Что такое адаптивность: Адаптивность. Что такое «Адаптивность»? Понятие и определение термина «Адаптивность» – Глоссарий

Адаптивность — это… Что такое Адаптивность?

Адаптивность — это… Что такое Адаптивность?

Адаптивность — это… Что такое Адаптивность?

АДАПТИВНОСТЬ — это… Что такое АДАПТИВНОСТЬ?

Адаптивность — это… Что такое Адаптивность?

Адаптивность — это… Что такое Адаптивность?

Адаптивность — это… Что такое Адаптивность?

Адаптивность

: новое конкурентное преимущество

Вкратце об идее

Традиционные подходы к стратегии предполагают относительно стабильный мир. Они стремятся создать устойчивое конкурентное преимущество за счет достижения доминирующего масштаба, занятия привлекательной ниши или использования определенных возможностей и ресурсов.

Но глобализация, новые технологии и большая прозрачность в совокупности перевернули бизнес-среду. Устойчивое конкурентное преимущество больше не связано с позиционированием или ресурсами.Вместо этого он проистекает из четырех организационных возможностей, способствующих быстрой адаптации:

• Способность читать и реагировать на сигналы изменения

• Возможность быстро и часто экспериментировать — не только с продуктами и услугами, но и с бизнес-моделями, процессами и стратегиями

• Способность управлять сложными и взаимосвязанными системами множества заинтересованных сторон

• Умение мотивировать сотрудников и партнеров

Мы живем в эпоху риска и нестабильности.Глобализация, новые технологии и большая прозрачность в совокупности перевернули бизнес-среду и вызвали у многих генеральных директоров чувство глубокого беспокойства. Просто посмотрите на цифры. С 1980 года волатильность операционной рентабельности бизнеса, в основном статичная с 1950-х годов, увеличилась более чем вдвое, как и размер разрыва между победителями (компаниями с высокой операционной маржой) и проигравшими (теми, кто имеет низкую маржу).

Лидерство на рынке еще более ненадежно. Доля компаний, не попавших в тройку лидеров в своей отрасли, увеличилась с 2% в 1960 году до 14% в 2008 году.Более того, лидерство на рынке становится все более сомнительной наградой: когда-то сильная корреляция между прибыльностью и долей в отрасли сейчас практически отсутствует в некоторых секторах. Согласно нашим расчетам, вероятность того, что лидер по доле рынка будет одновременно лидером по прибыльности, снизилась с 34% в 1950 году до всего 7% в 2007 году. И для некоторых руководителей стало практически невозможно четко определить, в какой отрасли и с какими компаниями они соревнуются.

Вся эта неопределенность представляет собой огромную проблему для разработки стратегии.Это связано с тем, что традиционные подходы к стратегии, которые часто рассматриваются как ответ на изменения и неопределенность, на самом деле предполагают относительно стабильный и предсказуемый мир.

Подумайте об этом. Цель большинства стратегий — создать устойчивое (и неявно статичное) конкурентное преимущество за счет умного позиционирования на рынке (доминирующий масштаб или привлекательная ниша) или создания правильных возможностей и компетенций для создания или доставки предложения (выполнение того, что компания делает хорошо. ).Компании проводят периодические обзоры стратегии и определяют направления и организационную структуру на основе анализа своей отрасли и некоторых прогнозов ее развития.

Но, учитывая новый уровень неопределенности, многие компании начинают спрашивать:

• Как мы можем применять структуры, основанные на масштабе или положении, когда мы можем перейти от лидера рынка в один год к следующему?

• Когда неясно, где заканчивается одна отрасль и начинается другая, как мы вообще можем измерить позицию?

• Когда окружающая среда настолько непредсказуема, как мы можем применить традиционные методы прогнозирования и анализа, которые лежат в основе стратегического планирования?

• Когда мы перегружены изменяющейся информацией, как наши менеджеры могут уловить правильные сигналы, чтобы понять и использовать изменения?

• Когда изменения происходят так быстро, как может одногодичный или, что еще хуже, пятилетний цикл планирования оставаться актуальным?

Ответы, которые дают эти компании, указывают на последовательное направление.Устойчивое конкурентное преимущество больше не возникает исключительно из положения, масштаба и возможностей первого порядка при производстве или доставке предложения. Все они по сути статичны. Так откуда это взялось? Все чаще менеджеры обнаруживают, что это проистекает из организационных возможностей «второго порядка», которые способствуют быстрой адаптации. Вместо того чтобы действительно хорошо делать что-то конкретное, компании должны действительно хорошо учиться делать что-то новое.

Те, кто преуспевают, быстро читают сигналы перемен и действуют в ответ на них.Они научились быстро, часто и экономично экспериментировать — не только с продуктами и услугами, но и с бизнес-моделями, процессами и стратегиями. Они приобрели навыки управления сложными системами с участием многих заинтересованных сторон во все более взаимосвязанном мире. Возможно, самое главное, они научились открывать свои самые большие ресурсы — людей, которые на них работают. На следующих страницах мы рассмотрим, как ведущие компании используют эти четыре организационные возможности для достижения адаптивного преимущества.Мы также обсудим последствия этого фундаментального стратегического сдвига для крупных, устоявшихся корпораций, многие из которых построили свою деятельность на масштабах и эффективности — источниках преимуществ, которые зависят от стабильной среды.

Способность читать сигналы и действовать в соответствии с ними

Чтобы адаптироваться, компания должна настроить свои антенны на сигналы об изменениях из внешней среды, декодировать их и быстро действовать, чтобы усовершенствовать или заново изобрести свою бизнес-модель и даже изменить информационный ландшафт в своей отрасли.

Вспомните, когда Стирлинг Мосс выигрывал автомобильные гонки Формулы-1: автомобиль и водитель определяли, кто победит. Но сегодня спорт — это не только обработка сложных сигналов и принятие адаптивных решений, но и механика и навыки вождения. В автомобили встроены сотни датчиков; Гоночные команды непрерывно собирают и обрабатывают данные по нескольким тысячам переменных — от погодных и дорожных условий до оборотов двигателя и углов поворотов — и вводят их в динамические имитационные модели, которые помогают водителям принимать решения за доли секунды.Телеметрическая инновация, разработанная одной командой, может мгновенно поднять планку для всех.

В наш насыщенный информацией век, когда сложные, разные сигналы могут быть доступны одновременно всем игрокам, адаптивные компании также должны полагаться на сложные системы точек продаж, чтобы гарантировать получение нужной информации. И они должны применять передовые технологии интеллектуального анализа данных, чтобы распознавать в них соответствующие закономерности.

Например, ведущая медиакомпания, которая страдала от высокого уровня оттока клиентов, обновила свой аналитический подход к данным о клиентах, применив технологии «нейронной сети», чтобы понять закономерности потери клиентов.Компания обнаружила скрытые взаимосвязи между переменными, которые вызывали отток, и запустила кампании по удержанию клиентов, нацеленные на клиентов из группы риска. Уровень точности в прогнозировании оттока составлял впечатляющие 75–90% — огромное преимущество, учитывая, что каждый процентный пункт в сокращении оттока добавлял миллионы долларов к чистой прибыли.

Компании также используют свои возможности считывания сигналов для оперативного вмешательства в работу в режиме реального времени, минуя медленно меняющиеся иерархии решений.Британский продуктовый ритейлер Tesco постоянно проводит подробный анализ моделей покупок более 13 миллионов участников своей программы карт лояльности. Его результаты позволяют Tesco настраивать предложения для каждого магазина и каждого сегмента клиентов и своевременно предупреждать об изменениях в поведении клиентов. Они также поддержали разработку чрезвычайно успешной онлайн-платформы Tesco, которая расширила бизнес-модель компании, позволив Tesco стать магазином без стен и предлагать более широкий спектр продуктов и услуг, включая медиа и финансовые услуги.Чтобы поставить глазурь на торт, вместо того, чтобы быть просто центром затрат, богатые базы данных и аналитические возможности обеспечивают поток прямого дохода: за определенную плату Tesco позволяет другим предприятиям получать доступ к своим технологиям и аналитическим данным.

Google — еще один пример. Он использует алгоритмы для обновления позиции объявления на основе релевантности объявления для отдельного поиска или веб-сайта, а также ставок рекламодателя по ключевым словам. Чем релевантнее реклама, тем выше рейтинг кликов, а поскольку рекламодатели платят за клик, это означает больший доход для Google.Связывая свои рекламные данные непосредственно со своими операциями, Google может реагировать на изменение условий размещения рекламы за доли секунды без вмешательства людей, принимающих решения.

Возможность экспериментировать

То, что нельзя вывести или предсказать, часто можно обнаружить экспериментально. Конечно, все компании используют те или иные формы экспериментов для разработки и тестирования новых продуктов и услуг. Однако традиционные подходы могут быть дорогостоящими и трудоемкими, а также могут обременять организацию неоправданным бременем сложности.Более того, исследования, основанные на восприятии потребителей, часто являются очень плохим предиктором успеха. Реальный мир — дорогостоящая среда для экспериментов, а неудачные рыночные тесты и пилотные проекты могут поставить под угрозу бренд и репутацию компании.

Для преодоления этих барьеров все большее число адаптивных конкурентов используют ряд новых подходов и технологий, особенно в виртуальных средах, для создания, тестирования и репликации большего количества инновационных идей быстрее, с меньшими затратами и с меньшим риском. чем их соперники.Procter & Gamble — тому пример. Благодаря своей модели Connect + Develop компания использует InnoCentive и другие сети открытых инноваций для решения проблем технического проектирования. Он использует трехмерный виртуальный магазин для проведения экспериментов, которые быстрее и дешевле традиционных рыночных тестов. А используя Vocalpoint и другие онлайн-сообщества пользователей, он может представить и протестировать продукты с дружелюбной аудиторией до полного запуска. Только в 2008 году 10 высококвалифицированных сотрудников смогли создать около 10 000 расчетных моделей, что позволило за несколько часов завершить создание макетов, что раньше могло занять недели.Более 80% новых бизнес-инициатив P&G теперь используют растущий виртуальный инструментарий.

За один год 10 высококвалифицированных сотрудников P&G сгенерировали около 10 000 проектных симуляций, что позволило за несколько часов завершить создание макетов, что раньше могло занять недели.

Компаниям необходимо не только изменить способ проведения экспериментов, но и расширить их возможности. Традиционно основное внимание уделялось предложениям компании — по сути, новым продуктам и услугам.Но во все более нестабильной среде бизнес-модели, стратегии и процедуры также могут быстро и непредсказуемо устареть. Поэтому адаптивные компании используют эксперименты гораздо шире, чем их конкуренты. Мы увидели, что Tesco демонстрирует силу экспериментов с бизнес-моделями, а также с ассортиментом продукции.

Ikea, как и Tesco, использует существующие активы и возможности для экспериментов с бизнес-моделями. После прихода компании в Россию менеджеры заметили, что всякий раз, когда она открывала магазин, стоимость близлежащей недвижимости резко возрастала.Поэтому Ikea решила изучить две бизнес-модели одновременно: розничная торговля через свои магазины и получение повышения стоимости недвижимости за счет развития торговых центров. Сейчас он получает больше прибыли в России от развития и эксплуатации торговых центров, чем от традиционного розничного бизнеса.

Наконец, эксперименты обязательно приводят к неудаче. Адаптивные компании очень терпимы к неудачам, даже до того, что их отмечают. Например, компания-разработчик программного обеспечения Intuit, которая преуспела в использовании адаптивных подходов для развития новых предприятий, в 2005 году запустила маркетинговую кампанию по привлечению молодых налоговых декларантов через веб-сайт под названием rockyourrefund.com. Сайт предлагал скидки в Expedia и Best Buy, а также возможность возврата налогов в виде предоплаченных подарочных карт. Кампания провалилась, сайтом практически никто не воспользовался. Сумма денег была незначительной — «почти ошибка округления», — говорит Рик Дженсен, вице-президент по управлению продуктами налогового отдела Intuit. Но маркетинговая группа задокументировала то, что она извлекла из этой неудачи, и получила награду от председателя компании Скотта Кука, который сказал: «Это только неудача, если мы не усвоим урок.”

Способность управлять сложными системами для нескольких компаний

Обнаружение сигналов и экспериментирование требуют от компании мыслить за пределами своих границ и, возможно, более тесно и разумно работать с клиентами и поставщиками. Это несколько противоречит невысказанному предположению о том, что единицей анализа стратегии является отдельная компания или бизнес-единица.

В связи с растущим объемом экономической деятельности, происходящей за пределами корпоративных границ — через аутсорсинг, офшоринг, сети создания ценности, экосистемы создания ценности, коллегиальное производство и т. Д. — нам необходимо думать о стратегиях не только для отдельных компаний, но и для динамических бизнес-систем.Все чаще отраслевую структуру лучше охарактеризовать как конкурирующие сети или экосистемы созависимых компаний, чем как горстку конкурентов, производящих аналогичные товары и услуги и работающих на стабильной, удаленной и транзакционной основе со своими поставщиками и клиентами.

В такой среде преимущество получит те компании, которые могут создавать эффективные стратегии на сетевом или системном уровне. Поэтому адаптивные компании учатся продвигать деятельность за пределы компании, не принося выгоды конкурентам, и как разрабатывать и развивать стратегии для сетей, не обязательно полагаясь на сильные механизмы контроля.

Обычно адаптивные компании управляют своими экосистемами, используя общие стандарты, чтобы способствовать взаимодействию с минимальными препятствиями. Они вызывают доверие среди участников, например, позволяя людям часто взаимодействовать и обеспечивая прозрачность и рейтинговые системы, которые служат «валютой репутации». Пирамиды поставок автомобилей Toyota с их механизмами обратной связи kanban и kaizen являются ранними примерами адаптивных систем. Другой пример — сложная сеть продавцов и покупателей EBay; компания полагается на рейтинги продавцов и системы онлайн-платежей для поддержки онлайн-рынка.

Если бы кривая опыта и кривая масштаба были ключевыми показателями успеха, Nokia по-прежнему лидировала бы на рынке смартфонов. Но на него напала адаптивная экосистема.

Если бы кривая опыта и масштабная кривая были ключевыми индикаторами успеха, Nokia по-прежнему лидировала бы на рынке смартфонов; у него было преимущество в том, что он был одним из первых и лидером на рынке с сильной ценой. Но Nokia подверглась нападению со стороны совершенно другого конкурента: адаптивной системы поставщиков Apple, телекоммуникационных партнерств и многочисленных независимых разработчиков приложений, созданных для поддержки iPhone.Операционная система Android от Google также привлекала внимание множества партнеров по оборудованию и разработчиков приложений. Возможность объединить активы и возможности стольких организаций позволила этим новичкам в области смартфонов перескочить через кривую опыта и стать новыми лидерами рынка в рекордные сроки. Как написал Стивен Элоп, генеральный директор Nokia, своим сотрудникам: «Наши конкуренты не захватывают нашу долю рынка с помощью устройств; они захватывают нашу долю рынка целой экосистемой ». Благодаря более широкому обнаружению сигналов, параллельным инновациям, превосходной гибкости и быстрой мобилизации, системы для нескольких компаний могут повысить адаптивность отдельных компаний.

Способность к мобилизации

Адаптация обязательно носит локальный характер — кто-то сначала экспериментирует в определенном месте и в определенное время. Он также обязательно носит глобальный характер, потому что, если эксперимент увенчается успехом, он будет передан, отобран, расширен и уточнен. Поэтому организациям необходимо создавать среду, которая поощряет поток знаний, разнообразие, автономию, принятие риска, совместное использование и гибкость, на которых процветает адаптация. В отличие от классического стратегического мышления, в адаптивных компаниях стратегия следует за организацией.

Гибкая структура и распределение прав принятия решений — мощные рычаги повышения адаптируемости. Как правило, адаптивные компании заменяют постоянные разрозненные хранилища и функции модульными модулями, которые свободно обмениваются данными и объединяются в зависимости от ситуации. Чтобы укрепить эту структуру, полезно иметь слабые или конкурирующие структуры власти и культуру конструктивного конфликта и несогласия. Cisco — одна из компаний, которая осуществила это преобразование. Вначале он полагался на иерархическую, ориентированную на клиента организацию, чтобы стать лидером на рынке сетевых коммутаторов и маршрутизаторов.Совсем недавно генеральный директор Джон Чемберс создал новую структуру управления, состоящую из многофункциональных советов и советов, чтобы облегчить переход в развивающиеся страны и 30 смежных и разнообразных рынков (от здравоохранения до спорта) с большей гибкостью, чем это было возможно ранее. .

По мере создания более гибких структур адаптивные компании направляют процесс принятия решений на передний план, позволяя людям, наиболее склонным обнаруживать изменения в среде, быстро и активно реагировать.Например, в Whole Foods основной организационной единицей является команда, а в каждом магазине работает около восьми команд. Руководители групп, а не местные покупатели, решают, что хранить. Команды имеют право вето в отношении новых сотрудников. Им предлагается покупать у местных производителей, которые соответствуют стандартам качества и экологичности компании. И они награждаются за свою работу бонусами в зависимости от прибыльности магазина за предыдущие четыре недели.

Создание децентрализованных, подвижных и даже конкурирующих организационных структур разрушает большое преимущество жесткой иерархии, заключающееся в том, что каждый точно знает, что ему или ей следует делать.Адаптивная организация не может рассчитывать на успех, если она не предоставит людям некую замену этой уверенности. Что необходимо, так это несколько простых правил, которые будут способствовать взаимодействию, помочь людям идти на компромиссы и установить границы, в которых они могут принимать решения.

Например, Netflix ценит девять основных типов поведения и навыков своих сотрудников: суждение, общение, влияние, любопытство, инновации, смелость, страсть, честность и самоотверженность. Руководство компании считает, что отличное рабочее место полно «потрясающих коллег», которые воплощают эти качества; таким образом, модель Netflix заключается в том, чтобы «увеличивать свободу сотрудников по мере нашего роста, а не ограничивать ее, чтобы продолжать привлекать и подпитывать новаторских людей, чтобы у нас было больше шансов на долгосрочный успех.В соответствии с этой философией Netflix имеет только два типа правил: те, которые предназначены для предотвращения безвозвратной катастрофы, и те, которые предназначены для предотвращения моральных, этических и юридических проблем. В нем нет политики отпусков и учета времени — компания сосредоточена на том, что нужно сделать, а не на количестве отработанных часов или дней. Как сказано в «Справочном руководстве по нашей культуре свободы и ответственности» Netflix: «Избегайте хаоса по мере роста с еще более высокопроизводительными людьми, а не с правилами».

Вызов для крупного бизнеса

Стать адаптивным конкурентом может быть сложно, особенно для крупных устоявшихся организаций.Как правило, эти компании ориентированы на управление масштабом и эффективностью, а их иерархическим структурам и фиксированным процедурам не хватает разнообразия и гибкости, необходимых для быстрого обучения и изменений. От таких парадигм управления трудно отказаться, особенно если они исторически были основой успеха.

Однако несколько тактик оказались эффективными в обеспечении адаптивного преимущества даже в солидных компаниях. Для вовлеченных менеджеров они могут показаться не более чем продолжением обычного бизнеса, но на самом деле они создают контекст, в котором могут процветать адаптивные возможности.Если вы генеральный директор крупной компании, которая хочет быть более адаптивной, предложите своим менеджерам:

Посмотрите на индивидуалистов.

Быстро меняющиеся отрасли характеризуются присутствием подрывных индивидуалистов — часто совершенно новых игроков, иногда из других секторов. Попросите своих менеджеров сместить акцент с действий традиционных конкурентов на действия новых игроков и подумать о способах застраховать вашу компанию от этой новой конкуренции или нейтрализовать ее влияние. Им также следует посмотреть, что происходит в смежных или аналогичных отраслях и на рынках, и спросить: «Что, если бы это произошло в моей?» Хотя распознавание образов сложнее в неопределенной среде и легко может быть затруднено из-за укоренившихся убеждений и узких отраслевых определений, оно имеет огромную конкурентную ценность.

Определите и устраните неопределенности.

Попросите ваших менеджеров отказаться от традиционных прогнозов для отдельных предприятий и вместо этого изучить риски и неопределенности, которые могут существенно повлиять на компанию. Это простое расширение знакомой стратегии долгосрочной стратегии может заставить людей осознать то, чего они еще не знают, и заняться этим. Вашей организации необходимо отличать «ложные знания» (сомнительные, но твердо закрепленные предположения) от «недостаточно используемых знаний» (мегатенденции, которые вы можете распознать и, возможно, даже действовали, но без достаточной скорости или акцента) и «неизвестные неизвестные» (внутренние неопределенности, которые вы можно подготовиться только застраховав свои ставки).

Проявляйте инициативу при любом риске.

У большинства компаний есть портфель стратегических инициатив. Он должен стать двигателем, который заставляет вашу организацию адаптироваться — и это возможно с парой простых улучшений. Во-первых, каждый значительный источник неопределенности следует устранять с инициативой. В зависимости от характера неопределенности, цель инициативы может заключаться в реагировании на игнорируемую бизнес-тенденцию, создании вариантов реагирования на нее в будущем или просто в получении дополнительных сведений о ней.При управлении этими инициативами ваша компания должна придерживаться такой же дисциплины в отношении показателей, временных рамок и ответственности, как и в отношении портфеля продуктов или операционного плана.

Рассмотрите несколько альтернатив.

В стабильной среде достаточно улучшить то, что уже существует, или изучить предложения об отдельных изменениях. Простой шаг, требующий, чтобы каждое предложение об изменении сопровождалось несколькими альтернативами, не только выявляет более разнообразный и мощный набор действий, но также узаконивает и способствует когнитивному разнообразию и организационной гибкости.

Увеличьте тактовую частоту.

Скорость адаптации является функцией времени цикла принятия решения. В быстро меняющейся среде компаниям необходимо ускорить изменения, делая процессы годового планирования более легкими и частыми, а иногда и делая эпизодические процессы постоянными.

Адаптивный подход — не универсальная панацея. Если ваша отрасль стабильна и относительно предсказуема, возможно, вам лучше придерживаться традиционных источников преимущества.Но если ваша конкурентная реальность неопределенна и быстро меняется, как это происходит во все большем числе отраслей, вам нужен динамичный и устойчивый способ оставаться впереди. Ваше выживание может зависеть от построения организации, которая сможет использовать четыре способности, лежащие в основе того, что мы считаем адаптивным преимуществом.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 2011 г.
.

Что такое коэффициент адаптируемости и почему он важен?

В деловом мире появляется новое модное слово: AQ или коэффициент адаптируемости.

В общих чертах определяемая как способность адаптироваться и преуспевать в быстро меняющейся среде, AQ занимает свое место наряду с устоявшимися факторами, такими как IQ и EQ, когда дело доходит до определения ценности сотрудника.

Что такое AQ?

AQ был назван журналом Fast Company «будущим работы», а Harvard Business Review описывает его как «новое конкурентное преимущество».Деловое издание Talent Economy сообщает, что в конечном итоге это может стать таким же важным, как IQ или EQ, когда дело касается найма.

Отчет «Экономика талантов» подтверждается исследованием, проведенным в Великобритании, в котором 91% лиц, принимающих решения в сфере управления персоналом, заявили, что они ожидают, что будущие сотрудники будут наняты в основном на основе их способности справляться с изменениями и неопределенностью.

Появление

AQ является результатом тенденций, радикально меняющих современное рабочее место:

• Срок годности навыков сотрудников сокращается из-за технологических достижений (типичная деловая компетенция сейчас длится около пяти лет, по сравнению с 30 годами в 1984 году), и
• Сотрудники меняют работу чаще, чем когда-либо прежде.

Согласно исследованию LinkedIn, люди, окончившие учебу в период с 2006 по 2010 год, в среднем имели 2,85 рабочих мест в течение пяти лет после выпуска по сравнению с 1,6 для людей, окончивших учебу в период с 1986 по 2000 год.

Кроме того, согласно последним данным Бюро труда США, средний работник в настоящее время проводит на работе 4,2 года. Это означает, что если они начнут работать в возрасте 25 лет и выйдут на пенсию в возрасте 65 лет, они будут работать почти на девяти различных должностях (плюс любые новые роли, которые они могут принять в данной компании).

В то же время навыки сотрудников устаревают быстрее, чем когда-либо прежде. По данным Всемирного экономического форума, 35% навыков, которые потребуются сотрудникам для выполнения своей работы, независимо от отрасли, будут изменены к 2020 году.

Это заставляет организации уделять повышенное внимание инвестициям в решения, которые могут помочь работодателям преодолеть разрыв в навыках. Образование больше не может рассматриваться просто как предложение «все готово».

«Непрерывное обучение лежит в основе процветания в контексте четвертой промышленной революции», — заявляет Всемирный экономический форум.«Навыки, необходимые для большинства рабочих мест, быстро развиваются, но наши системы образования и обучения взрослых отстают».

В исследовании PwC Adapt to Survive говорится, что работодатели будут требовать адаптируемых сотрудников, многие из которых в настоящее время не занимают нужных ролей, чтобы защититься от будущих угроз своему бизнесу .

По данным Всемирного экономического форума, по крайней мере четверть работников в странах ОЭСР сообщают о «несоответствии навыков» тому, что требуется для их текущей работы.«… Предоставление сотрудникам возможности и возможностей для преобразования и обновления своих навыков является ключевой задачей для предприятий и общества во всем мире», — заявляет организация.

Проверьте эти навыки, которые необходимы новым менеджерам для достижения успеха.

Почему имеет значение адаптируемость

Сегодняшним предприятиям необходимо найти способы преуспевать в быстро меняющейся деловой среде, включая внедрение новых и более современных бизнес-моделей и более дальновидных методов работы.В эпоху постоянных технологических инноваций следующий Uber, Amazon или Airbnb, который изменит их бизнес-сектор, может быть не за горами.

По данным инновационной консалтинговой фирмы Innosight, средний срок пребывания в должности для компаний, входящих в индекс S&P 500, неуклонно снижается — с 33 лет в 1964 году до всего 12 лет к 2027 году. Innosight прогнозирует, что около половины компаний, котирующихся в настоящее время в S&P 500, будут будут заменены в следующем десятилетии.

Хотя сокращение продолжительности жизни S&P обусловлено сочетанием технологий и экономических сдвигов, «… часто компании упускают возможности адаптироваться или воспользоваться этими изменениями», — говорится в отчете.

Суть в том, что организации должны иметь возможность быстро адаптироваться к новым реалиям бизнеса. Организационный AQ является естественным побочным продуктом индивидуального AQ, и, поощряя и давая возможность своим сотрудникам адаптироваться, компании могут повысить свою адаптируемость и конкурентоспособность. Повышение адаптируемости сотрудников может быть трансформирующим на организационном уровне.

Инвестируя в свой самый большой ресурс, в людей, компании могут раскрыть ограниченный потенциал и создать квалифицированную рабочую силу, способную помочь им в решении возникающих бизнес-задач.Чтобы повысить адаптивность персонала, организации должны сосредоточить внимание не только на найме сотрудников с высоким AQ, но и на создании рабочей среды, которая поощряет и облегчает возможность приобретения новых навыков посредством непрерывного обучения.

Как современное обучение может способствовать развитию способности к адаптации

Способность к адаптации — это навык, врожденный от всех сотрудников, и хорошая новость в том, что его можно развивать, чтобы получить значительные выгоды как для них, так и для бизнеса.

Адаптивность сотрудников имеет серьезные последствия для работодателей, при этом PwC заявляет, что несоответствие талантов создает бремя расходов в размере 19 долларов США.8 миллиардов в 11 странах, включенных в его исследование, в то время как адаптируемость может дать 130 миллиардов долларов дополнительной производительности.

«Работодатели не должны упускать из виду существующих сотрудников, так как продвижение внутри компании дает преимущества», — говорит PwC. «Такое продвижение по службе менее затратно и занимает меньше времени, чем внешний набор, но только если кандидаты лучше всего подходят для этой должности».

Переход к современному обучению на рабочем месте — один из способов, которым работодатели могут воспользоваться, чтобы обеспечить сотрудникам возможность быстро и эффективно адаптировать свои навыки, чтобы они лучше соответствовали меняющимся потребностям бизнеса.Речь идет о предвидении нынешних и будущих потребностей в передаваемых навыках и их обновлении посредством обучения и развития.

Узнайте больше о том, почему вашей организации следует перейти на современное обучение

Небольшое обучение на базе современной платформы обучения, оптимизированной для мобильных устройств, например, является эффективным современным средством обучения, которое работодатели могут использовать, чтобы помочь сотрудникам быстро и эффективно адаптироваться. Есть много причин, по которым обучение с минимальными затратами может хорошо помочь сотрудникам адаптироваться, но, что важно, оно дает им возможность по запросу предлагать доступ к знаниям и учебному контенту «точно в срок», которые могут помочь им адаптировать их навыки с ловкостью.

Ориентируясь на новые технологии и навыки, быстрое обучение является эффективным технологическим инструментом, который работодатели могут использовать сегодня для обучения рабочей силы завтрашнего дня, одновременно обучаясь в процессе работы.

Коучинг и наставничество — еще один важный инструмент, который работодатели могут использовать, чтобы помочь сотрудникам итеративно развивать новые навыки и компетенции с течением времени, особенно в сочетании с технологиями. Используя современные инструменты видео и виртуального сотрудничества, работодатели могут использовать Social Assessment ™, современную структуру для обратной связи, чтобы обеспечить регулярное асинхронное обучение, наставничество и конструктивную обратную связь в широком масштабе, чтобы помочь сотрудникам итеративно развивать и улучшать новые навыки и компетенции с течением времени.Вот видео о том, как можно использовать видео для социальной оценки на рабочем месте.

Узнайте больше о Social Assessment ™ и о том, как использовать его на рабочем месте

Обучение на рабочем месте — проверенная тактика, помогающая компаниям продвигать адаптируемость. Согласно исследованию CareerBuilder, проведенному в 2017 году, почти половина (49%) работодателей подготовили новых сотрудников для более квалифицированной работы в своей организации в течение последних двух лет, при этом подавляющее большинство (83%) заявили, что работник работает хорошо. в усиленной роли.И, согласно Bersin by Deloitte, организации с сильной культурой обучения на 56% чаще выходят на рынок первыми со своими продуктами и услугами.

Влияние современных средств обучения, которые являются ключевыми компонентами сильной современной культуры обучения, может иметь решающее значение, когда дело доходит до развития AQ. Посмотрите это видео, чтобы узнать, как Epworth Healthcare использовала современное обучение для преобразования своей рабочей практики и повышения цифровой грамотности.

Прочтите тематическое исследование, чтобы узнать больше об истории Эпворта

.