. Раздайте участникам клейкие метки для голосования. Количество меток может быть разным, в зависимости от формы и целей голосования. Если голосуем за самые важные проблемы/ факторы, которые были выявлены на предыдущем этапе обсуждения, то часто такое правило: количество факторов деленное на 2. 
3. Озвучьте вопрос и попросите каждого участника принять решение. Когда все ответили, что уже выбрали, приступайте к голосованию. 
4. Подсчитайте результаты голосования и зафиксируйте места/ рейтинг. Результаты можете вынести на отдельную доску и расставить в порядке убывания, или просто обозначить цифрами мета рейтинга.
5. Попросите участников проанализировать полученную статистику.

 «В это же время в следующем году»  

Цель: создание вариантов решений

Когда используется: полезно использовать данную технику когда барьеры для изменений кажутся непреодолимыми или когда у группы низка уверенность.

Как применять: 

1. 
   Просим участников представить, что сейчас – то же время, только через год. И все наши желания осуществились. Каждый из бизнес- планов реализован и миссия стала реальностью. Давайте взглянем назад и опишем как мы этого добились. Что произошло в это время, что позволило нашим планам осуществиться. Используйте прошедшее время.  
2. Распределитесь на малые группы и проведите обсуждение этих вопросов. 
3. Попросите каждую группу презентовать свою историю, как мы это сделали остальным. 
4. Зафиксируйте варианты решений, прозвучавшие в каждой истории и оцените их.

Двумерная матричная диаграмма 

Цель: оценка вариантов и принятие решений

Когда использовать: метод служит для наглядного представления ситуаций, которые определяются двумя решающими факторами. Прекрасно подходит для сравнения, расстановки приоритетов или оценки вариантов идей, решений. Примеры осей: 

1. Возможность применения/ важность для организации — при анализе предложений, разработок.
2. Цена/качество – при сравнительном анализе конкурентов 
3. Реализуемость/ эффективность – оценка идей
4. Дальность эффектов/ качество эффектов (позитивные/негативные) — прогнозирование вторичных эффектов (матрица последствий).
5. Анализ риска – уровень награды/ уровень риска и другие.

Как применять:

1. Группе представляется диаграмма, объясняется смысл ее осей.
2. Ставится задание для группы оценить по предложенным факторам и разместить все выявленные ранее проблемы или предложенные решения на данной диаграмме.
3. Обозревается и анализируется полученный результат, отбираются факторы, проблемы или решения для дальнейшей работы.

«Важное и желаемое» 

Цель: оценка вариантов и принятие решения.  Помочь группе оценить применимость потенциальных решений, сценариев.

Когда использовать: обычно технику применяют когда уже выявлены самые важные проблемы или сформированы варианты решений.

Как применять:

1. Попросите группу перечислить критерии, которым бы они хотели чтобы соответствовал идеальный сценарий/вариант. Здесь важно отслеживать, чтобы участники не занимались поиском решений, а выписывали критерии.
2. Попросите группу распределить выписанные критерии на важные (должны быть выполнимы) и желаемые (хорошо бы, чтобы были выполнены).  
3. Создайте таблицу критериев (Таб. 17.2) и впишите в нее возможные предложения/варианты.
4. 
   Попросите группу оценить каждое предложение по всем критериям и отметить в таблице «+» — если предложение удовлетворяет критерию, «х»- если предложение не удовлетворяет критерию.
5. 
   Уберите те варианты предложений/ решений, где есть крестик по какому-либо важному критерию.
6. 
   Попросите группу суммировать галочки и крестики по каждому предложению и прийти к итоговому решению.

Таб. 17.2. Оценка предложений по важным и желательным критериям.

Анализ поля сил Курта Левина

Анализ силового поля – техника управления, разработанная Куртом Левиным для диагностики ситуации.

К. Левин полагал, что в каждой ситуации одновременно действуют движущие и сдерживающие силы, которые влияют на любое изменение (рис.17.4). Движущие силы стремятся начать изменения, поддерживают их. Сдерживающие силы – силы, стремящиеся ограничить воздействие движущих сил.

Цель: выявление сил, которые помогают и мешают изменению, проблеме, ситуации или решению. 

Когда использовать: при оценка изменений, принимаемых решений, при планировании реализации решений, программ изменений. Полезна при оценивании легкости или сложности выполнения конкретных действий, помогает в планировании по преодолении барьеров внедрения. 

Как применять:

1. Обозначьте вопрос для анализа (конкретное изменение, происходящее в Вашей организации или решение, которое планируется внедрять. Например: «Внедрение электронно документооборота в компании»)
2. Проанализируйте изменения, отвечая на вопросы:
1. Что содействует изменениям?
2. Что мешает проведению изменений?
3. Как уменьшить силы сопротивления? 
4. Как увеличить силы содействия изменениям?

3. Выберите, что вы будете реализовывать. Можно использовать способ ранжирования.
4. Создайте план действий.  

 Мировое кафе (The World Café) 

Цель: сбор информации, обмен мнениями большого числа людей.

Когда использовать: «The World Café» – способ создать живую дискуссию, касающуюся вопросов основной темы совещания или конференции. Метод применяется для больших групп для обсуждения комплексного вопроса, актуального для организации (например, принятие корпоративных ценностей или разработка программы «Управление талантами»). 

Как применять:  

1. Заранее определены и согласованы основная тема обсуждения и подтемы/вопросы обсуждения на столах (3–5 подтем).
2. Участники распределяются по группам, представляются основная тема обсуждений и вопросы, которые будут обсуждаться на столах.
3. Предлагается отдельным участникам взять на себя роль «хозяина» круглого стола, к которому будут приходить в гости группы (кому тема интересна и он готов все время в ней работать).
4. Участники расходятся по круглым столам и обсуждают обозначенный там вопрос. «Хозяин» – фиксирует все озвученные идеи на листе флипчарта. Затем участники встают и идут за другой стол, а «хозяева» остаются за своим столом постоянно.
5. При приходе следующей группы за круглый стол, хозяин кратко рассказывает, что было и какие идеи озвучила предыдущая группа (ы). Дальше участники беседуют на заявленную тему, а хозяин все фиксирует.
6. Проходит несколько раундов работы со сменой столов группами (3-5 раундов).
7. Подведение итогов – «хозяева» круглых столов резюмируют дискуссии за своими столами на всех участников. Возможен дополнительный этап с отбором и оценкой идей.

Итак, динамика современного рынка требует от организаций высокой гибкости и постоянных внутренних изменений, готовности к саморазвитию, что влечет за собой привлечение все большего числа сотрудников для решения проблем и создания новых идеи. Групповые формы работы, такие как совещания, митинги, стратегические сессии, рабочие и проектные группы все больше рабочего времени занимают у сотрудников и менеджеров организаций.  И поэтому современным лидерам и руководителям просто необходимо уметь создавать процессы производства решений в ходе групповой работы для получения качественных результатов и разработки инновационных продуктов. Изучение технологии фасилитации и инновационных методов групповой работы позволит современным лидерам и руководителям создавать эффективные процессы  исследования проблем, создания и принятия решений, получать максимальную производительность от своих групп, а также использовать широкий арсенал методов и техник фасилитации групповой работы для решения различных типов задач, а не зацикливаться на привычных или «любимых» методах групповых обсуждений.

С внедрением технологии фасилитации и института фасилитаторов в организациях совещания и групповые формы обсуждений и работы становятся более качественными: быстрыми, эффективными, креативными и приносящими удовольствие участникам как от процесса, так и от результата. Это сильно влияет на групповую производительность и качество групповых решений, и как следствие на эффективность организации в целом. При этом в организации происходит изменение корпоративной культуры, от  вертикальной и иерархичной переход к более горизонтальной, так как фасилитация это демократичный подход, позволяющий  вовлекать сотрудников к исследованию проблем и выработке решений. В организациях, использующих фасилитацию групповой работы, активно развивается культура участия и диалога, что является неотъемлемой предпосылкой создания инновационной среды в организации и будущей прибыли.

Список литературы:

Brown J., Isaacs D., «The World Café», San Francisco: Berrett-Koehler Publishers Inc., 2005

Burgoon M., Heston J.K., McCroskey J. «Small Group Communication. A Functional Approach». Holt, Rinehart & Winson, Inc., 1974

Buzan Т., «Mind Maps for Business: Revolutionise Your Business Thinking and Practice», Prentice Hall, 2010

Girdham M. «Interpersonal Skills at Work. 2d ed». London: Prentice Hall, 1990

Jaques D. (1996) «Learning In Groups», London, Kogan Page, 1996

McLeish J. Matherson, Wand Park J. «The Psychology of the Learning Group», Hutchinson, London, 1973.

Mann T. «Facilitation – a Manual of Models, Tools and Techniques for effective group working», Resource Productions, 2007

Schwarz R. «The Skilled Facilitator: A Comprehensive Resource for Consultants, Facilitators, Managers, Trainers, and Coaches», Jossey-Bass, 2002 

Townsend J., Donovan P. «The facilitator’s pocketbook», Management Pocketbooks Ltd, 2009

Wilkinson M. «The Secrets of Facilitation: The S.M.A.R.T. Guide to Getting Results With Groups», Jossey-Bass, 2004

 Эдмюллер А., Вильгельм Т., «Модерация: искусство проведения заседаний, конференций, семинаров», Омега-Л, Москва, 2007 г.

Дудорова Л.Ю., статья «Фасилитация корпоративных мероприятий» в журнале «Корпоративная культура» 05/ 2009

http://www.thinkbuzan.com

www.iaf-world.org (сайт международной ассоциации фасилитаторов IAF)

www.iaf-methods.ru (сайт методов фасилитации IAF)

www.uni-hamburg.de/fachbereiche-einrichtungen/fb16/absozpsy/HAFOS-52.pdf

Пособие по методу Динамической фасилитации

Динамической фасилитации

Джима Рафа

Автор Роза Зубизаррета

©2006 Роза Зубизаррета

Перевод – консалтинговая компания «Имидж персонал».

Бесплатное использование данного пособия разрешается

только в некоммерческих образовательных целях.

В любом другом случае пожалуйста свяжитесь с автором пособия.

Содержание

1. Основы
   1. Введение
   2. Для кого предназначено это пособие?
   3. Взаимоотношение между теорией и практикой
   4. История и общее представление динамической фасилитации
   5. Сходства и различия  с другими подходами

2. Основные элементы роли фасилитатора
1. Что мы понимаем под «настоящим слушанием»
2. Доверять и поддерживать  самоорганизацию группы
3. Запись вклада участников
4. Как использовать перечни для поддержания хода работы
5. Различие между  динамической фасилитацией и мозговым штурмом

3. Приступая к работе
1. «Перескочить к делу» как способ начать обсуждение
2. Введение в процесс
3. Что насчет «базовых правил?»

4. Ключевые аспекты начальной стадии
1. Приветствовать «первичные решения»
2. Приветствовать опасения и новые формулировки проблем
3. 
   Работа с отстаиванием участниками своих позиций
4. Вытягивание расхождения группы

5. Переходная и промежуточная стадии
1. Что делать чтобы произошло схождение взглядов
2. Помогая группам преодолеть неприятную стадию
3. Оставаться в креативном процессе
4. Каждое достижение как новая отправная точка
5. Кажущееся схождение
6. Встреча умов и сердец
7. Давать волю и позволять

6. Завершающие стадии и что следует после
1. Завершающие стадии обсуждения
2. Создание листов с результатами и закладками
3. Работа с перечнями

7. Применение
1. Когда может применяться динамическая фасилитация?
2. Исследование более широкого контекста

8. Литература

Введение

В книге «Обещание медиации» авторы Буш и Фольджер отмечают, что многие специалисты, занимающиеся медиацией, интуитивно начали применять трансформативный подход задолго до того как они выпустили свою основополагающую книгу, в которой описывается теория и практика трансформативной медиации, «Transformative Mediation» (1994, 2004).

Подобным же образом, я хочу признать что многие из тех, кто занимается фасилитацией, уже интуитивно практикуют трансформационный, эмерджентный подход (процесс где сложные системы вырастают из множества простых интеракций), в том как они помогают группам направлять усилия на решение конкретных вопросов. По сути то, что они делают, в некоторых аспектах очень схоже с тем, что описывается в данном пособии.

И все же Джим Раф был одним из первых, кто начал однозначно определять и обучать тому трансформационному подходу к групповой фасилитации, который он называет Динамической фасилитацией.

Эта работа зародилась в сфере промышленности, с целью помочь производственным бригадам находить креативные решения для практических и организационных задач, включая те, которые очень глубоко касаются людей или несут эмоциональный заряд.

В то же время, практики, использующие этот подход, обнаружили что его можно эффективно применять для работы с широким спектром заботящих людей вопросов. В последние двенадцать лет участники семинаров Джима учились Динамической фасилитации, выступая фасилитаторами обсуждений в малых группах на темы, посвященные целому ряду проблем, включая бездомность, наркотики, кризис здравоохранения и так далее. В ходе этой практики мы узнали много о том, какие возможности открывает этот подход чтобы помочь группам обращаться к решению общественных и социальных вопросов.

По предложению Джима и при его поддержке, я написала это пособие, стремясь сделать Динамическую фасилитацию доступной для всех. От всех нас, от одного из видов живых существ в нашем мире, сегодня требуется как можно шире делиться нашими инструментами; поэтому мы хотим сделать эту работу доступной настолько широкому кругу людей, как только возможно

Вас может заинтересовать эта работа, если вы:

• Профессиональный фасилитатор, медиатор, или консультант, и желаете расширить ваш ассортимент способов работы с группами
• Непрофессионал, который хочет научиться содействовать креативному групповому обсуждению и/или настоящим групповым прорывам
• Тот, кто занимается изучением процессов самоорганизации, креативности, коллективного сознания и трансформативного процесса.

Несмотря на то, что многие профессиональные фасилитаторы уже оценили этот метод и сочли его необычайно полезным, нам бы хотелось увидеть как Динамическая фасилитация станет движением непрофессионалов. Мы верим что это возможно, учитывая то что в нашей культуре есть множество людей, которые занимались развитием базовых навыков, которые нам представляются основополагающими для такогsо подхода к фасилитации.

Эти базовые навыки включают следующее:

1. Умение хорошо слушать других;
2. Способность не вставать на чью-то сторону, но зато вставать на все стороны сразу;
3. Способность доверять, открывать дорогу и самому следовать процессу вырастания знания
4. Достаточное умение владеть собой, чтобы суметь «уйти с дороги»

Многие непрофессионалы, которые занимались самоусовершенствованием, личным развитием, и духовным ростом, создали для себя прочную основу из этих навыков. Динамическая фасилитация открывает способ, как можно применить эти навыки для того, чтобы помочь группам испытать трансформационную силу порождающего новое знание обсуждения.

Разумеется, для профессиональной практики Динамической фасилитации полезно иметь набор взаимодополняющих навыков консультанта, которые не являются предметом этого руководства. Для того чтобы поддержать устойчивое развитие, недостаточно просто помогать группе вовлечься в творческий и трансформационный процесс. Каждая группа составляет часть большей организации или сети. Это значит что от нас требуется способность работать с большей системой в целом.

Динамическая фасилитация – это отличающийся от других, действенный подход к фасилитации групповой работы, который может помогать группам вместе находить креативные, практичные и элегантные решения сложных вопросов. Этим пособием мы хотим помочь вам не только понять этот подход, но и получить возможность использовать его.

В то же самое время, если повторить запоминающиеся слова Курта Левина, «нет ничего более практического чем хорошая теория». Если мы понимаем, как что-то работает, то мы можем творчески адаптировать процесс, решить когда и где его использовать, и даже улучшить его. С другой стороны, если мы будем просто «следовать рецепту», может случиться что у нас выпадет один из ключевых компонентов и мы не будем понимать, почему не получаем желаемого результата.

Поэтому-то это руководство включает не только инструкции, но также и объяснение более глубоких принципов, в той мере, как их понимаю я. Я не прошу, чтобы вы просто поверили в любой из этих взглядов или предлагаемых здесь философских подходов. Тем не менее, я рекомендую вам попробовать их и использовать их в качестве рабочей гипотезы.

Одно из основных допущений этой работы – то, что позиция или взгляды фасилитатора есть неотъемлемая часть этой практики. В это входит:

• Как мы понимаем себя и друг друга,
• Наше понимание своей роли как фасилитатора,
• Наша способность доверять собственному процессу группы.

Все они, разумеется, взаимосвязаны. Наше понимание включает не только то, что нам открывается внутри себя или в диалоге наедине друг с другом, но также и то, что нам открывается всем вместе в группе.

Этот принцип влияет на то, как мы преподаем Динамическую фасилитацию. Когда мы ведем семинар, мы не просто предлагаем набор методов. Вместо этого мы ведем за собой основанный на опыте процесс, смысл которого – помочь участникам расширить свое понимание того, чего возможно добиться в группах. В той мере, в какой нам это удается, этот опыт вселяет в участников достаточно уверенности, чтобы продолжить практиковать самостоятельно, и приобретать дополнительный опыт, который подтвердит и углубит их представление о том, что может быть возможно.

Джим Раф впервые создал динамическую фасилитацию в ходе работы консультантом по качеству на лесопильном заводе с командами работников на повременной оплате, как способ помочь рабочим коллективам обратиться к решению вопросов, кажущихся неразрешимыми. Он придумал процесс чтобы помочь командам открыть свой творческий потенциал и найти практические решения через коллективные «Ага!»-моменты, также называемые нами «прорывами» (Rough, 2002, 1997, 1992, 1991.)

Одной из характерных черт этого подхода является легкость последующего доведения до конца принятых решений, которые «вызрели» в ходе такой работы. Вопрос их реализации редко становится проблемой благодаря высокому уровню энергии и причастности, сопровождающему открытия, к которым группа пришла совместно.

Когда Джим начал преподавать, дальнейшее применение техники стало очевидным. Поскольку суть работы Динамической фасилитации в том, чтобы вызвать настоящие перемены в уме и сердце, Джим не захотел использовать симулирующие сценарии. А так как участники его семинаров пришли из самых разных сфер, единственные «настоящие проблемы», оказавшиеся общими для всех, были масштабные проблемы человечества. Поэтому Джим начал предлагать ученикам провести групповую работу по человеческим проблемам, таким как бездомность, СПИД, проблема абортов, и так далее, чтобы практиковаться в навыках фасилитации в ходе семинаров.

Полезность такого процесса для проведения обсуждения по сложным социальным проблемам вскоре стала очевидной. Одной из сильных сторон Динамической фасилитации в этой области является возможность работать с участниками «как они есть». Этот подход не требует, чтобы люди придерживались каких-то основных правил, и не требует от участников изучения новых способов коммуникации, позволяющих принять участие в обсуждении. Вместо этого фасилитатор, исполняющий очень активную, но при этом недирективную роль, приветствует отстаивание своей позиции со стороны участников, и в то же время создает поле для трансформации

Существует вполне понятное беспокойство в среде некоторых «прогрессивных» консультантов в отношении фасилитатор-зависимых подходов. Динамическая фасилитация действительно требует кого-то, активно выступающего в роли фасилитатора или назначенного слушателя. С другой стороны, простота этой роли означает, что и непрофессионалов легко можно обучить «создавать пространство», необходимое для работы этого процесса. На самом деле, новичкам часто дается понять процесс легче, чем опытным консультантам.

В сфере личностного развития существует много эффективных моделей самопомощи, основанных на взаимной поддержке, в которых люди учатся по очереди выполнять функцию слушателя для другого. Наш опыт работы с Динамической фасилитацией дает нам основания полагать, что сетевое фасилитирование, которое все ведут поочередно, вполне возможно, и подготовленные непрофессионалы могут, сменяясь, эффективно выполнять функции фасилитатора для группы. Мы надеемся, что это руководство станет шагом в этом направлении.

Хотя процесс сам по себе не сложен, самая большая проблема для фасилитатора состоит в том, чтобы научиться полностью другому отношению, чем то, которое обычно принято использовать, когда пытаются «управлять» процессом обсуждения. В Динамической фасилитации мы не пытаемся убедить участников «придерживаться темы». Вместо этого, участникам предлагается обратиться к тому вопросу, который вызывает наибольшее беспокойство у них в данный момент. Я часто сравниваю этот опыт с семьей, сидящей за обеденным столом и собирающей очень большой паззл. Кто-то занимается облаками, кто-то линией деревьев, а еще кто-то собирает здание. Однако по мере того, как каждый участник делает свой кусок, общая картина становится все более ясной.

Несмотря на то, что фасилитатор не пытается вести процесс или управлять им, он или она все время работает, внимательно выслушивая каждого участника по очереди и вытягивая его или ее вклад. Кроме того, фасилитатор создает общую карту, записывая все различные идеи, точки зрения, формулировки вопросов и опасения.

После того как все участники проходят через стадию, где их полностью выслушали, их фокус внимания естественным образом начинает расширяться. Вместо необходимости оставаться четко сфокусированным на своей первоначальной точке зрения, их внимание теперь свободно для изучения на более широкую открывающейся картины. У каждого начинает проявляться заложенное в него стремление обнаруживать значащие паттерны, осмысливать противоречивую информацию и создавать новые возможности, и участники начинают зажигаться творческими усилиями друг друга.

На протяжении всего процесса фасилитатор поощряет разнообразие точек зрения. Он или она создает пространство не только для новых идей, но также и для опасений по поводу решений, предложенных другими. В творческое пространство включено все. В результате, когда возникают коллективные «Ага!», они уже сформированы и уточнены работающим в полную силу коллективным мышлением.

Пожалуй, наиболее важно то, что участники естественным образом начинают все больше испытывать интерес и приветствовать расхождения по мере развития процесса, ведь они уже начали ощущать что эти расхождения открывают богатый источник большего творческого потенциала. Уникальная и индивидуальная точка зрения каждого участника вносит свой вклад в богатство общего совместного опыта.

Большинство подходов, разработанных чтобы помочь группам обратиться к практическим трудностям и проблемам, не используют процесс зарождения знания. Вместо этого они имеют тенденцию опираться на структурированные повестки дня, предопределенные последовательности шагов, и согласованные решения. Динамическая фасилитация практикует иной подход, побуждая участников оставаться в рамках творческого процесса, в котором могут возникать групповые «Ага!»-моменты.

Существуют и другие методы групповой фасилитации, которые также следуют процессу зарождения знания, например диалог Бома, или Т-группы. Фасилитаторы, работающие в рамках таких процессов, также полностью воздерживаются от ведения группы по какому-то набору шагов, или поддержания консенсуса. Однако эти подходы разрабатывались не с целью работы с практическими проблемами, и не очень хорошо подходят для этого.

В диалоге Бома главная цель группы состоит в том, чтобы развить более глубокое понимание природы интеллектуального процесса. В T-группах цель состоит в том, чтобы развить межличностное понимание. В противоположность этому, цель Динамической фасилитации состоит в том, чтобы помочь людям обнаружить творческие и практические подходы к трудным задачам. Это может включать все, от «Как нам создать лучшее рабочее место?» до «Как нам решить проблему бездомных в нашем сообществе?».

По ходу достижения новых творческих решений в недирективной среде, люди также обычно достигают лучшего межличностного понимания, и могут даже придти к некоторым осознаниям «о природе мышления». Но хотя все это и возникает как дополнительный бонус, это не то, на что мы делаем упор в нашем методе.

Хотя и заметно отличающаяся в некоторых отношениях, в чем-то Динамическая фасилитация очень похожа на практику Трансформативной медиации (Bush and Folger, 2004). Оба этих подхода используют очень активные интервенции на микро-уровне, суть которых заключается в том чтобы поддержать вклад каждого участника. И, на макро-уровне, оба подхода принципиально воздерживаются от любых попыток «управлять» или пытаться свести позиции воедино, предпочитая «следовать за процессом» вместо того, чтобы направлять его.

Динамическая фасилитация также имеет сильное сходство с техникой Карт общения, компьютеризированного варианта техники «когнитивных карт» (Conklin, 2005).

РОЛИ ФАСИЛИТАТОРА

В Динамической фасилитации основная функция фасилитатора – внимательно слушать, и создавать пространство, в котором каждый участник может быть с вниманием выслушан. Для этого фасилитатор принимает очень активное и содержательное участие в обсуждении, поддерживая эмоциональную защищенность, уникальность точки зрения и творческий вклад каждого участника.

Как уже упоминалось ранее, фасилитатор НЕ ведет группу по каким-то заранее прописанным шагам. Но зато он или она очень сильно вовлечен на «микро-уровне», обеспечивая эмпатию, уважение и поддержку вклада каждого из участников.

Подобные интервенции на «микро-уровне» в Динамической фасилитации включают:

1. Внимательно выслушивать каждого участника, приветствуя их такими, как они есть;
2. Вытягивать каждого участника, приглашая его «говорить еще»;
3. Отражать сказанное, чтобы помочь каждому участнику сильнее связаться с тем, что он или она хочет сказать;
4. Записывать вклад каждого участника

В придачу, фасилитатор

5. Активно защищает вклад каждого участника, следя чтобы участники адресовали критические комментарии фасилитатору, а не друг другу;
6. «Принимает все стороны», ценя вклад каждого участника

Эти интервенции еще будут более полно описаны в данном пособии.

В дополнение ко всему этому, фасилитатор также

7. Приветствует и выявляет расхождение точек зрения, «создавая пространство» для сосуществования противоположных взглядов;
8. Никаким образом не подталкивает к схождению взглядов;
9. Предоставляет группе возможности проверить любые возникающие и становящиеся очевидными схождения взглядов.

Эти последние три пункта могут считаться вмешательствами «макроуровня», так как они имеют отношение к группе в целом. Другая интервенция на «макроуровне» описана в разделе «Создание листов с результатами и закладками», в котором описывается, как сделать закладки по процессу в конце встречи.

В Динамической фасилитации мы поддерживаем развитие процесса самоорганизации группы. Это означает, что мы не ведем группу по какой-то пошаговой последовательности событий, но вместо этого поддерживаем то, как естественным образом разворачивается работа группы. Для некоторых людей это может показаться противоречием понятий. Зачем самоорганизации поддержка?

И тем не менее, если подумать об этом, становится понятно что ничто не может «самоорганизоваться» в отсутствие благоприятных условий. Желудю не нужно объяснять, как превратиться в дуб. Но чтобы сделать это, нужна вода, солнечный свет и воздух, все это в соответствующих количествах. Если он не получает чего-то из этого в достаточном количестве, он не будет расти. Если получает, но в количестве меньше оптимального, он будет расти и чахнуть.

Людям также требуются какие-то базовые условия, чтобы иметь возможность расти. Помимо еды, воды и воздуха, люди также должны ощущать что другие их понимают и уважают за то, кто они есть. Люди также должны чувствовать, что другие ведут себя честно по отношению к ним.

Карл Роджерс, основатель гуманистической психологии, так описывает эти три эмоциональных составляющих для условий роста:

• эмпатия
• не зависящее от условий позитивное внимание, и
• конгруэнтность.

Роджерс считал эти условия «необходимыми и достаточными» для поддержания самоорганизации и роста в различных условиях, от индивидуальной терапии до групп студентов в классе (Rogers, 1983).

Эти три условия являются также одним из ключевых элементов Динамической фасилитации. Когда мы обеспечиваем каждому в группе эмпатию и уважительное внимание, группа в целом способна обнаружить свои собственные творческие и практические ответы на любые сложные задачи, с которыми она сталкивается. Нам не нужно проводить их через «процесс решения проблемы» или давать им ряд «инструментов коммуникации» для того, чтобы пошел процесс самоорганизации. Конечно, эти другие инструменты и процессы могут иметь большое значение в их собственном поле. Однако, если мы станем опираться на них, они могут перекрыть нашу способность довериться естественному течению группы.

В Динамической фасилитации ключевой аспект нашей работы – отражение вклада каждого участника на листах бумаги, как следующий шаг внимательного выслушивания и отражения услышанного. Главная цель этого действия – создание в реальном времени «карты» роста обсуждения, включающей все разнообразие точек зрения, которое есть в группе. В это включаются различные взгляды на то, «в чем реальная проблема», или «о чем мы должны действительно говорить». Также в это включается все, что быстро исправляется, излюбленные «коньки» участников, и творческие идеи, которые участники приносят с собой на обсуждение, а также опасения участников по поводу идей, предложенных другими. Также сюда включаются все данные и информация, которую участники считают относящейся к их опасениям, включая все твердые убеждения, которых они могут придерживаться.

Обобщая, вклад участников может быть определен в терминах одной или нескольких из следующих категорий:

1. Формулировка проблемы или творческая задача: «Как мы можем…»;
2. Предложенное решение;
3. Опасение, относящееся к предложенному решению;
4. Общая информация (Это можно рассматривать как категорию «прочее». Сюда будут относиться высказывания о личных убеждениях участников, так же как и все «внешние» данные).

Фасилитатор не пытается ни управлять порядком, в котором эти вклады возникают, ни удерживать внимание группы на какой-то одной конкретной теме. Вместо этого он или она просто слушает, вытягивает участников, отражает и записывает их вклад на листах бумаги. Каждый лист содержит пронумерованный перечень пунктов. Каждый вклад добавляется в перечень как новый элемент. И поскольку мы записываем вклад каждого участника, каждый список может состоять из множества страниц. Всякий раз, когда мы заполняем лист до конца, мы начинаем новый.

Ведение отдельного перечня для каждой из перечисленных выше категорий дает фасилитатору возможность приветствовать, оценить, и отследить любой вид вклада. Независимо от вопроса, предложение каждого участника может быть добавлено к одному или нескольким из следующих перечней, по одному на каждую из упомянутых выше категорий:

1. Лист «Формулировки проблем/Творческие задачи»
2. Лист «Предложенные решения»
3. Лист «Опасения»
4. Лист «Данные/Точки зрения»

Каждый перечень представляет собой нумерованный список пунктов. Мы не просим группу «придти к решению» по какой-то одной формулировке проблемы. Мы также не просим группу сосредоточить внимание на изучении плюсов и минусов какого-то одного решения. Вместо этого, мы внимательно выслушиваем каждого участника по очереди, и фиксируем все что всплывает – формулировки проблем, решения, беспокойства и прочую информацию.

Наша главная цель – хорошо слушать и вытягивать мнения каждого участника, а не «раскладывать по категориям» чье-то утверждение. По мере того как мы его слушаем, может стать ясным что после того как участник первым делом выскажет опасения по поводу чьей-то идеи, он или она сможет предложить свою идею. Или может быть, что участник действительно хочет предложить совершенно другую формулировку проблемы. («Вот о чем мы действительно должны говорить…»). По мере того как мы слушаем участника, то, что вначале казалось опасением, может оказаться новой идеей, и новой формулировкой проблемы.

Нет необходимости уделять слишком много внимания тому, куда именно поместить конкретный вклад. Если нам не до конца ясно, куда разместить то, что говорит участник, мы всегда можем спросить об этом его самого. Также нет ничего страшного, если что-то будет записано в нескольких местах. Главный смысл четырех листов состоит в том, чтобы создать пространство для вкладов каждого человека, независимо от того, насколько все взгляды расходятся. В том, что мы отражаем, фиксируем и проверяем вклад каждого участника, выражается наше стремление дать участникам возможность найти путь к тому, что они действительно желают сказать, копая глубже их первых попыток и начальных колебаний.

Нумерованные списки – это удобный способ создания пространства, в котором могут сосуществовать противоположные мнения. Вместо того чтобы пытаться примирить разногласия, фасилитатор просто внимательно слушает и создает пространство, добавляя каждый вклад в качестве нового пункта в список.

Фасилитатор старается фиксировать полностью высказывания, или по крайней мере фразы. Полезно использовать как можно больше слов, произнесенных участниками, при этом также прислушиваясь к смыслу сказанного.

Вклад участника принадлежит участнику. Цель списка состоит в ведении достоверной фиксации обсуждения. Поэтому фасилитатор постоянно сверяет с участниками то, что он или она написала, приглашая их предлагать любые необходимые изменения или исправления.

Фасилитатор размещает на стенах все, что он или она записывает, таким образом группа начинает получать более ясную картину всего разнообразия творческих задач, решений, опасений и информации, которые возникли «в этом пространстве».

К этому моменту кто-то уже может поинтересоваться, чем же процесс, который мы здесь описываем, отличается от мозгового штурма? Хотя и мозговой штурм и Динамическая фасилитация разработаны, чтобы помочь людям креативно работать в группе, вот некоторые основные отличия этих двух подходов:

• В Динамической фасилитации мы уделяем время тому, чтобы полностью выслушать каждого человека и стараемся до конца вытянуть из него его точку зрения. Это очень отличается от быстрых темпов традиционного мозгового штурма. Можно сказать, что Динамическая фасилитация пробуждает «креативность сердца», в отличие от «креативности мозга», которую вызывает мозговой штурм.
• В Динамической фасилитации мы приветствуем любые опасения, которые могут возникать у людей в отношении чужих идей и решений. В мозговом штурме для создания атмосферы безопасности участников просят воздерживаться от комментариев по поводу чужих идей и предложений. В Динамической фасилитации мы также создаем условия, чтобы защитить творческий вклад участников, но мы добиваемся этого другим способом, мы просим участников адресовать свои критические замечания фасилитатору, а не другому участнику, и это позволяет нам приветствовать и внимательно выслушивать любые опасения, которые могут возникнуть у участников в отношении идей друг друга.
• В Динамической фасилитации мы поощряем и стараемся сделать так, чтобы участники оставались в творческом пространстве на протяжении всего обсуждения. Во многих техниках фасилитации мозговые штурмы часто используются как техника стимулирования творческого мышления на ранней стадии обсуждения, а дальше фасилитатор привлекает другие методы, чтобы помочь группе «двинуться» к соглашению. В отличие от этого, Динамическая фасилитация использует полностью другой подход. Вне зависимости от того, находимся ли мы в начале обсуждения или близко к завершению, наш подход последователен: мы приветствуем расхождение точек зрения. При этом мы также приветствуем естественно возникающее в ходе творческого процесса схождение точек зрения, но мы ни в какой момент не пытаемся подтолкнуть группу к соглашению. И если кажется, что достигнуто какое-то соглашение, наша задача – убедиться что люди имеют возможность не согласиться и отказаться от кажущегося соглашения. Чего мы добиваемся в результате, это того что если это будет реальный прорыв, то он уже будет непоколебимым!

Если фасилитатор имеет за плечами богатый опыт, или если ему/ей уже удалось установить с группой доверительные отношения, то фасилитатор может начать встречу просто вопросом «О чем вы все сегодня хотели бы поговорить?»

1. Фасилитатор начинает работать с первым же, кто ему отвечает, помогая вытащить его ответ и сформулировать его проблему в виде вопроса. Например, если бы проблема была в межличностных отношениях, фасилитатор попросил бы участника помочь ему переформулировать ее в вопрос. В результате могло бы получиться что-то вроде «Как мы можем улучшить наши межличностные отношения, чтобы каждый чувствовал что его уважают и слушают?»

2. Записав этот вопрос, фасилитатор спрашивает того же участника, есть ли у него или нее какие-нибудь идеи относительно того, как подойти к этой проблеме, и записывает эти идеи. Чтобы подтолкнуть участников, фасилитатор может задать вопрос вроде: «Если бы это полностью зависело от вас, каким бы было ваше решение?»

3. Полностью выслушав первого участника и завершив работу с ним, фасилитатор обращается к следующему. Следующий участник может выразить опасение по поводу уже предложенных решений. С другой стороны, он или она может предложить другое решение, или высказать совершенно другую проблему.

4. Фасилитатор должен удостовериться, что второй человек тоже полностью выслушан, прежде чем он переходит к следующему (и так далее!).

В этот момент фасилитатор находится уже не на открытии обсуждения, он глубоко погружен в работу начальной стадии. В следующем разделе предлагается более развернутое представление роли фасилитатора в этой начальной стадии.

В некоторых обстоятельствах подход «перескакивания к делу», который мы описали выше, срабатывает хорошо сам по себе. Но во многих других ситуациях может быть полезно предложить участникам какую-то вводную информацию, чтобы у них сложилось понимание, чего можно ожидать от обсуждения, до того как они перейдут к делу. В следующем разделе я опишу несколько способов как это сделать.

Хотя сам Джим Раф часто отдает предпочтение подходу «перескакивания к делу», другим может показаться полезным вначале дать краткое введение в этот процесс, а потом уже переходить к обсуждению.

Например, вы можете захотеть:

1) Объяснить участникам, что этот процесс разработан, чтобы разбудить творческий потенциал, и вначале он может показаться необычным.

2) Использовать образ паззла в качестве аналогии, чтобы показать как группа может несколько расходиться по мере исследования различных проблем, но при этом большая картина будет постепенно принимать форму.

3) Объясните, что вы, фасилитатор, можете слушать только одного человека за раз, поэтому вы будете просить говорить по очереди.

4) Подчеркните, что вы будете полностью выслушивать каждого человека прежде чем перейти к следующему, и отметьте, что это несколько отличается от того, как обычно проходят обсуждения.

5) Скажите участникам чтобы они «были собой,» и отметьте, что вклады, которые они вносят каждый по отдельности, играют ключевую роль в этом процессе. Это особенно верно как раз тогда, когда они ощущают что двигаются совсем не в ногу с остальной группой. Их уникальная точка зрения легко может оказаться недостающей деталью паззла, даже при том, что сначала она может показаться не согласующейся с остальными.

Этих пяти коротких вводных обычно достаточно чтобы представить группе процесс. Если вы планируете проинтервьюировать отдельных участников до начала обсуждения (см. раздел «Исследование более широкого контекста»), можно воспользоваться этой возможностью чтобы рассказать им вводные, и даже в этом случае вы можете решить еще раз поговорить о них в начале встречи.

Так как путь вырастания соглашения в этом процессе настолько сильно отличается от обычного подхода, может быть полезно обрисовать широкую цель этого ряда обсуждений как способа креативного исследования проблемы, отличного от формального принятия решений. Участники будут чувствовать себя более комфортно, зная что окончательное принятие формальных решений будет происходить позже, с использованием привычного для них процесса.

Правда в том, что ряд вопросов, по которым «необходимо принять решение», впоследствии, как правило, значительно сужается, в ходе того как участники вовлекаются в процесс создания общего понимания, так как направление куда следовать становится явно очевидным для всех. Но не стоит сделать особенный упор на этой возможности до начала работы, это позволит избежать излишней восторженности и переоцененных ожиданий. Может быть лучше позволить участникам сделать это открытие самостоятельно.

В Динамической фасилитации мы придаем большое значение созданию защищенных условий для участников. В то же время, мы ценим возможность видеть людей такими, как они есть, и не просить их вести себя по-другому или сдерживать себя. Поэтому, вместо того чтобы использовать «базовые правила» для создания защищенных условий, мы делаем упор на активном фасилитировании и моделировании.

Когда фасилитатор внимательно выслушивает что говорят люди, он показывает модель хорошего слушания. Что еще более важно, фасилитатор способствует возникновению у участников ощущения, что их услышали. В ходе этого процесса участники естественным образом становятся более способны и готовы прислушиваться к другим.

Конечно, такой подход требует времени. В ходе него фасилитатор предпринимает активные интервенции с целью «защиты» участников по мере необходимости. Например, если кто-то вмешивается и прерывает важный момент, фасилитатор может сказать: «Простите, я очень хочу послушать, что вы скажете, но сначала я хочу убедиться, что я как следует услышал то, что хочет сказать этот человек». Как только фасилитатор закончил с первым, он или она обращается к тому, кто вмешался в разговор, чтобы выслушать и вытянуть в полном объеме вклад этого человека.

Или, в зависимости от обстоятельств, фасилитатор может перенаправить свое внимание на того, кого что-то сильно задевает, а затем вернуться к человеку, который первый начал говорить. Не так важно, кто пойдет первым, гораздо важнее чтобы каждый был выслушан, и это работа фасилитатора – выслушать в полном объеме, что каждый хочет сказать.

Иногда от фасилитатора требуется подойти и физически очутиться между двумя участниками, чтобы прервать раскаляющийся обмен репликами. В такой ситуации он может сказать: «Я очень хочу услышать, что говорит каждый из вас. Но я могу за раз слушать только одного человека, поэтому мне придется попросить вас говорить по очереди». Затем фасилитатор предлагает каждому из участников переключать свой пыл на него, фасилитатора, а не на остальных. Таким образом, люди могут сказать свою правду открыто, «подслушать» что хотят сказать другие, и ощутить защищенность в условиях группы.

Иногда группа может настоять на определении «базовых правил», если они привыкли работать именно так. Основной элемент здесь – само обсуждение. Разделяемое всеми понимание, возникающее по мере того как участники группы исследуют, что для них могут означать соглашения, значит гораздо больше чем любой конкретный набор этих «правил» или «соглашений».

Даже если группа установила себе какие-то базовые правила, роль фасилитатора здесь – не следить за выполнением этих правил, а вести фасилитацию таким образом, чтобы правила стали ненужными в результате вырастания общего понимания, уважения к различающимся точкам зрения, и синергии в группе.

Частью того багажа, с которым люди впервые приходят на обсуждение, являются все те индивидуальные «решения», которые они генерировали в ответ на текущие задачи. Как фасилитаторы, мы стремимся поддержать и вдохновить креативность участников. Мы хотим, чтобы участники ощущали себя услышанными, что позволит им в свою очередь лучше слушать других. Мы также стремимся помочь участникам излить все, что они уже знают, чтобы в них могли зародиться новые идеи. Мы считаем что лучший способ добиться всего этого – приветствовать первичные решения и внимательно к ним прислушиваться.

Поэтому мы НЕ заставляем людей ждать достижения взаимного соглашения в поиске определения проблемы, прежде чем они смогут поделиться своими первичными решениями. Напротив, когда участник предлагает вариант формулировки проблемы, мы исходим из допущения что тот конкретный человек уже уделил определенное время обдумыванию этой проблемы. И как результат, мы предлагаем тому же человеку, который предложил формулировку проблемы, поделиться с нами решением, которое он уже может иметь в голове.

На деле это может быть труднее чем кажется. Иногда людей приходится активно подталкивать к тому, чтобы они поделились затаенными идеями, из-за того что в прошлом, возможно, их креативный вклад подвергался критике. Такие начнут что-то говорить и остановятся: «Я сказал достаточно. Наверное уже очередь говорить кому-то еще». Обычно люди склонны делиться только верхушкой айсберга. Мы же хотим от них весь айсберг целиком.

Конечно, найдутся участники которые будут гореть желанием изложить свои идеи. Если они не смогут сказать что хотят, они будут настойчиво пробовать снова и снова. Но как только они почувствуют что их выслушали, после того фасилитатор поприветствует их идею, отразит, зафиксирует и сверит ее, лишь в очень редких случаях такой человек не почувствует себя удовлетворенным. На самом деле, мы не видим большой разницы между сдержанными и разговорчивыми. В любом из случаев процесс выслушивания, вытягивания и признания «первичных решений» участника позволяет ему развить большую готовность открыто выслушивать точки зрения других.

По мере того как фасилитатор вытягивает каждого, участники сами собой будут осознавать, что остальные видят ситуацию по-другому, и ситуация будет более широко открываться им во всей своей комплексности. В этом процессе ограниченность их первичных решений достаточно скоро станет очевидной. При всем том, фасилитатор должен не указывать на недостатки первичных решений, а помогать каждому почувствовать что его выслушали и фиксировать всю высказываемую информацию.

Первичные решения несут полезную для групп информацию, так как они дают возможность получить представление о различающихся взглядах участников. Они служат ценным источником необработанного материала для намного более всесторонних решений, которые начинают вырастать позднее, по мере того как группа получает возможность переварить вырисовывающуюся перед ними большую картину. Первичные решения также служат группе тем, что позволяют выявить опасения прочих участников.

Любые опасения, которые участники выражают в отношении чужих решений, являются ценными источниками информации для группы. Кроме того, под опасением участника часто кроется другое альтернативное решение. Задача фасилитатора состоит в том, чтобы вытянуть опасение, так же как альтернативное решение, которое может лежать под ним.

Как правило, мы не пытаемся, основываясь на высказанных опасениях и альтернативных решениях, возвратиться и внести изменения в оригинальное решение, предложенное участником. Вместо этого более полезно продолжить продвигаться вперед. В первую очередь мы фиксируем опасение на листе с перечнем опасений. Затем, если в этом опасении содержится альтернативное решение, мы добавляем его к списку как новое решение, даже если это – модификация существующего решения.

Мы поступаем так потому, что нам важно защищать специфические аспекты значений, присущие творческим идеям каждого человека. Часто мы бываем готовы придти к выводу, что два человека говорят «почти одно и то же». Но живое пламя творческого выражения и комплексного мышления зависит именно от того, обеспечено ли пространство для кажущихся незначительными, но в конечном счете существенных различий. Также если кто-то предлагает новую формулировку проблемы, которая является модификацией существующей формулировки, фасилитатор запишет ее как новый пункт перечня, вместо того чтобы возвратиться и изменить оригинальную формулировку.

ПРИМЕЧАНИЕ: В достаточно редких случаях группа может испытать реальный прорыв во время начальной стадии обсуждения. Когда фасилитатор вытягивает из человека информацию и помогает ему полностью изложить свою точку зрения, группа может обнаружить, что ответ этого человека является тем ключом, который они искали. Этот человек, возможно, прежде уже безуспешно пытался сообщить другим свою точку зрения, но только когда группе представилась возможность выслушать его до конца, они обнаруживают что среди них уже был готовый ответ.

Конечно, это не типичный случай. Случайные «алмазы мудрости», которые могут нам попасться, НЕ дают основания приветствовать начальные решения. Намного более вероятно, что все различные первичные решения, предлагаемые участниками, превратятся в «компост», чрезвычайно полезное сырье для последующей работы группы. Но тем не менее, такие ранние прорывы случаются достаточно часто, чтобы их стоило упомянуть.

В Динамической фасилитации роль фасилитатора – создавать среду, в которой стремление человека защитить свою позицию может работать на благо группы. Мы достигаем этого, глубоко вникая в твердо отстаиваемую позицию каждого участника, отражая и фиксируя каждый вклад. Когда мы так делаем, создается контекст, позволяющий участникам лучше услышать себя. Мы считаем что высказываемые взгляды участников обрастают большим количеством нюансов по мере того, как участники более полно соединяются с тем, чего они желают и что чувствуют.

Кроме того, по мере того как каждый участник начинает чувствовать себя более услышанным, мы обнаруживаем что он или она сам собой начинает двигаться к большей открытости и интересу к опыту других собеседников.

Конечно, кому-то может требоваться больше времени и поддержки чем другим для того, чтобы выразить все, что они действительно желают сказать. Фасилитатору может быть придется больше подбадривать таких людей, чтобы вытянуть из них «алмазы», которые составят их вклад в группу. Зато в процессе мы часто можем обнаружить, что подобные «трудные» участники часто держат особенно ценную частичку большого паззла.

Наша собственная роль как фасилитатора – принимать людей такими, как они есть, а не предлагать им что-то изменить в себе. В той степени, пока изменение является частью естественного процесса раскрытия человека, мы приветствуем это, но все же наша деятельность сосредоточена не на том, чтобы заставлять участников установить или придерживаться каких-то направляющих принципов коммуникации, за исключением вызванного практической потребностью условия поочередного выступления, позволяющего нам выслушать каждого человека полностью.

Вместо этого мы, как фасилитаторы, активно выполняем функцию защиты участников от прений друг с другом и разгорания эмоций, приглашая их направить свою энергию на нас, и встречая их вклады открыто и восприимчиво. В случае необходимости, мы физически вступаем в середину обмена репликами, и предлагаем каждому поочередно высказать то, что их сильно заботит, обращаясь при этом к нам, чтобы мы могли выслушать, отразить, и зафиксировать его или её позицию. Это позволяет другим участникам группы слушать лучше, давая им возможность «подслушать» отстаивание другими своих позиций, при этом не получая на себя заряд эмоциональной энергии.

Слушая кого-то, фасилитатор будет часто замечать изменения в позе и языке тела участника. По мере того, как люди получают возможность соединиться со своими собственными мыслями и чувствами более глубоко, и ощутить что их хотя бы кто-то полностью услышал и понял, они обычно демонстрируют видимые признаки расслабления и смягчения. Присутствие или отсутствие этих сигналов может помочь нам понять, должны ли мы настаивать в своих уважительных попытках еще более полно понять позицию человека, или нам уже это вполне удалось.

В Динамической фасилитации наша самая трудная задача – в том, как вытянуть участников полностью, чтобы их различные точки зрения адекватно принесли информацию для творческой работы группы.

Зачастую отдельные люди могут решить первоначально «сдерживаться», чтобы посмотреть, действительно ли им будет безопасно поделиться своей точкой зрения. Или они могут чувствовать, что их собственные представления слишком отличаются от остальной части участников. Всякий раз, когда нам кажется, что выражена только одна сторона проблемы, возможно следует специально спросить у группы, нет ли среди них того, кто мог бы видеть вещи по-другому.

Когда кто-то, кто прежде этим не поделился, наконец высказывает свои взгляды (иногда весьма неуверенно или после некоторого колебания), особенно важно чтобы фасилитатор вытягивал и защищал такого участника, отражая и подтверждая его вклад. Поскольку другие тоже могут услышать новую точку зрения, она становится дополнительной информацией, которая помогает группе достигнуть нового уровня размышления. По мере того, как группа начинает на опыте узнавать, как творческий процесс извлекает выгоду из выслушивания незнакомых взглядов, возникает ощущение того, что расхождение действительно приветствуется.

Несмотря на все усилия фасилитатора, он или она иногда может до поздних стадий процесса не осознавать, что кто-то сдерживает свои взгляды. Когда фасилитатор пытается проверить то, что кажется групповым «прорывом», он или она может с удивлением обнаружить, что участник не был полностью готов высказать свою точку зрения до этого момента.

Для фасилитатора может оказаться весьма неприятным осознание того, что группа далеко не настолько продвинулась, как ему или ей казалось. Поскольку многие из участников могли уже войти в фазу творческого синтеза, в их работу уже невозможно включить или учесть не раскрытую до сих пор точку зрения человека, который еще не прошел через «излияние».

Независимо от временных рамок, единственный способ конструктивно двигаться дальше в этом случае состоит в том, чтобы принять эту ситуацию как подарок – ценную возможность для того, чтобы 1) искренне приветствовать и вытянуть вклад «недостающего» человека, а затем 2) возобновить открытый, недирективный творческий процесс. Как только группа получит более полную картину разнообразных взглядов, которые в ней представлены, естественный процесс творческого синтеза продолжит работать на более глубоком уровне.

Многие техники фасилитации включают различные приемы, которые помогают вытянуть расхождение взглядов. Если вы профессиональный фасилитатор, то все что мы описали до сих пор может показаться просто новым способом помогать выводить наружу расхождения, которые уже существуют в группе.

Тем не менее радикальное нововведение Динамической фасилитации заключается в том, что мы никогда не начинаем «рулить» чтобы «привести» группу к сближению. Вместо этого, мы помогаем группе пребывать в состоянии творческого процесса, с тем чтобы любые схождения могли возникнуть естественным путем.

Хотя мы и не проводим группу по шагам, мы обнаруживаем, что группы, как правило, по своей собственной воле проходят через ряд этапов. Один паттерн, с которым мы часто сталкиваемся, это прохождение через:

1. стадию «излияния» того «что мы уже знаем»                 к ->
2. переходной, или «неприятной» стадию того, «как вообще нам удастся все это устроить?»                                 к ->
3. стадии возбуждения от собственных творческих возможностей, в ходе которой группа испытывает непрерывный процесс расхождения – схождения – расхождения как естественный цикл творческого процесса.

На первой стадии фасилитатор помогает людям освободиться от того, что они уже знают, вытягивая их, помогая им почувствовать себя услышанными, и фиксируя их вклады для создания карты хода размышления.

Вторая стадия несколько похожа на творческий ступор, подобный тому что иногда чувствует художник перед пустым холстом, или писатель перед пустой страницей, за исключением того, что в данном случае группа смотрит на бесконечные стены, завешанные исписанными листами, и думает: «Как вообще нам удастся все это устроить?»

Хотя это и непростой этап, он относительно краток. Конечно, когда основной задачей фасилитатора является поддержание творческой напряженности и он должен удерживаться от того чтобы вскочить и завести процесс, эти несколько минут могут легко показаться часами!

На третьей стадии фасилитатор продолжает записывать отдельные вклады участников, так же как и в первой стадии. Некоторые моменты отличаются: энергия переместилась, люди высказывают свежие идеи, и фасилитатор часто имеет возможность отступить на задний план, продолжая вести запись вкладов участников. Однако он или она остается наготове на случай, если возникнет потребность вступить и «создать пространство» для очевидно противоречащих друг другу взглядов, и начать выслушивать каждого полностью, как в первой стадии.

После первой стадии «излияния» мы сталкиваемся, как правило, с критической переходной стадией, которая может длиться несколько долгих минут. Фасилитатор уже вытянул различные точки зрения, которые существуют в группе, стены покрыты листами, и участники часто чувствуют себя подавленными всеми расхождениями, которые они обнаружили.

На этом этапе мы можем использовать следующие интервенции:

1. Подождать – смириться с тишиной и с незнанием. Это может оказаться труднее чем кажется, потому что минута тишины может показаться вечностью.
2. Если нужно, подытожить то что уже было сказано: («Что же, по записям кажется что некоторые из вас думают по теме вопроса одно, некоторые думают другое, а еще несколько из вас сосредоточены на совершенно иной точке зрения»)
3. Сопротивляться искушению вмешаться и выручить группу. (Назад к первому пункту – время подождать еще!)

В какой-то момент в течение этого короткого, но сложного этапа, кого-нибудь из группы неизбежно озарит творческое вдохновение. «Подождите, я только что подумал! Что, если мы …». Эта искра, в свою очередь, вызовет дополнительные решения, опасения и вопросы от остальной группы, и вот группа уже опять горит и работает.

Хотя процесс, который использует фасилитатор, остается тем же – выписывание идей, точек зрения, запросов и опасений в разные перечни, – по качеству мышление группы, как правило, на данном этапе более свежее и содержательное. Решения, предлагаемые участниками, уже не те, что с которыми они пришли. В целом люди пытаются реагировать на разнообразие точек зрения, которое оформилось в первой фазе.

Самое же главное в том, что фасилитатор не подхватывает какое-либо из предложенных решений и не пытается подвести группу к процессу достижения договоренности, чтобы они все «приняли» решение. Вместо этого, он помогает группе продолжать работать в творческом процессе, и продолжает записывать поток их диалога. Однако на этом третьем этапе фасилитатор часто понимает, что он или она может несколько отойти на задний план, при этом оставаясь наготове, чтобы оказаться «под рукой» по мере необходимости.

По нашему опыту, поток расхождения – схождения – расхождения и тд происходит естественно, когда группа находится в творческом процессе. Поэтому, как только фасилитатор помог группе войти в творческий процесс, его задачей становится помочь им оставаться в творческом потоке.

Фасилитатор достигает этого тем, что продолжает внимательно вслушиваться и записывать поток разговора. На третьем этапе, из-за того что участники, как правило, начинают чувствовать себя комфортнее в обмене идеями и заботами, фасилитатору может не понадобиться прилагать такие усилия чтобы вытягивать их. Кроме того, поскольку участники начали внимательнее прислушиваться друг к другу, и с интересом относиться к расхождению взглядов, фасилитатор часто может отойти на задний план.

Тем не менее, очень важно, чтобы фасилитатор продолжал пристально отслеживать разговор, и появляться когда необходимо создать пространство для расходящихся взглядов, особенно когда кажется, что может начаться процесс поляризации людей вокруг очевидно противоречивых идей.

И, возможно, самое главное – фасилитатор помогает группе остаться в творческом процессе, воздерживаясь от любых попыток «управлять» процессом ради достижения формального соглашения или консенсуса. Это включает голосование или любые другие формы «за или не против», традиционно используемые в борьбе за принятие формальных решений.

Большинство из нас учились определять «соглашение» как то, что следует из формального процесса принятия решений. Поэтому воздержание от формального соглашения – это одно из того, чем Динамическая фасилитация отличается наиболее глубоко от обычной фасилитации.

В то же время мы не заинтересованы в достижении ложного консенсуса или в конформизме внутри группы. Поэтому, вместо того чтобы договариваться о консенсусе прежде чем он сам произойдет, мы даже после его достижения уделяем несколько минут чтобы проверить вместе с группой общее понимание, схождение взглядов, или прорывы, которые, как представляется, произошли.

Когда мы находимся в творческом процессе, любые схождения взглядов, к которым группа придет, весьма быстро открывают новый уровень расхождения. Мы не привлекаем внимание к схождениям сразу, но ждем, пока группа не начнет работать на новом уровне расхождения, чтобы свериться с ними и убедиться, все ли действительно в одной лодке.

Как пример того, на что может быть похож продолжающийся поток расхождения – схождения – расхождения, давайте представим на мгновение, что семья планирует свой следующий отпуск. В начале разговора каждый начинает с различной идеи того, куда он или она хочет поехать. Каждый какое-то время говорит о своих собственных предпочтениях, и затем начинает высказывать новые идеи. В какой-то момент сын-подросток упоминает, что он слышал об одном ранчо на Западе. Если семья пойдет туда, то сестрица получит возможность покататься на лошадях, мама и папа получат возможность пожить на природе, а сам он сможет сидеть у костра и практиковаться игре на гитаре.

Становится ясно, что все в восторге от этой новой идеи, а потом мама ставит вопрос о том, как туда добираться. Она всегда хотела прокатиться на поезде, но если добираться туда таким образом, это займет дополнительные три дня. Папа говорит, что если семья выезжает на запад, они могли бы по пути навестить дядюшку Боба. Между тем, сестра накапливает бонусы авиаперелетов, поэтому она предпочитает лететь.

Очевидно, что когда вопрос транспорта будет решен, семье необходимо будет обсудить целый ряд новых вопросов. Это может включать что взять в поездку, что предпринять чтобы заботиться о доме в отсутствие хозяев и т.д. На самом деле, с пессимистической точки зрения, мы могли бы сказать, что каждая «конвергенция», или соглашение о том, что мы хотим сделать, просто открывает целый ряд новых «дивергенций»! И в то же время группа на самом деле движется вперед.

В отсутствие обычного согласны – не согласны, группа может легко не заметить, что они уже теперь работают с совершенно новым набором задач, уже решив первичные вопросы, которые стояли в начале встречи. На самом деле это часто случается в Динамической фасилитации. Если уделить минуту тому, чтобы остановиться и проверить схождения взглядов, это даст дополнительную возможность помочь группе признать успехи, которых она добилась.

Теперь мы применим это к нашему примеру. Через несколько минут разговора о транспорте кто-то, выполняющий роль фасилитатора, может сказать: «Что же, когда мы начинали, мы пытались решить куда ехать на отпуск. Теперь, похоже, нас всех устраивает идея поехать на ранчо (секунда на то чтобы кинуть взгляд вокруг и увидеть как люди кивают). Теперь мы подошли к следующему шагу – выяснить, как мы это сделаем. Кажется, у нас здесь есть целый ряд различных идей, так что давайте продолжать творчески мыслить об этом …»

Что, если в нашем примере все было бы не так, когда мы пытались убедиться, что все действительно довольны идеей с поездкой на ранчо? Что делать, если сестра сказала бы: «Ну …» и опустила взгляд?

С точки зрения Динамической фасилитации было бы ясно, что мы в действительности не полностью «извлекли» все из всех. Когда мы проверяем кажущееся схождение, мы иногда обнаруживаем, что один или несколько участников не чувствовали себя полностью защищенными, и сдерживали свои мысли и чувства.

Нет проблем! Мы знаем, что делать. Фасилитатор должен искренне приветствовать это как возможность полностью выслушать человека, который до сих сдерживал свои опасения. Фасилитатор продолжает процесс выслушивания каждого человека и помощи группе оставаться в творческом потоке. Таким образом, в следующий раз когда группа достигнет точки соприкосновения, это будет то, чем будет доволен действительно каждый.

Когда мы «отматываем назад», чтобы до конца выслушать человека, которого не полностью устраивало то, что показалось сближением, мы тем самым даем каждому члену группы понять, что их отдельные голоса и взгляды имеют важное значение. Участники начинают осознавать, что их всестороннее участие необходимо для того, чтобы группа двигалась вперед.

Чего мы не хотим делать, это набрасываться на схождения сразу же, как только они начинают появляться. У нас может возникнуть соблазн попросить группу проголосовать, чтобы убедиться, что они все пришли к соглашению, прежде чем разрешить им перейти к следующему набору проблем. Но если мы это сделаем, мы устроим короткое замыкание творческому процессу и обманем группу.

Когда мы предлагаем людям переключиться в режим мышления согласен / не согласен, мы выходим из творческого потока, и возвращаемся на арену торгов, ограниченных возможностей, и борьбы за власть. Гораздо лучше подождать несколько минут после того как группа, кажется, испытала общий прорыв, и затем проверить, что все ли на самом деле двигаются в том же направлении, что группа. Если для кого-то это не так, он или она скажет. Если все на самом деле на борту, члены группы просто посмотрят на вас, как будто вы только что задали глупый вопрос, и весело двинутся дальше в своем творческом потоке.

Становится ясно, что когда мы говорим о схождении в Динамической фасилитации, мы не говорим о том типе формальных «решений», которых обычно добиваются группы. Вместо этого, мы говорим об «ощущаемых сдвигах» в энергии участников, внимании и концентрации, которое мы проверяем по факту. Этот процесс проверки ­– это возможность убедиться, что все расхождения, присутствующие в группе, в настоящее время подняты на поверхность, и поприветствовать любые голоса, которые молчали до этого.

В одном случае коллега и я работали с отделами продаж и складирования винного завода в округе Сонома. В рамках длинной трехчасовой учебной сессии мы провели приблизительно 45 минут, используя Динамическую фасилитацию чтобы исследовать проблему, с которой столкнулась компания в отношении некоторых водителей грузовиков. Эти водители постоянно опаздывали на назначенную погрузку, к большому раздражению и неудобству для складских работников. Группа изучила целый ряд возможных мер для решения проблемы. Когда решение наконец появилось, для всей группы стало ясно, что эта проблема решена, и не было никакой необходимости дальнейшего обсуждения этого вопроса.

Уже после мы вернулись и обсудили все что происходило на протяжении сессии. Один из участников отметил, что ему особенно понравилась та часть обсуждения, где мы… – он начал говорить: «пришли к консенсусу», но остановил себя на полуслове. Вместо этого, он на секунду задумался, а затем сказал: «… достигли встречи умов».

Хотя я и не объясняла детали процесса, но этот человек знал, что мы не боролись за то чтобы найти решение так, как договариваются о консенсусе. Вместо этого, случилось что-то другое: у нас «сошлись умы», и сердца тоже. Мы называем этот тип действенного схождения «прорывом», и это именно то, что процесс Динамической фасилитации призван вызвать.

Иногда прорывы возникают в форме новых формулировок проблемы, вокруг которых вся группа сливается в единое целое, а не в виде решений. На одном из семинаров Джима в группе, обсуждающей проблемы абортов, прорыв произошел в виде общего расследования. Вместо того, чтобы «Что мы должны cделать насчет абортов?» или любой другой формулировки проблемы, возникшей в процессе разговора, группа обнаружила, что реальная формулировка проблемы, которая их всех сплотила, была: «Как мы можем создать мир, где каждый ребенок был бы желанным ребенком? (Естественно, эта творческая задача породила целый ряд новых решений, опасений, формулировок проблем, и т.д. …)

Существует определенная степень парадокса в самом сердце Динамической фасилитации. Например, для того, чтобы позволить прорывам случаться, нам нужно освободиться от нашей тяги к достижению прорывов. В самом деле, если мы сильно нацелены на результат, мы можем соблазниться желанием попытаться контролировать и направлять этот процесс в какой-то мере, что сделает возникновение прорыва очень маловероятным. Вместо этого, когда мы готовы рискнуть, довериться и отказаться от контроля, мы создаем условия, которые позволят прорывам произойти – в свое время и своим путем.

Но наша вера в этот процесс – не слепое доверие. Напротив, она базируется на нашем опыте. Ключевой элемент семинаров ­– наделение участников достаточным опытом самоорганизующихся групп, чтобы они могли доверять процессу достаточно, чтобы применять его. По мере того как они это делают, практикующие получают больше опыта, тем самым углубляя свою веру в эту работу и в потенциал самоорганизации групп.

Другой парадоксальный аспект в том, что этот подход яростно защищает индивидуальность участников, никогда не пытаясь заставить людей изменить свою позицию «для групповой пользы». В то же время, этот же упор на постоянное создание пространства для индивидуального творчества – это то, что позволяет произойти мощным групповым прорывам.

Этот парадокс не нов. Например, в работе над вопросами социальных, культурных, половых различий участники часто испытывают намного более глубокое чувство единения в результате создания пространства для всеобщих уникальных историй и персоналий. Однако мы не привыкли применять этот инсайт к сфере достижения группой практических результатов. Вместо этого есть сильное традиционное течение, верящее что нам необходимо торговаться или вести переговоры для того чтобы достигнуть любого общего соглашения, или по крайней мере сделать попытку сознательно отстранить нас от нашей личной позиции. (Эта последняя стратегия может действительно быть полезной, особенно когда у вас нет рядом фасилитатора в нужный момент!)

В Динамической фасилитации мы, наоборот, постоянно стремимся выявить полноту индивидуального творчества и разнообразия. Мы знаем, что эта полнота становится богатой почвой для «соощущения», по мере того как в группе начинает развиваться общее представление более широкой картины во всей ее сложности. В ходе этого процесса, участникам естественным образом раскрывается более широкое видение. Посредством «соощущения» группа способна обнаружить свои собственные прорывы, достигая «творческого консенсуса без компромисса».

Каждый раз тот вклад, который мы по осмыслении видим как схождение или прорыв, начинается с индивидуального вклада. Тот, кто предлагает этот вклад, возможно будет, а возможно не будет особенно уверен в этот момент, что его или ее поймут. Иногда участник может знать что он говорит что-то, что будет иметь значение для группы, но в иных случаях он или она может чувствовать себя «далеко на фланге». В любом случае, мы распознаем это как схождение постольку, поскольку после этого момента вся группа продвинулась вперед и смогла помощью этого вклада более четко увидеть себя и свою ситуацию.

Здесь может быть уместным отметить, что иногда конкретный момент может возникнуть несколько раз, озвученный разными людьми, до того момента как группа в целом станет готова «услышать» его.

Поскольку мы работаем с естественным потоком расхождения – схождения – расхождения – тд, нет никаких гарантий, что наше обсуждение закончится гладко именно на моменте значительного схождения. На самом деле, это вообще маловероятно. Группа может уже испытать несколько схождений, и находиться в разгаре обсуждения целого ряда новых проблем, как подходит время конца обсуждения. В ином варианте, если вопрос стоит особенно большой и сложный, группа вообще может по-прежнему находиться где-то на полпути начальной стадии излияния.

В других случаях группа может испытать значительный прорыв на ранних этапах. Если это достаточно крупный прорыв, группа может не захотеть, или не счесть необходимым продолжать работу над новым уровнем задач прямо сразу. Когда такое происходит, нам может очень пригодиться один из «законов» метода Открытого пространства: «Когда все кончено, все кончено», даже если мы израсходовали только половину времени, которое было первоначально отведено на обсуждение. (Оуэн, 1992)

Когда такого не случилось, и группа продолжает напряженно трудиться, фасилитатору нужно сообщить группе, когда начинает истекать время, отведенное на обсуждение. Это помогает группе самостоятельно управлять своим временем.

Это особенно важно, если участники заявили что им необходимо принять решение к концу обсуждения. «Через примерно 15 минут мы должны будем сворачивать работу, а вы еще не пришли к общей договоренности о том, как быть с х, у, z.»

Знание приближающегося срока иногда помогает участникам естественно перейти на более высокую передачу своей креативности, и прорывное решение может появиться в последние минуты встречи. Тем не менее, это не то, на что нам следует рассчитывать. Поэтому полезно еще до обсуждения или серии обсуждений изучить и желаемые результаты, и планы по умолчанию. «Если вы не сможете придти к соглашению до конца этого процесса, что будет? Каков ваш запасной план?»

В любом случае, важно зарезервировать некоторое время в конце обсуждения, чтобы пройти с группой по записям, и воспользоваться их помощью для создания перечня Результатов и / или перечня Закладок для следующего обсуждения.

Когда пришло время заканчивать встречу, мы должны помочь закрытию опыта группы. Один способ сделать это – пройти с группой по записям, и вынести все существенные соглашения, к которым пришла группа, на новый перечень Результатов.

Для того, чтобы подготовиться к завершению, мы можем выделять, по ходу работы, различные утверждения, которые явились важными поворотными моментами или схождениями в обсуждении. Таким образом их будет легче найти, когда придет время создавать перечень Результатов.

Даже если группа испытала целый ряд крупных прорывов, она может в настоящий момент находиться в разгаре критического расхождения. В этом случае, нам может потребоваться создать перечень Закладок, в дополнение к перечню Результатов. С другой стороны, если группа все еще находится в начальной стадии излияния, у них может быть нечего записывать в Результаты. В таких случаях перечень Закладок становится особенно важным.

Цель закладок заключается в следующем:

1. Помогают признать прогресс, которого группе удалось добиться,
2. Суммируют текущее состояние разговора,
3. Помогают группе начать с того же места на следующем заседании.

Что особенно полезно в разгар значительного расхождения, закладки позволяют фасилитатору помочь группе признать объем работы, которую они выполнили ради получения более полного представления о своем положении.

Один из способов сделать это – попросить участников помочь подвести итоги большой части обсуждения. Какие основные темы были изучены? Что представляет из себя нынешняя картина, включая любые неразрешенные расхождения или полярности? Часто полезно потратить несколько минут на то, чтобы пройти по всем спискам, которые были созданы в ходе сессии, с тем чтобы помочь группе ответить на эти вопросы.

Фасилитатор может также спросить участников, нет ли среди них того, кто мог бы придумать картинку, отражающую текущее состояние диалога. Если такой человек найдется, ему предлагается выйти и нарисовать ее. Вне зависимости от того, будет ли лист Закладок состоять из слов, символов, или их сочетания, он станет полезным способом открыть следующее заседание группы.

Перечни с Формулировками проблем, Решениями, Опасениями и Информацией, которые создавались в ходе обсуждения, являются ценными записями работы группы. Даже тогда, когда группа уже достигла своих желаемых результатов, записи о том, как они к этому пришли, несут массу полезной информации. Они могут служить богатым источником вопросов для текущего исследования, а также складом творческих идей и информации для последующего возвращения к теме.

Записи с обсуждения также найдут и немедленное применение. Полный процесс работы Динамической фасилитации обычно требует серии из трех или четырех встреч. Важной частью процесса является предоставление группе до или в начале следующего обсуждения текста расшифровки ранее сделанных записей. В дополнение к упомянутым выше преимуществам, заметки с обсуждения позволяют и фасилитаторам и участникам «отстраниться от разговора» в достаточной степени, чтобы охватить взглядом его общее течение и логическую связность, все то, чего мы часто можем не замечать, находясь «в потоке событий».

Транскрипция записей, как правило, оказывается менее утомительной, чем может показаться. Фасилитаторы часто испытывают чувство повторного переживания обсуждения когда они расшифровывают записи. Это может помочь фасилитатору восстановить первоначальные формулировки. Ради удобства чтения, он или она может решить несколько расширить записи по сравнению с тем сокращенным видом, как они были изначально записаны. Конечно важно, чтобы в ходе этого процесса не поменялся смысл.

Поскольку любые длинные списки бывает трудно читать, имеет смысл разбить материал на крупные части для удобства восприятия. Например, мы можем стянуть группу из четырех пунктов, а затем добавить дополнительную пустую строку между этой и следующей группой.

В зависимости от обстоятельств и целей, для которых будут использоваться записи, фасилитатор может решить внести некоторые незначительные изменения путем перегруппировки аналогичных моментов вместе. Например, я недавно закончила фасилитацию двухдневного процесса стратегического планирования. При рассмотрении записей в конце первого дня я увидела, что при незначительной перегруппировке несколько пунктов я могла бы создать серию четких категорий контента. Эти категории, в свою очередь, относятся каждая к одному из основных аспектов данного конкретного бизнеса.

По сути, отличительной чертой творческого процесса является то, что он приводит к результатам, которые при последующем рассмотрении представляются вполне линейными и логичными. (Эдвард де Боно блестяще это объясняет в книге Serious Creativity, 1992). Хотя процесс Динамической фасилитации может порой казаться непредсказуемым, часто наибольшее удивление вызывает естественный порядок и ясность полученных практических результатов, а также расстояние, которое группе удалось пройти.

Динамическая фасилитация – это действенный и эффективный подход для практического решения проблем, равно как и для ведения обсуждения по сложным социальным проблемам. Вот несколько соображений, которые стоит иметь в виду когда вы будете применять этот подход в разных ситуациях.

1. Динамическая фасилитация для групп, решающих практические проблемы

Динамическая фасилитация вызывает появление выдающихся результатов в самых разных практических контекстах. Она особенно полезна для достижения полного участия, настоящей креативности и мудрых решений.

Динамическая фасилитация особенно полезна когда:

• группа сталкивается со сложной ситуацией
• не существует простых ответов
• есть большое расхождение во взглядах, напряженность и/или конфликт.

Есть другие ситуации, в которых Динамическая фасилитация может быть менее полезна, или где нам нужно принимать во внимание определенные соображения:

a) Когда решение должно быть принято быстро

Поскольку Динамическая фасилитация помогает участникам развить комплексное понимание большой картины и пробуждает высокие уровни творческого потенциала, она на первый взгляд может показаться не подходящей для ситуации, где группа торопится скорее придти к решению. Однако, даже хотя этот подход, как правило, заведомо требует большего количества времени, в конечном счете он обычно оказывается намного более эффективным.

Решения, которые принимаются на основе достигнутых в ходе переговоров соглашений, могут позднее начать рассыпаться, приводя к трудностям в выполнении. Напротив, прорывы, которые приносит процесс, в котором расхождение взглядов полностью приветствуется, имеют тенденцию быть более устойчивыми, и сопровождаются высокой приверженностью и энергией. Это может экономить много времени на этапе внедрения.

Даже когда нет достаточного количества времени чтобы позволить схождению взглядов появиться естественным путем, Динамическая фасилитация все равно может быть использована на короткое время как поддержка творческого исследования. После этого группа может возвратиться к своему «резервному» процессу принятия решений. Даже при том, что маловероятно, что у группы будет достаточно времени чтобы достигнуть любых значительных прорывов, они получат более полное понимание сложностей, присущих ситуации, и возможно даже начнут мыслить о ней творчески.

b) Когда выбор сведен к определенному набору вариантов

Поскольку Динамической фасилитации очень хорошо удается пробуждать творческий потенциал, она может не очень подходить для ситуации, не оставляющей простора для нестандартного мышления. Но все же группа может принять решение открыть простор творческого мышления в ходе работы, даже с осознанием того, что в конце дня они должны будут ограничить себя выбором из определенного набора вариантов. (Всегда существует возможность что в ходе работы они обнаружат, что на самом деле есть больше вариантов, что они первоначально решили …)

c) Когда решение уже было принято

Динамическая фасилитация, как правило, не применима в ситуациях, где единственным желательным результатом может быть «продажа» группе уже принятого решения. Однако иногда есть возможность оформить такую ситуацию в конструктивной и этической манере.

К примеру, менеджер может решить участвовать в групповой работе, чтобы посмотреть, может ли быть найден лучший вариант, чем тот, на котором он уже остановился. Если это происходит по доброй воле, то это сработает в интересах всех, вне зависимости от результата. Если времени отводится достаточно для того чтобы группа достигла прорыва, одним из возможных результатов может быть что группа действительно придумает решение, которое на самом деле всем присутствующим, включая менеджера, покажется лучшим. Другая возможность в том, что группа «откроет вновь» оригинальный план менеджера и будут ощущать его как свой собственный.

Однако, если времени недостаточно для того чтобы воспользоваться техникой в полной мере, выигрыш от ее применения сведется к большему пониманию различных точек зрения, существующих в группе по отношению к ситуации, которой касается это решение. В этом случае есть вероятность того, что отрицательные последствия от использования этого метода перевесят любые возможные преимущества, так как стимулирование творческого потенциала людей в ситуации, где никакой реальной возможности для их вклада нет, может привести к росту чувства недовольства.

В подобных условиях, когда решение уже было принято, и вдобавок не хватает времени на то, чтобы по-настоящему заняться исследованием возможных альтернатив, возможно лучше будет использовать другой, менее творческий метод, чтобы выявить точки зрения участников группы на принятое решение.

2. Динамическая фасилитация для диалога по социальным проблемам

Динамическая фасилитация может быть особенно полезна для ситуаций, где мы стремимся создать большее понимание между различными группами. Люди, которые не проходили этот процесс непосредственно, могут настороженно отнестись к фокусировке на «формулировках проблем», «решениях» и «опасениях», не понимая как они могут совмещаться с диалогом, особенно в ситуациях где цель диалога состоит не в том, чтобы адресоваться к практическим ситуациям, a просто чтобы увеличить взаимопонимание между группами.

Однако мы знаем, что ничто не сближает людей быстрее, чем работа над общей проблемой. Если очертить проблему в терминах того, что можно с ней сделать («Как мы можем найти способ …?») и подтолкнуть креативность людей реализовываться в форме «решений» (Я полагаю, мы могли бы …»), это поможет создать ощущение сотрудничества и общей цели. Мы убедились, что это приносит большой эффект даже когда группа в первую очередь сконцентрирована на изучении вопроса, а не на принятии соответствующих мер.

Конечно, подталкивание творческого потенциала людей таким образом требует, чтобы фасилитатор играл активную роль в защите вклада каждого человека и создании пространства для разнообразия взглядов, особенно в высококонфликтных ситуациях. Нелинейная, открытая структура Динамической фасилитации освобождает фасилитатора от забот по «управлению» процессом на макро-уровне, и позволяет ему или ей сосредоточиться на том, чтобы поддерживать каждого участника через микроуровневые интервенции.

Учитывая очень активную роль фасилитатора, Динамическая фасилитация может быть особенно полезна для фасилитирования диалога в трудных ситуациях, где люди могут иметь несхожие способы коммуникации и не захотят или будут неспособны согласиться на много «основных правил». Она может также служить полезным способом разрядить уже начавшийся конфликт. Умение фасилитатора приветствовать и по-настоящему слушать вклад каждого участника может помочь людям почувствовать что их хорошо услышали. Как результат, часто случается что люди начинают успокаиваться.

При профессиональном использовании Динамической фасилитации следует учитывать ряд вступающих в игру вопросов, связанных с консалтингом. Я остановлюсь на некоторых из них, но это никак не будет полным перечнем.

В значительной части создание плодотворной среды для Динамической фасилитации предполагает достижение взаимопонимания по ряду ключевых моментов с ключевыми лицами, принимающими решения. Обычно известное в мире консалтинга как «заключение контракта», в Динамической фасилитации это является таким же ключевым элементом, как и в любом другом подходе. Следующий перечень может быть хорошей отправной точкой.

Нам нужно прийти к общему пониманию по следующим вопросам:

1) Роль и цель обсуждения, которое нас просят фасилитировать, в более широкой «картине происходящего»

Это, пожалуй, даже более важно в контексте проектов с участием общественности, чем в бизнес-контексте, поскольку вопросом здесь выступает не только моральный дух сотрудников, но и общественное доверие. Говоря конкретнее, одно из самых больших разочарований – провести серию очень успешных совещаний, а потом обнаружить, что работа группы никак не будет использована.

2) Реальный итог, в понятиях желаемого результата (или результатов) обсуждения

Как уже упоминалось, Динамическая фасилитация не подходит для ситуаций, когда требуется искусственно сфабриковать согласие или добиться «покупки» решения группой. Должна быть реальная необходимость творческого прорыва для того, чтобы процесс был эффективным.

Даже тогда, когда ключевые фигуры искренне открыты к процессу, может потребоваться достаточно много индивидуальных интервью и коучинга для того чтобы помочь им получить четкое представление о желаемых для них результатах. На это стоит потратить время, потому что ключевые фигуры часто играют важную роль в вопросе того, будут или нет реализованы решения группы. В придачу, они часто обладают ключевой информацией о связях между групповыми встречами и более широким организационным процессом. Так что особенно важно, чтобы они могли в полной мере участвовать в этом процессе, и могли четко озвучить собственные взгляды и решения.

3) Важность полного участия лидеров в процессе

Часто у лидеров есть тенденция держаться на встрече на заднем плане, с благими намерениями поощрить более широкое участие остальных. В контексте Динамической фасилитации эта благая идея полностью неправильна. Последнее чего мы хотим – это ситуация, когда групповая креативность уже разбужена, и вдруг ближе к концу весь общий пузырь лопается, когда руководитель наконец озвучивает реальные ограничения.

Напротив, нам нужно предупредить заказчиков обсуждения, что мы будем вытягивать их первыми, для того чтобы получить на стол все необходимые сведения. Таким образом, креативность группы сможет развиваться уже в контексте всех известных параметров.

Однако просто предупредить их об этом может быть недостаточно. Я до сих пор помню ситуацию, когда уже на последней четверти обсуждения я с удивлением увидела, как директор некоммерческой структуры вытащил длинный список проблем, которые он хотел дать группе для рассмотрения. Хотя я провела довольно много времени с ним вырабатывая наше соглашение, ни одного упоминания ни об этом списке, ни о каком-либо из его пунктов и не возникало!

Смысл этой истории – подчеркнуть необходимость вытянуть информацию из заказчика обсуждения заранее, с помощью процесса контрактинга и предварительных сессий коучинга с ним или с ней. Нам нужно построить достаточное доверие с лидером или лидерами группы, с тем чтобы они могли поделиться с нами заранее, чего они на самом деле хотят, и что им нужно. Затем мы можем напомнить им, что остальные члены группы должны услышать эту информацию от них самих, на ранней стадии процесса.

4) Реальные проблемы, существующие в группе

Динамическая фасилитация превосходно справляется с тем, чтобы помогать группам выработать творческие и практические пути решения сложных и трудных вопросов. Тем не менее, ее открытый подход означает, что она с большой вероятностью выявит все, что происходит на самом деле, тем более что нет повестки дня, которой можно придерживаться чтобы удержать разговор от перехода на реальные проблемы.

Это значит, что иногда может быть очень полезно начать с проведения отдельных интервью с участниками группы. Если участников слишком много, чтобы мы могли взять интервью у всех, мы могли бы остановиться на репрезентативной выборке участников группы, убедившись в том, что в нее включены те, на кого остальные участники указывают как на особенно трудных. Эти люди могут выступать в роли козла отпущения, и они часто обладают ценными взглядами, позволяющими адресоваться к более широким проблемам, на которые группа в целом еще не обратила внимание.

Эти интервью преследуют четыре цели:

1. Начать устанавливать доверие с отдельными членами группы, выслушивая их точку зрения на ситуацию группы;
2. Начать понимать имеющиеся проблемы, равно как и более широкий контекст;
3. Дать участникам возможность начать обдумывать, чем они хотят поделиться с группой;
4. Начать представлять участникам группы процесс, чтобы они были хотя бы поверхностно с ним знакомы (см. раздел «Введение в процесс»),

Проводя интервью, полезно использовать открытые вопросы. Вот некоторые вопросы, которые я часто задаю:

• 
  Что работает хорошо?
• Что может быть улучшено?
• Какие решения для этого есть у вас, если бы это зависело от вас?
• Как вы относитесь к тому, чтобы поделиться этим со всей группой?
• Есть ли проблемы, которые вы могли бы не решиться даже поднимать в группе, потому что они кажутся настолько безнадежными или трудными?

Как только мы проведем все интервью, мы можем устроить «бонусную» сессию обратной связи для лидеров. Сохраняя конфиденциальность респондентов, мы можем осветить общие темы, которые всплывали, предложить нашу поддержку и коучинг, и предложить лидеру принять решение, готов ли он или она к тому, что эти проблемы могут всплыть в условиях группы.

5) Временные рамки, необходимые для обсуждения вопросов

Часто, когда мы слышим о новом и действенном процессе, мы по своей человеческой природе ожидаем «волшебных перемен» или «немедленных решений». Время от времени действительно случается, что группы, использующие Динамическую Фасилитацию, испытывают главный прорыв на очень ранней стадии. Однако, как общий принцип, мы рекомендуем ряд из трех или четырех встреч, каждая продолжительностью от двух до трех часов, и идеально с промежутком не более одной недели. Такие условия гарантируют достаточно времени для участников, чтобы:

1. исследовать общую ситуацию в более широком ракурсе, предлагая собственные начальные решения, различные формулировки проблем, опасения в ответ на начальные решения других, и любые имеющие отношение взгляды или информацию;
2. развить общее понимание комплексности широкой картины, включая различные точки зрения членов группы;
3. войти в творческий процесс, отвечающий этой большей сложности с ее разнообразными точками зрения;
4. поразмышлять над процессом, в котором они приняли участие, и что они поняли относительно коммуникации и сотрудничества.

Конечно, как мы уже отмечали ранее, каждое достижение становится новой отправной точкой. Но к этому моменту группа уже испытает один полный цикл этого процесса от начала и до конца. Они добьются многого в плане практических результатов, и получат четкое представление о том, как двигаться дальше.

Для следующего этапа групповой работы они могут принять решение вернуться на время к их обычной практике работы, пока они не обнаружат себя в какой-то следующей точке кризиса или перехода, который приведет их к необходимости вновь обратиться за помощью к фасилитатору.

Или, если лидеры группы захотят поддержки, чтобы помочь держать их команду на пиковом уровне творческого потенциала и производительности, они могут решить начинать следующий цикл Динамической фасилитации.

После того как новая группа испытает 3 или 4 полных цикла Динамической фасилитации (от 12 до 16 встреч), они, как правило, способны фасилитировать свою работу самостоятельно. В некоторых случаях они могут обращаться к услугам внешнего фасилитатора (например, когда сталкиваются с особенно сложной ситуацией, при которой каждый человек в команде должен быть в состоянии работать в полной мере в качестве участника). Тем не менее, они будут уметь четко направлять фасилитатора, использовать его или ее как помощника, который держит пространство слушания пространство ради их собственного эмерджентного процесса.

Bush and Folger. The promise of mediation: The transformative approach to conflict. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. (Originally published 1994.)

Conklin, J. Dialogue Mapping: Building shared understanding of wicked problems. Chichester: John Wiley and Sons, 2005.

DeBono, E. Serious Creativity: Using the power of lateral thinking to create new ideas. New York: HarperBusiness, 1992

Owen, H. Open Space Technology. Potomac, MD: Abbott Publishing, 1992.

Rogers, C. Freedom to learn for the 80’s. Columbus: Charles E. Merrill Publishing Company, 1983.

Rough, J. Society’s breakthrough: Releasing essential wisdom and virtue in all the people. AuthorHouse, 2002

Rough, J. Dynamic Facilitation and the magic of self-organizing change. The Journal for Quality and Participation. June 1997.

Rough, J. Leaders slay dragons, don’t they? The Journal for Quality and Participation, July/August 1992.

Rough, J. Choice-creating: How to solve impossible problems. The Journal for Quality and Participation. September 1991.

Everything DiSC: контрольный список для упрощения процедур — профиль DiSC

Независимо от того, проводите ли вы первое обучение с использованием Everything DiSC ^® или вам 20-е, мы надеемся, что этот контрольный список окажется полезным.

4-6 недель до

Знайте и анализируйте свои цели

Вас просили представить DiSC, потому что кто-то подумал, что это будет весело, из-за проблем с общением в группе, или ваша презентация DiSC является частью программы развития менеджера или лидерства? Что вы хотите, чтобы участники получили от вашего обучения? Обсудите свои цели с клиентом.

Выберите подходящий продукт

Сначала определите, какой продукт лучше всего соответствует вашим потребностям. Это обычный Workplace или лучше выбрать Agile EQ ? Не знаете, какой продукт Everything DiSC использовать? Просмотрите набор профилей Everything DiSC.

Узнайте о своих участниках

Вы будете лучше подготовлены, если будете знать что-то о группе, с которой будете работать. Эти вопросы могут помочь.

• Как руководитель группы относится к этому инструменту и процессу?
• Знакомы ли участники с DiSC или другими личностными оценками?
• Кому-нибудь нужны особые условия?
• Кто-нибудь предпочел бы экзамен на другом языке, кроме английского?
• Участники уже хорошо знают друг друга? Каков их уровень доверия?
• Испытывают ли они или недавно пережили какие-либо большие изменения? Будет ли группа незадолго до тренинга объявлять какие-то большие объявления?
• Будете ли вы встречаться с участниками утром или днем? Будете ли вы встречаться лично или удаленно? Каков их естественный уровень энергии или потенциальные отвлекающие факторы?

Узнайте о своем учебном пространстве

Как будет выглядеть ваше тренировочное пространство?

Очное обучение: Если нет естественного света, вы можете запланировать более частые перерывы.Если есть белые доски, вам могут не понадобиться флипчарты. Если это лекционный зал, вы можете запросить другую комнату, где люди могут сидеть группами.

Виртуальное обучение: Знайте свои инструменты презентации и взаимодействия. Определите, будет ли у вас техническая поддержка или продюсер.

Подумайте, как вы можете сделать своих посетителей более комфортными.

Очное обучение:

• Можете ли вы включить свет, опустить жалюзи или выполнить другие настройки? В комнате есть часы? Есть белые доски? Достаточно ли у них маркеров? Есть ли место для передвижения людей?
• Вам нужны карты безопасности для входа в здание или комнату или для использования оборудования? Есть ли специальный пароль Wi-Fi для комнаты или особые требования для входа в систему?
• Нужно ли будет по-другому оформить комнату? Кто будет двигать стулья и столы? Вам нужно зарезервировать для комнаты дополнительное оборудование, например проектор, микрофон или динамики? Есть ли контактная информация для обслуживания, технической или аварийной ситуации?
• Можете ли вы попасть в комнату пораньше? Как рано?
• Будут ли в номере закуски или хотя бы вода и мятные конфеты? Обед будет подан в номер? Кто готовит еду и питье?
• Потребуются ли участникам специальные условия?

Виртуальное обучение:

• Нужна ли участнику возможность опробовать вашу учебную платформу перед посещением? Можете ли вы предложить ссылку для проверки их аудио, видео или звука перед началом сеанса?
• Предоставляете ли вы участникам чат-комнату или другое место, чтобы встретиться друг с другом перед сессией или провести собственное обсуждение?

Принимайте решения по обучению

• Убедитесь, что вы четко понимаете цели, повестку дня и продолжительность занятия.
  Определите, хотите ли вы, чтобы участники могли видеть свои профили до начала обучения. (Инструкторы, использующие платформу Catalyst, которая делает результаты доступными немедленно, видят преимущества удовлетворения интереса участников к своим результатам.) Если вы этого не сделаете, вы можете изменить этот параметр в своей учетной записи администратора (EPIC). (Возможно, вы захотите рассказать больше о DiSC, прежде чем они увидят свои результаты, или вы можете сначала использовать какой-нибудь ледокол, который заставит их угадать свои результаты.)
• Решите, что вы будете делать, если кто-то не заполнит свой профиль до установленной вами даты. (Это случается не часто, но к этому нужно быть готовым.)
• Решите, хотите ли вы предоставить участникам доступ к MyEverythingDiSC ™ или использовать платформу Catalyst (только для Workplace и Agile EQ ).
• Определите, будете ли вы поручать какую-либо работу или предлагаемую литературу перед сеансом (-ами).
• Если у вас есть административная учетная запись (EPIC), и вы не использовали ее какое-то время или только что использовали ее, возможно, вы захотите ознакомиться с руководством EPIC.

Очное обучение:

• Решите, хотите ли вы, чтобы профили были переплетены (внакидку или безупречно) у поставщика, и хотите ли вы добавить свою собственную обложку или нет. Это может повлиять на срок сдачи экзамена участниками.
• Подтвердите любое бронирование номеров или услуг.

Виртуальное обучение:

• Практикуйтесь в использовании любых незнакомых технологий или функций взаимодействия.
• Заручиться поддержкой производителя для сеанса (ов).

3 или 4 недели до

Пришло время разместить заказы, подготовить участников и подготовить почву для отличной сессии.

Размещайте заказы

Подготовьте участников

Участники могут быть взволнованы или обеспокоены тем, что войдут в профиль DiSC. Вы можете уменьшить большую часть беспокойства, если будете хорошо общаться и подготовить их к тому, чего ожидать.

• Отправьте участникам коды доступа к вашему профилю (либо из EPIC, либо по электронной почте, полученной от orders @ discprofile.com).
  Иногда инструкторы просят всех заполнить анкету профиля во время тренировки. Мы не рекомендуем это делать, потому что некоторые люди будут чувствовать себя поспешными, а технологии могут выйти из строя.
• Настройте свое электронное сообщение.
  Инструмент администрирования DiSC (EPIC) позволяет добавить сообщение в электронное письмо, отправленное с кодами доступа к анкете.
  Вы можете отправить им образец отчета, чтобы они знали, чего ожидать, или включить ссылку на науку, лежащую в основе DiSC. Напомните им о любых дополнительных требованиях к этому тренировочному дню или сеансу.
• Запланируйте рассылку напоминаний по электронной почте.
  Если вы используете инструмент администрирования EPIC, запланируйте напоминания перед отправкой профилей. Обычно фасилитаторы рассылают ссылки по крайней мере за две недели и дают им неделю на ответ.
• Попросите участников выполнить любую предварительную работу, например прочитать статью о совместной работе, просмотреть миссию своей организации или сделать что-нибудь, что, как вы знаете, улучшит их опыт.
• Отдельное электронное письмо может содержать напоминания о дне, времени и месте / URL-адресе тренировки.Если вы используете платформу Catalyst, вы можете предложить участникам иметь доступ к двум платформам (например, их телефон для просмотра страниц на Catalyst и ПК или планшет для просмотра вашего обучения). Вы также можете указать ссылку на одно из этих сообщений в блоге. :
  Вас попросили заполнить профиль DiSC, что теперь?
  Понимание профилей DiSC

от 7 до 10 дней до

Используйте эти дни, чтобы полностью подготовиться.

• Убедитесь, что все участники завершили оценку.
• Создавайте групповые отчеты, отчеты координатора или сравнительные отчеты по мере необходимости.
• Просмотрите профили участников.
  Это можно сделать с помощью отчетов фасилитатора. Если в чьем-то отчете отображается дополнительное затенение (дополнительные приоритеты), вы можете создать для этого человека дополнительный отчет. Знание преобладающего стиля вашей группы может помочь вам подготовиться к их уровню энергии, скептицизму и т. Д.
• При желании отправьте отчеты профиля на принтер. Если вы приобрели или создали отчет для группы, фасилитатора или группового просмотра, подумайте о том, чтобы плакат группы был взорван и вывешен на стене.
• Распечатайте один из плакатов или настенных диаграмм, которые есть в вашем наборе инструкторов или на нашей странице загружаемых материалов.
• Просмотрите комплект инструкций или другой учебный план, который вы используете. При необходимости внесите изменения в соответствии с ограничениями по времени или потребностями аудитории.
  Если вы собираетесь использовать слайды из вспомогательного набора Everything DiSC, настройте слайды, добавив свой логотип на мастер-слайд. Добавьте к слайдам любые заметки докладчика, которые могут оказаться полезными. Вы можете добавить вводный слайд с просьбой к участникам использовать хэштег #EverythingDiSC, если они пишут в Твиттере или делятся своим опытом в других социальных сетях.
• Проверьте свои учебные принадлежности и при необходимости закажите еще.
  • Именные бирки или именные палатки
  • Блокноты для мольберта, доски белые, мольберты Post-it, лента
  • Ручки, карандаши, фломастеры
  • Наклейки, клейкие точки (часто используются, чтобы участники ставили свои «точки» на групповой круг DiSC)
  • Настольные игрушки (не дают некоторым людям щелкнуть ручкой)
  • Свисток, перезвон или другой звуковой инструмент, который вы используете, чтобы перезвонить людям с перерывов
  • Карты QuikDiSC или другие дополнительные материалы

Посмотреть полный список обучающих инструментов DiSC

3 дня до

Уменьшите свои шансы, что что-то пойдет не так в последнюю минуту, выполнив следующие действия.

Обзор и тестирование

• Все ли заполнили свой профиль? Если нет, как вы с этим справитесь? Что делать, если кто-то все еще не закончил тренировочный день?
• Убедитесь, что все ваши медиафайлы, такие как слайды PowerPoint и видео, работают.
  Просмотрите свои записи и план тренировок. Обсудите с заинтересованными сторонами желаемые результаты и чего ожидать. Завершите ледокол / разминку.
• При желании подготовьте и распечатайте / загрузите форму оценки обучения.

Очное обучение:

• Соберите все необходимое, включая настольные палатки, ручки, профили, Everything DiSC Manual , ноутбук, аккумуляторы, руководства по стилю, номера контактных телефонов и т. Д.
  Проверьте свое оборудование, такое как ноутбук, динамики или проектор. Соберите шнуры питания.
• Перепроверьте номер. (Это запланировано? Достаточно ли места? Есть ли необходимое оборудование? Кто-нибудь тестировал это оборудование?)
• При желании создайте схему рассадки. Многим тренерам нравится быть уверенным, что в столах есть люди с разнообразием стилей DiSC. Распечатка отчета Team View (бесплатно в EPIC) может упростить эту задачу.

Виртуальное обучение:

• Проверьте свои LMS, инструменты для совместной работы или видео.Если вы используете фон Zoom, подумайте о том, чтобы изменить его на плакат группы DiSC или на плакат с вашим собственным стилем (можно найти в EPIC или на нашей странице загрузок).
• Обратитесь к производителю, если он у вас есть.
• При использовании виртуальных комнат обсуждения определите, кто будет в каждой комнате. Многим фасилитаторам нравится группировать людей с разнообразием стилей DiSC или по их стилям. Ссылка на отчет Team View (бесплатно в EPIC) может упростить эту задачу.
• Создайте опросы или другие дополнительные услуги, которые вы можете использовать.
• Подготовьтесь, чтобы вы знали, как вы или ваш продюсер создадите точку доступа, если вы потеряете подключение к Интернету во время сеанса.

День обучения

Перед и начало сеанса

Одевайтесь профессионально и выполняйте любые действия, которые заставят вас чувствовать себя более уверенно.

Очное обучение:

• Приходите пораньше и разберитесь со всеми неожиданностями. Настройте свои материалы.
  Встречайте участников по прибытии.
• Представьтесь.
• Попросите выключить сотовые телефоны или попросите группу согласиться с некоторыми основными правилами телефонного этикета. Укажите, где расположены туалеты, когда будут перерывы и т. Д.

Виртуальное обучение:

• Войдите в сеанс на 30 минут раньше. Проверить камеру, наушники, динамик, фон, освещение.
• Отключите все автоматические уведомления, которые могут отображаться на вашем экране, когда вы делитесь им.
• Обустройство переговорных комнат (при использовании назначенных комнат).
• Войдите в сеанс как участник через свой телефон или второй экран (необязательно) и переведите телефон в беззвучный режим. Некоторым инструкторам нравится иметь три экрана: один для просмотра участников, один для просмотра того, что видят участники, и один, ориентированный на чат.
• Соберите воду, стикеры, ручку, отчеты или все, что вам может понадобиться.
• Поместите любые «напоминания» для себя рядом с камерой.
• Встречайте участников по прибытии.
• Представьтесь.
• Объясните свои ожидания в отношении этикета видео, аудио и чата. (Должны ли люди оставаться без звука и виртуально поднимать руки? Вы или ваш продюсер следите за чатом?)

Во время сеанса

• Следуйте своим записям или пособию и при необходимости импровизируйте.
  Следите за своим ритмом, тоном и реакцией аудитории. Все заняты? Все учатся? При необходимости измените свой стиль или содержание.
• Делайте заметки обо всем, чем вы хотите заняться.
• Завершите сеанс и завершите его следующими шагами (если есть) и благодарностью.

После сеанса

• Просмотрите, насколько хорошо все прошло, и напишите заметки о том, как улучшить свои навыки для следующей тренировки.
• Отвечайте на любые запросы, переведенные в автономный режим или на которые вы согласились выполнить после сеанса.

1 неделя после

• Просмотрите свои заметки и при необходимости предложите дополнительные ресурсы.
  Иногда вы можете предложить индивидуальный коучинг или отправить электронное письмо со статьей, которая относится к теме, возникшей во время тренировки.Или, возможно, вам задали вопрос, на который вы не смогли ответить сразу, но теперь вы можете.
• Отправьте сравнительные отчеты, если они у вас есть, или напоминание о том, как сравнивать стили на MyEverythingDiSC или Catalyst.
  Это может быть очень мощным и ценным продолжением обучения, если люди будут работать в тесном сотрудничестве. Иногда инструкторы предлагают управлять дополнительными профилями со сравнительными отчетами для людей, у которых были прямые подчиненные или товарищи по команде, которые не посещали тренинг.
• Отправить напоминание о MyEverythingDiSC.com, если вы предоставили участникам доступ. Если вы не предоставили им доступ, возможно, сейчас самое подходящее время для отправки этих приглашений от EPIC.
• Поделитесь забавным занятием, таким как деятельность DiSC, с цитатами доктора Сьюза.
• Запланируйте сеанс проверки DiSC.
• Попросите LinkedIn или другую рекомендацию, если это необходимо.
• Сообщите нам, как все прошло, позвонив нам или разместив сообщение в одной из наших учетных записей в социальных сетях.

Everything DiSC® Management Facilitation Kit

Уверенные тренинги по руководству

Этот комплект разработан, чтобы быть гибким и всеобъемлющим, позволяющим настраивать обучение в классе или онлайн в соответствии с потребностями вашей группы.

Набор включает шесть одночасовых модулей, фасилитацию с полным сценарием и увлекательными занятиями и видео. Тренеры могут переключать видеоклипы, изменять слайды, а также добавлять или удалять разделы в соответствии с любым временным интервалом.

Работает с профилями Management (продаются отдельно)

В комплект входит

В комплект Everything DiSC Management Facilitation Kit входит USB-накопитель с цифровыми копиями:

• Руководство для лидеров в MS Word
• PowerPoint ^® со встроенным видео
• Автономное видео с меню
• Раздаточные материалы участников в MS Word
• Шаблоны и изображения
• Интернет-ресурсы и исследования

Он также включает руководства по взаимодействию с менеджментом Everything DiSC (для 25 участников).

Пример видео из набора

Видео

Everything DiSC Management демонстрируют реальные, специфические для руководства взаимодействия сотрудников. Этот пример видео показывает, как менеджер создает среду, которая демотивирует и мотивирует четыре стиля.

Модули упрощенного набора

Модули 1 и 2: Введение в ваш стиль управления
Участники узнают, как DiSC ^® влияет на стиль управления, включая принятие решений и решение проблем.Они изучат влияние своего стиля управления на то, как они управляют временем, принимают решения и подходят к проблемам. Они также научатся определять стили DiSC других людей с помощью поведенческих сигналов.

Модуль 3: Направление и делегирование
Менеджеры обнаруживают свои сильные стороны и проблемы при управлении и делегировании полномочий, а также узнают, как адаптировать свое поведение для более эффективного управления людьми.

Модуль 4: Мотивация
Участники узнают, как стили DiSC влияют на мотивацию людей.

Модуль 5: Развитие других
На основе DiSC менеджеры узнают, как предоставить ресурсы, среду и возможности, способствующие долгосрочному профессиональному росту.

Модуль 6: Работа с вашим менеджером
Участники учатся влиять на своих менеджеров и эффективно общаться с ними, удовлетворяя их потребности и предпочтения DiSC.

Everything DiSC Management: виртуальная фасилитация

Что происходит после покупки

Ваш вспомогательный набор будет отправлен через UPS.

Не забудьте зарегистрировать свой комплект после того, как он будет доставлен. Регистрация гарантирует, что вы будете получать уведомления обо всех обновлениях набора.

Everything DiSC® Workplace Facilitation Kit — Venture International LLC

Набор Everything DiSC Workplace Facilitation Kit включает

Об упрощении

IN-DEPTH: (Просмотр обзора программы)
Три 90-минутных модуля, фасилитация с полным сценарием и увлекательные мероприятия и видео, ориентированное на рабочее место.Также включает 30-минутный дополнительный модуль чтения людей.

ЛЕГКАЯ НАСТРОЙКА:
Переключение видеоклипов. Измените PowerPoint, Руководство для лидеров и раздаточные материалы. Добавляйте или удаляйте разделы, чтобы соответствовать любому временному интервалу.

МОДУЛЬ 1: ОТКРЫТИЕ ВАШЕГО СТИЛЯ DiSC
Участники узнают, как стили DiSC влияют на их взаимоотношения на рабочем месте, и исследуют приоритеты, которыми они руководствуются на работе.

МОДУЛЬ 2: ПОНИМАНИЕ ДРУГИХ СТИЛЕЙ
Участники узнают, что им подходит, а что бросает им вызов при работе с каждым стилем DiSC.

МОДУЛЬ 3: ПОСТРОЕНИЕ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
Участники создают стратегии и план действий для преодоления трудностей при работе с людьми разных стилей DiSC.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ ДЛЯ ЧТЕНИЯ ДЛЯ ЛЮДЕЙ
Участники узнают, как определять стили DiSC других людей на основе поведенческих сигналов.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ МОДУЛЬ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ОТЧЕТ
Участники узнают о сравнительном отчете Everything DiSC® и о том, как он может помочь им улучшить свои отношения с другими.

Everything DiSC Workplace® можно использовать с каждым в организации, независимо от должности или должности, для улучшения качества рабочего места.

Everything DiSC Workplace — это обучение в классе, в котором используется предварительная работа в режиме онлайн, привлечение фасилитатора с использованием современного видео и последующие действия в режиме онлайн для создания индивидуального опыта обучения. Участники понимают и ценят стили людей, с которыми они работают. Результат — более эффективные и продуктивные рабочие отношения.

Все, на чем DiSC Workplace фокусируется:

• Откройте для себя свой стиль DiSC

• Понимание других стилей

• Построение более эффективных взаимоотношений

• Включает дополнительный модуль чтения с людьми

Сделайте программу работающей для you

Everything DiSC Workplace — это наиболее глубокое, легко настраиваемое решение для разработки рабочих мест на основе DiSC. Персонализированный контент для конкретного рабочего места создает условия для углубленного обучения.Модульный дизайн и возможности онлайн-адаптации позволяют вам разработать индивидуальную программу, которая подойдет вашей организации.

Участники понимают и ценят стили людей, с которыми они работают. Результат — более эффективные и продуктивные рабочие отношения.

Комплект Everything DiSC Workplace Facilitation Kit предоставляет вам все необходимое для незабываемых тренировок.

Все материалы для упрощения рабочего места DiSC включают в себя легко настраиваемые:

Комплект для упрощения рабочего места Everything DiSC разработан для использования с профилем рабочего места Everything DiSC.

Удобные для пользователя функции
Полная переносимость: Упрощение формальностей, видео, PowerPoint® и раздаточные материалы поставляются на USB-накопителе.
Онлайн-поддержка: Доступ к последним исследованиям и ресурсам в любое время с помощью нашей онлайн-справки.

Клиентам разрешается использовать эти материалы в следующих случаях:

Привлекающее видео

Современное видео включает семиминутное введение в стили рабочего места DiSC плюс 13 дополнительных сегментов.

• Рабочее место (7 минут)
  Представляет модель DiSC и описывает четыре стиля.

• Видео «Galaxy Project» (3 сегмента)
  NEW видео знакомят участников с различными стилями DiSC через четырех коллег, работающих над командным проектом в течение недели. Персонажи в видеороликах изображают набор поведений, связанных с их соответствующими стилями DiSC. Иногда некоторые из этих форм поведения являются экстремальными, чтобы помочь участникам определить ключевые модели поведения каждого стиля DiSC.Кроме того, видеоролики, используемые в Модуле 2, изображают нездоровую команду, члены которой часто проявляют непродуктивное конфликтное поведение, связанное с их стилями DiSC. Цель состоит в том, чтобы подчеркнуть не только риски, связанные с непониманием наших собственных тенденций, связанных с DiSC, но и проблемы, которые могут возникнуть, если мы не полностью понимаем поведение других.

• Работа с [Персонажем] (4 сегмента)
  Вместо использования индивидуальных интервью, NEW видео показывают всю команду, обсуждающую каждый из стилей, то, с чем они боролись при работе с коллегой, и как они научились приспосабливаться.Есть видео для каждого персонажа / стиля: Sally / D, Stephanie / i, Tom / S и Dante / C.

• Люди читают (8 сегментов)
  Один актер моделирует различные стили DiSC.

Everything DiSC Work of Leaders® Facilitation Kit

Описание

Профиль работы руководителей Everything DiSC: видение, согласованность и исполнение

Основанный на передовой практике, Work of Leaders соответствует требованиям реального мира, генерируя мощные диалоги, которые обеспечивают четкий путь к действию.

Everything DiSC® Work of Leaders ™ — это обучение в классе, в котором используется предварительная работа в режиме онлайн, привлечение фасилитатора с использованием современного видео и последующее наблюдение в режиме онлайн для создания индивидуального опыта обучения.

Используя структуру Vision, Alignment and Execution, Work of Leaders побуждает лидеров понимать свое собственное лидерское поведение и то, как они влияют на их эффективность. Богатое, убедительное повествование добавляет глубины данным, а сильные визуальные эффекты поддерживают процесс обучения, иллюстрируя ключевые сообщения.

Everything DiSC Работа лидеров рассматривает лидерство как отношения «один ко многим», а не как отношения управления «один к одному». Он фокусируется на реальных шагах, направленных на то, чтобы привести группу или организацию к желаемым результатам.

Постоянно наводящий на размышления, Работа лидеров стимулирует новые разговоры и перспективы независимо от знаний или опыта лидера. Это возможность для руководителей на всех уровнях обучения задуматься о том, как они подходят к каждому этапу своей работы.Кроме того, работа лидеров поощряет размышления и дискуссии о команде и организации. Работа лидеров помогает лидерам действовать с помощью индивидуальных советов и стратегий, которые дают четкое направление и просты в применении. Контекстно-зависимая обратная связь и этапы развития вместе с полезными показательными примерами показывают, как прогресс может проявляться в реальной жизни.

Работа лидеров может помочь

• Стимулируйте разговор

• Обеспечьте новые перспективы (независимо от знаний или опыта руководителя)

• Создавать возможности для руководителей на всех уровнях обучения размышлять о том, как они подходят к каждому этапу своей работы

• Поощрять размышления и дискуссии о команде и организации

• Мотивируйте лидеров к действию с помощью индивидуальных советов и стратегий, которые дают четкое направление и просты в применении

Исследования и разработки

• Результат четырехлетних исследований и разработок

• Проанализированы и обобщены работы выдающихся исследователей лидерства

• Вклад более 300 профильных экспертов из более чем 150 организаций

• Выявленные лучшие практики лидерства

Брошюра о работе лидеров

Сила «я не знаю» в фасилитации • Фасилитатор XYZ

Иногда новые фасилитаторы чувствуют, что они должны знать все.Или опытные фасилитаторы боятся признать, что нет. В этом видео Сэм Киллерманн объясняет силу выражения «я не знаю» в качестве фасилитатора и показывает, как стать примером для подражания, будучи неспециалистом.

Важные выводы:

• вам не обязательно знать все
• полезно сказать «я не знаю»
• пример для подражания обучение, не очерняйте невежество

Узнайте больше о Сэме Координаторы и творческие проекты для глобального правосудия — на hues.xyz.

Расшифровка стенограммы

Вопрос: Должен ли я знать все, прежде чем помогать?

sK: «Одна из самых сильных вещей, которую я когда-либо видел в комнате в качестве участника, — это фасилитатор, который готов сказать:« Я не знаю ».

И мы так боимся ничего не знать в своей жизни, что невежество осуждается во всех аспектах нашей жизни. Это видеть в передней части комнаты кого-то, кто занимает авторитет, который, по вашему мнению, должен знать все, получить вопрос и просто сказать: «Вы знаете, я не знаю ответа на этот вопрос … Я бы хотел .Но я этого не делаю ». Это так потрясающе.

И, как участник, я помню, как впервые увидел это, я подумал: «О, черт возьми, я тоже могу это сделать!» Так что для меня, когда люди борются с чувством: «Я не знаю всего, я не могу облегчить тренировку». Я люблю напоминать людям, что (1) никто не знает всего. И (2) быть честным в этом вопросе и знать достаточно, но не знать всего, является отличным примером для подражания для группы.

Потому что мы просим людей прийти в пространство и быть заинтересованными в изучении чего-либо, быть готовыми сказать, что они этого не знают, быть готовыми совершать ошибки, а затем быть готовыми учиться на этих ошибках.Вот что такое фасилитация во многих отношениях. И если мы, фасилитаторы, сможем смоделировать это, сделать это будет намного проще и всем остальным ».

Everything DiSC Workplace Facilitation Kit

Описание

Everything DiSC Workplace Facilitation Kit:
Организуйте учебные занятия, используя профили Everything DiSC Workplace.

Почему вам следует рассмотреть или купить комплект для упрощения рабочего места Everything DiSC? Что ж, вы можете подумать о том, чтобы сделать это, даже если нет никаких обязательств.Комплект для упрощения работы на рабочем месте Everything DiSC, доступный на нескольких языках, предлагает необходимые материалы для упрощения процедур, которые помогут вам уверенно проводить учебную сессию с участниками, которые прошли оценку на рабочем месте Everything DiSC и хотят лучше понять отчет о профиле.

Комплект для фасилитации предоставляет инструкторам, фасилитаторам, консультантам или менеджерам учебные материалы, необходимые для проведения учебного занятия. Сертификация тренера не требуется. Тем не менее, вы можете рассмотреть возможность получения сертификата, поскольку он дает вам знания, навыки и полномочия, которые помогут вам предоставлять профили и обучение Everything DiSC Workplace ^® .

Обслуживания

Система фасилитации предлагает три 90-минутных модуля; Полностью подготовленный фасилитатор с увлекательными занятиями и видео, ориентированным на рабочее место.
Он также включает 30-минутный дополнительный модуль чтения людей.

Простота настройки

Переключение видеоклипов. Измените PowerPoint, руководство для лидера и раздаточные материалы.
Добавляйте или удаляйте разделы в соответствии с любым периодом времени.

Комплект для упрощения рабочего места Everything DiSC включает:

• Руководство для лидеров в MS Word
• PowerPoint® со встроенным видео
• Автономное видео с меню
• Раздаточные материалы участников в MS Word
• Шаблоны и изображения
• Образец Все Профиль рабочего места DiSC
• Образец Все, сравнительный отчет DiSC
• Интернет-ресурсы и исследования
• Все руководства DiSC на рабочем месте

Модуль 1: Откройте для себя свой стиль DiSC.
Участники узнают, как стили DiSC влияют на их рабочие отношения, и исследуют приоритеты, которые ими движут на работе.

Модуль 2: Понимание других стилей.
Участники узнают, что для них работает и что вызывает у них трудности при взаимодействии с каждым стилем DiSC.

Модуль 3: Построение более эффективных взаимоотношений.
Участники создают стратегии и план действий для преодоления трудностей при работе с людьми разных стилей DiSC.

Дополнительный Модуль для чтения людьми.
Участники узнают, как определять стили DiSC других людей на основе поведенческих сигналов.

Посмотреть образцы:

Образец руководства для руководителя
Образец модуля рабочего места
Обзор образца рабочего места [

Дополнительные инструменты

Доступны различные связанные инструменты, которые помогут фасилитаторам продвинуть внедрение и передачу знаний еще на один шаг.

• Все, сравнительный отчет DiSC:
  Стройте лучшие отношения и сделайте тренировку неизменной! Эти 10-страничные подтвержденные исследованиями отчеты о последующих действиях могут быть созданы для любых двух участников, чтобы проиллюстрировать их сходства и различия.
• Приложение Everything DiSC для фасилитаторов:
  Предоставляет более подробные данные об оценке Everything DiSC и помогает облегчить более подробное обсуждение стиля DiSC респондента, включая неожиданные вопросы. Неограниченный доступ ко всем профилям Everything DiSC, за исключением Everything DiSC 363® для лидеров .
• Everything DiSC Team View:
  Обеспечивает быстрый обзор любой группы респондентов и их индивидуальных карт Everything DiSC.Нет ограничений на количество респондентов, включенных в отчет. Неограниченный доступ ко всем профилям Everything DiSC.
• Everything DiSC Отчет фасилитатора:
  Содержит сводную информацию о стилях DiSC вашей группы и информацию о том, как стили DiSC могут повлиять на культуру вашей организации. Включает имена и стили каждого участника. Продано отдельно.
• Все Отчет о культуре группы DiSC:
  Определите культуру группы DiSC, исследуйте ее преимущества и недостатки, обсудите ее влияние на членов группы и изучите ее влияние на принятие решений и принятие рисков.Продано отдельно.

Посмотреть образцы

Образец отчета координатора
Образец приложения для координатора
Образец отчета о представлении команды
Образец отчета о групповой культуре
Образец отчета сравнения

Всего вы можете найти 13 дополнительных сегментов в обучающем наборе Everything DiSC Workplace.

Система проста в настройке, работает тремя способами:

• Отдельные клипы, полезные для тренировки 1: 1
• , интегрированный с упрощением PowerPoint®, или
• интегрирован в вашу индивидуальную презентацию PowerPoint.

Видеосегменты предлагают множество удобных для пользователя функций, например:

Общая переносимость: Упражнения, видео, PowerPoint и раздаточные материалы для участников, доставленные на USB-накопитель.
Онлайн-поддержка: Получите последние рекомендации по настройке вашей программы в любое время (новая функция онлайн-справки). Получите доступ к новейшим исследованиям и ресурсам.

Everything DiSC® Workplace Facilitation Kit

1495,00 $ — Улучшение качества связи на рабочем месте

Реализуйте эффективную программу с помощью учебного комплекта Everything DiSC Workplace для фасилитаторов.Три 90-минутных углубленных модуля включают полностью подготовленную фасилитацию с увлекательными занятиями и видео, посвященное рабочему месту.

Легко настраиваемый: измените PowerPoint, руководство для лидера, раздаточные материалы и отключите видеоклипы, чтобы создать индивидуальную программу для вашей команды.

Комплект для упрощения рабочего места Everything DiSC включает:

• Руководство в MS Word
• PowerPoint со встроенным видео
• Автономное видео с меню
• Раздаточные материалы участников в MS Word
• Шаблоны и изображения для настройки
• Образец профиля рабочего места DiSC
• Пример всего отчета сравнения DiSC
• Интернет-ресурсы и исследования
• Все руководства DiSC на рабочем месте

Модуль 1: Откройте для себя свой стиль DiSC
Участники узнают, как личные стили DiSC влияют на отношения на рабочем месте, и исследуют приоритеты, которые определяют производительность на работе.

Модуль 2: Понимание других стилей
Участники изучают предпочтения своего личного стиля и трудности, возникающие при работе с разными стилями DiSC.

Модуль 3: Построение более эффективных отношений
Участники разрабатывают стратегии и планы действий по преодолению трудностей при работе с людьми, принадлежащими к разным стилям DiSC.

Необязательный модуль «Чтение людей»
Участники узнают, как определять стили DiSC других людей на основе поведенческих сигналов.

Углубленное видео: захватывающее видео включает семиминутное введение в стили рабочего места DiSC, а также 13 дополнительных сегментов, которые освещают поведение DiSC.

Простота в использовании: весь комплект Everything DiSC Facilitation Kit полностью переносится и поставляется на USB-накопителе. На USB-накопителе содержатся вспомогательные материалы, видео, PowerPoint и вспомогательные документы.

Everything DiSC® является товарным знаком John Wiley & Sons, Inc.