Методы разрешения конфликтов и способы управления конфликтами: основные методы и варианты действий

основные методы и варианты действий

В статье перечислен внушительный список. Не только Битрикс…

А чего ему не быть довольным? Он с властями активно сотрудни…

То, что налоговый маневр разрушит или выдавит из России Битр…

В 5-7 раз? Ох уж эти сказочники

Никуда из России не сбегут, потому что в иных странах придет…

Классная статья! Спасиба

Читаю про зп в 50-100 т на Удаленке в Москве и складывается …

Не принесёт — получит пособие в меньшем размере. Принести бу…

Спасибо за уделенное внимание к нашей статье. Оценить качест…

198 подписчиков ))) Очень удобный новый канал получения инф…

Да, верно, есть такое соглашение, но о чем оно? О прожиточно…

Для тех, кто оказывает услуги на УСН с парой сотрудников и с…

Вы зря иронизируете. Правильное название документа согласно …

Как вы планируете возврат отразить? Как доход в этом году?ил…

только нужно у брокера, например у Открытия, просить разреше…

Большинство уже поняли, что вирус может иметь серьезные посл…

Будет. Но пока некогда (

А обычной темы на форуме больше не будет?

согласна, даю официанту только лично чаевые и только за хоро…

Правки они внесли2. Повышается МРОТ в Москве. С 01 октября 2…

Давайте поясним: Комплаенс-поддержка — для ИП/ООО (без разни…

список востребованных профессий можно на городработ посмотре…

Приносим свои извинения за что, что ввели вас в заблуждение….

а вот

как рассчитывается среднедушевой доход?

Да, тоже в шоке была. Пришла в Токио-сити в чек включили &qu…

в цепочках FSC отслеживаются и древесина, и бумага — надеюсь…

О, дайте ссылку))

Здорово, а я пропустила. В ТК внесли изменения?

Пол года попользовалась, пока не начали работать с импортом,…

Не пиарит, а сотрудничает. Мы за полгода выросли до отметки …

Чем бы вас удивить? Ну вот забавный факт: самая эффективная …

Это потому, что мы предлагаем учёт только для предпринимател…

Мы несём финансовую ответственность за правильность расчётов…

@msneg, а можно весь список телеграмм-каналов опубликовать с…

Урок 3. Предотвращение и управление конфликтами

Третий урок нашего тренинга по конфликтологии посвящён очень важной и, не будет преувеличением сказать, злободневной теме – предупреждению конфликтов и управлению ими. В отличие от по большей части теоретизированного материала первых двух уроков, информация, представленная ниже, будет полезна не только для прочтения и осмысления, но и для непосредственного применения на практике. Использовать полученные знания не составит для вас никакого труда, т.к. все они представлены с расчётом на применение в повседневной жизни.

Содержание урока:

1. Предотвращение конфликтов
2. Методы управления конфликтами
3. Рекомендации по управлению конфликтами
4. Проверочный тест

1

Часть первая: предотвращение конфликтов

Предотвращение (или предупреждение) конфликтов – это деятельность, направленная на создание и укрепление особых условий жизнедеятельности, способствующих исключению возможности самого возникновения конфликтов.

Меры по предупреждению конфликтов могут предпринимать:

• Люди, которые хотят обезопасить себя и свои интересы от участия в конфликте, а также избежать роли пособника конфликтной ситуации;
• Люди, которые хотят помочь другим людям и предотвратить возникновение конфликтной ситуации, будучи уверенными в том, что им не придётся принимать непосредственное участие в ней.

То, насколько эффективными окажутся действия по предупреждению конфликтов, зависит от ряда факторов и возникающих на этом пути препятствий. Как правило, в жизни не всегда удаётся достичь требуемого результата, что обусловлено причинами, имеющими как субъективный, так и объективный характер.

Субъективные причины, препятствующие предупреждению конфликтов, зависят, главным образом, от личностных особенностей человека и его способностей к прогнозированию вероятных результатов своих действий.

ПРИМЕР: Есть определённая категория людей, у которых имеется привычка разбавлять свой досуг (читай – развлекаться) посредством осознанного или неосознанного провоцирования конфликтов с другими людьми. Есть также люди, испытывающие особого рода дискомфорт в обыденной обстановке и тяготеющие к стрессовым ситуациям, тем самым вызывая их появление. Качества наподобие неуважения к окружающим, хвастовства, хамства, стремления к проявлению превосходства и другие подобные им в любом случае служат катализаторами проблем для людей и сводят саму возможность предупреждения конфликтов к минимуму.

Объективные причины, препятствующие предупреждению конфликтов, характеризуются вмешательством в ситуацию посторонних людей и могут быть очень разнообразны. К таким препятствиям относятся:

Препятствия социально-психологического характера;

ПРИМЕР: Обычно взаимодействие людей строится ими самостоятельно, а вмешательство посторонних воспринимается как навязчивое воздействие и считается нежелательным.

Препятствия нравственного характера;

ПРИМЕР: Часто возникают ситуации, когда люди рассматривают конфликт как исключительно частное явление. Здесь принуждать стороны к согласию может быть просто неэтичным.

Препятствия правового характера;

ПРИМЕР: Такие явления как принуждение человека к чему-либо, ущемление прав личности зачастую могут возникать из лучших побуждений. Однако они вполне могут быть оказаться противоправными и расходиться с законодательством.

Любое вмешательство в конфликт со стороны может происходить и возможно лишь в том случае, когда ситуация усугубляется, выходит за рамки личностного или группового взаимодействия и трансформируется в социально-опасное или социально-значимое явление. В тех же случаях, когда конфликт возможно предупредить, следует воспользоваться технологией предупреждения конфликтов.

Технология предупреждения конфликтов

Технология предупреждения конфликтов является совокупностью специальных приёмов, а также средств и методов, оказывающих воздействие как на предконфликтную ситуацию, так и на участвующих в ней субъектов.

Воздействовать на ситуацию, которая может окончиться возникновением конфликта, возможно по следующим направлениям:

• Трансформировать реальность согласно ожиданиям заинтересованных субъектов, нейтрализовав тем самым предмет потенциального конфликта;
• Трансформировать личное отношение к проблемному вопросу, который служит основой конфронтации, другими словами, воздействовать на своё собственное поведение;
• Трансформировать отношение противника к проблемному вопросу, иначе говоря, оказать воздействие на его сознание и поведение.

Наиболее эффективным методом, направленным на трансформацию реальности согласно ожиданиям субъектов и предупреждение конфликтной ситуации, можно назвать поддержание сотруднических отношений, т.к. во многих случаях предконфликтное взаимодействие субъектов является нейтральным и иногда возможно их сотрудничество. По этой причине особое внимание следует уделить тому, чтобы не разрушить имеющиеся взаимоотношения, а также оказать поддержку их конструктивности и усилить её.

Способы развития и поддержания сотрудничества

Среди способов развития и поддержания сотрудничества выделяют несколько основных:

Психологическое «поглаживание». Его смысл заключается в том, что необходимо постоянно и последовательно поддерживать хорошее настроение, доброжелательную атмосферу, положительные эмоции. Этот способ позволяет осуществить эмоциональную разгрузку, вызвать чувство симпатии, снять напряжение, что серьёзно затруднит возникновение конфликта.

ПРИМЕР: Юбилеи, презентации, корпоративы, тренинги и т.п.

Психологическое настраивание. Данный способ подразумевает разноплановое и положительное воздействие на оппонента.

ПРИМЕР: Информирование оппонента о возможных изменениях в ситуации, прогнозирование последствий и настраивание на них, совместное обсуждение возможных результатов и т.п.

Разделение заслуг. Наиболее эффективно в условиях коллективного труда. Такой способ способствует нейтрализации зависти, обид, а также других негативных эмоций и явлений, способных спровоцировать конфликт.

ПРИМЕР: Все результаты и заслуги делятся на всех членов коллектива (участников работы). Происходит это даже в том случае, если большинство заслуг принадлежит одному человеку.

Исключение социальной дискриминации. Другими словами, поддержка равноценного социального статуса субъектов.

ПРИМЕР: Недопустимость любого рода превосходства кого-либо из субъектов над другим/другими, недопустимость дифференциации и подчёркивания различий между людьми.

Взаимное дополнение. Суть метода заключена в создании условий и ситуаций, в которых в совместном взаимодействии требуется применить черты оппонента, его характеристики, способности и т.д. – всего того, чем не обладает один из субъектов. Таким образом можно легко избежать возникновения конфликтных ситуаций, сделать взаимоотношения более крепкими и при этом извлечь выгоду для себя.

ПРИМЕР: Совместное выполнение заданий и реализация проектов, спортивные состязания, командные игры и т.п.

Сохранение репутации партнёра. Основной идеей здесь является постулат: «Конкурент – не обязательно враг». Любой противник может быть достоин уважительного отношения к нему.

ПРИМЕР: Подчёркивание авторитета и статуса оппонента, как своего собственного; акцентирование внимания на положительных качествах оппонента и т.п.

Практическая эмпатия. Этот способ представляет собой психологическую настройку под оппонента, а также выражается в неагрессивности, отсутствии безосновательной враждебности.

ПРИМЕР: Вхождение в положение партнёра, понимание его проблем и трудностей, проекция его ситуации на себя, выражение сочувствия, готовность прийти на помощь.

Согласие. Представленный способ можно охарактеризовать как вовлечение потенциального соперника в своё дело, введение его в курс событий, что способствует исключению противоречивых интересов и формирует общие.

ПРИМЕР: Переговоры, официальные и неофициальные встречи, направленные на поиск компромиссов и взаимовыгодных условий, отказ от борьбы.

Вышеназванные способы идеально подходят для применения на практике и активно используются как обычными людьми, так и специалистами в области общения и конфликтологии. Применять их можно абсолютно в любой сфере жизни и деятельности, начиная от семейной жизни и отношений с друзьями, и заканчивая профессиональной деятельностью и отношениями партнёрами по бизнесу.

В дополнение к первой части также следует упомянуть и о нормативных процедурах разрешения конфликтных ситуаций.

Нормативные процедуры разрешения конфликтных ситуаций

Нормативные процедуры разрешения конфликтных ситуаций подразумевают под собой особые механизмы, направленные на регулирование конфликтов и предконфликтных ситуаций при содействии политических, религиозных, нравственных, правовых и иных видов норм.

Эффективность таких процедур предупреждения конфликтов находится в зависимости от отношения социума и различных государственных инстанций к имеющимся нормам и последовательности их исполнения.

Отличие нормативного регулирования конфликтов от подобных институтов, действующих временно, заключается в том, что они делают систему более стабильной и определяют порядок развития и разрешения конфликтных ситуаций в его долгосрочном аспекте.

ПРИМЕР: С целью предупреждения конфликтных ситуаций во многих странах на сегодняшний день широко применяется такая практика, как включение в официальные документы (договоры, соглашения и т.п.), которые заключаются между организациями и/или людьми и другими организациями, особых пунктов, в которых детально оговаривается поведение субъектов при возникновении любого рода спорных ситуаций. Кроме того, это не только позволяет регулировать поведение субъектов, но и предупреждает возникновение спонтанных конфликтов и удерживает субъекты от необдуманных действий.

Но какими бы не были перспективы, какие бы способы предупреждения конфликтов не применялись вовлечёнными во взаимодействие людьми, вероятность возникновения конфликтной ситуации очень высока, о чём можно судить хотя бы по новостным сводкам, обострёнными отношениям между государствами, да и просто по картинам из нашей реальной жизни. И в случаях, когда предупредить конфликт уже не представляется возможным, на помощь приходят методы управления конфликтами.

На этой ноте мы, собственно, и переходим ко второй части нашего урока.

2

Часть вторая: методы управления конфликтами

В этой части мы детально рассмотрим девять наиболее эффективных методов управления конфликтами: уход от конфликта, бездействие, уступки и приспособление, сглаживание, скрытые действия, быстрое решение, компромисс, сотрудничество и применение силы.

Уход от конфликта

Уход от конфликта является самым популярным методом управления конфликтами. Смысл метода заключается в том, что субъект всеми силами стремится избежать конфликтной ситуации, устраняясь со «сцены» психологически, физически или экономически. Плюсом данного метода считается то, что решение о своём устранении принимается субъектом в рекордно короткие сроки. Сам же метод применяется тогда, когда конфликт не подходит к ситуации и является ненужным для одного из субъектов. Уходить от конфликта рекомендуется, если велика цена потерь в случае неуспеха.

Стимулы к применению данного метода

• Неподходящее для конфликта время
• Страх перед оппонентом
• Ситуация, когда проблемный вопрос лишь в малой степени затрагивает основную суть конфликта
• Ситуация, когда проблемный вопрос служит указателем на более веские причины
• Оппонент обладает преимуществом и более эффективным потенциалом для разрешения проблемы
• Есть необходимость в сборе дополнительных сведений
• Интенсивность конфликта идёт на спад
• Имеются более важные обстоятельства
• Сутью конфликта является какая-либо тривиальная проблема

Как вести себя, согласно данному методу

• Обращаться в соответствующие юридические и бюрократические инстанции, как к главному помощнику в разрешении конфликта
• Применять секретность, чтобы избежать пика конфликта
• Применять всевозможные замедляющие конфликт процедуры, чтобы он угас
• Затягивать решение проблемы
• Отрицать существование самой сути проблемы и надеяться на то, что ситуация разрешится естественным образом

Когда не следует применять данный метод

• Когда очень важен временной ресурс и потеря времени может привести к большим издержкам или переходу инициативы к оппоненту
• Когда существую перспективы длительной активности причин конфликта (метод пригоден лишь на короткие сроки)
• Когда проблема имеет особую важность (чтобы не «прятать голову в песок»)

Специалисты считают, что уход от конфликта позволяет разрешить конфликт по схеме «победа-поражение».

Бездействие

Бездействие считается особым видом ухода от конфликта. Смысл метода заключается в том, что субъект не производит абсолютно никаких расчётов и действий. Применимым бездействие считается только тогда, когда наблюдается полная неопределённость ситуации и невозможно сделать никаких прогнозов. Важно понимать, что результаты этого метода непредсказуемы, однако в некоторых случаях ситуация может разрешиться для субъекта благоприятным образом.

Уступки и приспособление

Смысл метода заключается в том, что субъект идёт на уступки, посредством уменьшения своих притязаний.

Стимулы к применению данного метода

• Результат разрешения конфликта сулит осознание своих ошибок и профессиональный или личностный рост
• Наиболее важным фактором является стабильность
• Наблюдается явное преимущество оппонента
• Велика вероятность победы оппонента
• Есть возможность использовать данный (пусть даже отрицательный) опыт в качестве стратегического потенциала для подобных ситуаций в будущем
• Суть конфликта более важна для оппонента
• Оппонент прав и есть смысл прислушаться к тому, что он говорит

Наиболее вероятным вариантом исхода конфликта при применении данного метода является схема «поражение-победа».

Сглаживание

Сглаживание как метод управления конфликтом применяется тогда, когда субъект ориентирован на коллективные методы взаимодействия с противниками. Смысл метода заключается в том, что подчёркиваются общие интересы оппонентов и отрицательное воздействие конфликта на ситуацию в целом.

Стимулы к применению данного метода

• Расхождения в интересах с оппонентом несущественны
• Условия взаимодействия знакомы и привычны

Результат разрешения конфликта может быть различным, т.е. присутствуют два варианта: «победа-победа» и «победа-поражение».

Скрытые действия

Скрытые действия применяется в случаях, когда субъект приходит к выводу, что для разрешения конфликта необходимо использовать скрытые средства.

Стимулы к применению данного метода

• Отсутствует ресурсное или силовое равновесие, вследствие чего один из субъектов подвергается наибольшему риску
• Невозможно вовлечь оппонента в конфликт по установленным на данный момент правилам
• Нежелание участвовать в открытом конфликте из-за страха потерять имидж
• Влияние психологических, социальных, политических или экономических причин, создающее преграды для участия в открытом конфликте

Как вести себя, согласно данному методу

• Применять джентльменские (открытые, уважительные) формы воздействия
• Применять скрытые формы воздействия (создание преград и неблагоприятных условий, использовать обман, подкуп, закулисные переговоры, сговоры)

Отрицательные последствия данного метода

• Перспектива эскалации конфликта
• Распространение негативной информации среди оппонентов и третьих лиц о субъекте, применяющем скрытые действия
• Возможность применения кардинальных мер по отношению к субъекту, использующему скрытые действия
• Усиленное открытое или скрытое сопротивление субъекту, применяющему скрытые действия

Результат использования скрытых действий напрямую зависит от потенциала и опыта оппонента и может быть нескольких вариантов, от варианта «победа-победа» до варианта «поражение-поражение».

Быстрое решение

Смысл метода заключается в том, что решение по поводу причины конфликта принимается в максимальное короткие сроки, можно даже сказать, мгновенно.

Стимулы к применению данного метода

• Расчёт на то, что быстрое решение будет эффективнее любого другого метода управления конфликтом и повлечёт минимум потерь
• Не существует угрозы опасного обострения конфликта, и нет потребности в тщательной проработке стратегии
• Все субъекты конфликта стремятся найти взаимовыгодный вариант решения проблемы
• Один из субъектов меняет свою позицию после получения новых «объективных» данных или под воздействием аргументов другого оппонента
• Ограниченное количество времени по причине особенностей ситуации

Преимущества данного метода

• Решения подготавливаются на взаимовыгодных условиях
• Взаимоуважительное отношение оппонентов друг к другу
• Быстрота разрешения конфликта

Наиболее вероятным результатом применения быстрого решения является схема «победа-победа», однако для этого между оппонентами должно быть максимально полное согласие.

Компромисс

Компромисс является видом соглашения, при котором оба субъекта занимают в границах существующей конфликтной ситуации средние позиции. Метод считается классическим. Смысл метода заключается в том, что соглашение субъектов достигается благодаря их непосредственным переговорам.

Стимулы к применению данного метода

• Никто из субъектов не хочет проиграть
• Ограниченное количество ресурсов
• У всех оппонентов достаточное количество времени
• Оба субъекта считают, что их потребности могут быть удовлетворены посредством переговоров по принципу «дай-возьми»
• Требуется выйти из ситуации, т.к. ни борьба, ни сотрудничество не дают нужного результата
• Необходимо принять решение по причине давления временного ресурса
• Принятые решения могут решить комплекс проблем
• Оба субъекта имеют совершенно разные цели, но их силы равны и они применяют взаимоисключающие методы
• Цели субъектов важны для них, но затрачивать большие усилия нецелесообразно

Как вести себя, согласно данному методу

• Искать и предлагать приемлемые решения
• Вносить свой вклад в решение проблемы наравне с оппонентом
• Вести переговоры

Когда не следует применять данный метод

• Субъекты оспаривают принятые на себя обязательства
• Принято нечёткое решение, эффективность которого остаётся под вопросом
• Если изначально собственная позиция была оценена неадекватно, ошибочно

Преимущества данного метода

• Перспектива выработки взаимовыгодных решений
• Переговоры ведутся на взаимоуважительной основе
• В ходе переговоров используются объективные критерии
• Внимание субъектов фокусируется на взаимных интересах
• Все субъекты могут решить свои проблемы

В результате применения компромисса оба субъекта остаются удовлетворены, но явного победителя нет.

Сотрудничество

Смысл метода заключается в том, что противостоящие субъекты действуют с целью поиска наиболее приемлемого способа разрешить конфликтную ситуацию.

Стимулы к применению данного метода

• Субъекты выполняют свои обязательства и умеют сотрудничать
• Есть время на поиск взаимовыгодного альтернативного решения
• Решение вырабатывается на взаимовыгодных условиях
• Есть возможность выявить позицию и манеру поведения оппонента
• Одному из оппонентов требуется выявить свои объективные цели
• Необходимо принять более продуманное решение, которого невозможно достичь одним только компромиссом

Особая специфика данного метода

• Субъекты воспринимают как вызов саму конфликтную ситуацию
• Выявляются ситуации, в которых выигрывают все субъекты конфликта
• Находятся более глубокие решения проблемы
• Акцент ставится не на различия, а на информацию и идеи, которые разделяют все субъекты
• Оппоненты ориентированы на разрешение проблемы

Здесь же следует сказать об очень эффективной методике управления конфликтом посредством решения проблемы, предложенной известным американским конфликтологом Аланом Филли. Суть её сводится к следующему:

• Определяется проблема именно в категориях целей, а не решений
• После определения проблемы определяются решения, устраивающие всех субъектов конфликта
• Внимание должно быть сосредоточено именно на проблеме, а не на личных характеристиках оппонента
• Затем создаётся атмосфера доверия, посредством которой усиливается взаимное влияние субъектов и информационный обмен между ними
• В процессе общения нужно создавать положительное отношение субъектов друг к другу через проявление ими симпатии и внимания к противоположным позициям; любые проявления угроз или гнева должны быть сведены к минимуму

 Когда не следует применять данный метод

• К сотрудничеству не располагают временные условия
• Кто-либо из субъектов проявляет необязательность

В большинстве случаев результатом применения сотрудничества становится схема «победа-победа».

Применение силы

Под применением силы подразумевается стремление одного из оппонентов навязать другому своё решение проблемы. Большую эффективность метод приобретает в ситуациях, когда один из субъектов обладает существенным преимуществом над другим.

Стимулы к применению данного метода

• Требуется подчинить оппонента
• Требуется использовать власть посредством принуждения
• Требуется использовать конкуренцию
• Необходимо навязать оппоненту схему «победа-поражение»
• Необходимо разрешить конфликт с субъектом, отличающимся крайне деструктивным поведением
• Необходимо с успехом для себя выйти из жизненно важной ситуации
• Необходимо применить для разрешения конфликтной ситуации непопулярное решение
• Есть необходимость в быстрых и решительных действиях
• Требуется принять решение в чрезвычайной ситуации

Результатом применения силы практически всегда является схема «победа-поражение».

Как мы видим, способы управлять конфликтами весьма эффективны. Наравне с методами предупреждения конфликтов, использовать их может абсолютно любой человек и в абсолютно любой сфере жизнедеятельности. Но, кроме этого, очень важно грамотно и умело подбирать подходящий для каждой конкретной ситуации вариант управления. Старайтесь учитывать представленные особенности каждого метода – только так вы сможете получить от любого из них максимальный результат.

И напоследок ещё немного очень интересной практической информации. Чтобы вы могли более грамотно управлять конфликтами, вам следует воспользоваться разработанными специально для этого психологами рекомендациями.

Рекомендации по управлению конфликтами

Рекомендация 1. Учитывайте специфику развития конфликта

Как правило, все конфликты проходят в своём развитии следующие этапы:

• Появляются разногласия
• Возрастает напряжённость в отношениях
• Субъекты (или хотя бы один из них) осознают конфликтность ситуации
• Происходит факт конфликтного взаимодействия, применяются различные способы разрешения ситуации, что сопровождается повышением или понижением эмоционального накала
• Конфликт разрешается

Если в процессе конфликтного взаимодействия участники ведут себя адекватно и рационально, поочерёдно проходя все его стадии, то на конфликт можно повлиять. Чтобы разрешить конфликт, необходимо устранить его причину и восстановить нормальные отношения.

Рекомендация 2. Определяйте скрытые и явные причины конфликтного взаимодействия. Важно определить их максимально чётко.

Рекомендация 3. Анализируйте не только сами позиции, но и те интересы, которые за ними кроются.

Рекомендация 4. Концентрируйте внимание не на позициях, а на интересах.

Рекомендация 5. Разграничивайте субъектов конфликта и возникшие проблемы.

Рекомендация 6. Относитесь к инициатору конфликта непредвзято и справедливо. Имейте в виду, что за претензиями и недовольством может стоять серьёзная проблема, беспокоящая человека.

Рекомендация 7. Старайтесь сократить число претензий, сужая предмет конфликта. Помните, что сразу решить все проблемы невозможно.

Рекомендация 8. Будьте эмоционально стабильны. Осознавайте и контролируйте свои проявления. Учитывайте личностные особенности и эмоциональное состояние всех участников конфликтного взаимодействия.

Подходя к окончанию данного урока, можно заметить, что на предупреждение конфликтов и управлением ими направлено множество техник. Те же, о которых мы поговорили сегодня, берут за основу принципы самоуважения и осознания собственных желаний, позиций и потребностей. Но нужно стремиться уважать не только то, что касается лично вас, но и то, что касается окружающих вас людей. Только так мы сможем сделать нашу жизнь менее конфликтной и более гармоничной.

Из нашего следующего урока вы узнаете о том, какие существуют методы разрешения и урегулирования конфликтов, а также о наиболее эффективном среди них методе – методе переговоров.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Методы разрешения конфликтов в организации

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

• горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
• вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
• смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

• межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
• внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
• внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
• межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
4. Различные ценности и мировоззрение.
5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• мотивация сотрудников, поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

1. Важно определить проблему в существующих целях.
2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.

Статья была полезна?

0,00 (оценок: 0)

Управление и разрешение конфликтов. — Студопедия

Современный ход и ритм жизни людей немыслимы без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших групп, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Современный подход к управлению конфликтами сводится к тому, что конфликт может быть управляемым, причем таким образом, что исход будет иметь весьма конструктивный характер.

По мнению Е. А. Замедлиной, Е. Г. Жулиной:

«Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.» [1].

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов.

Структурные методы воздействуют, преимущественно, на участников организационных конфликтов, возникающих из- за неправильного распределения функций, ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы оплаты труда, мотивации, стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе — это один из эффективных методов предотвращения и улаживания конфликтов. Каждый, работник должен четко представлять, в чем, состоят его обязанности, ответственность, права. Метод действует благодаря разработке соответствующих должностных инструкций, положений, документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

При данном методе необходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от того или иного сотрудника и целого подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.

Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до своих подчинённых за тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании; должностных лиц; или структурных подразделений организации, которые в крайнем случае смогут вмешаться в сложившуюся конфликтную ситуацию, и помочь устранись причины спора между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий. Она упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, потому что подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Общеорганизационные комплексные цели. Осуществление этих целей требует не малых совместных усилий двух или более сотрудников, отделов, подотделов, групп различного масштаба. Основная идея, заложенная в основу этой методики — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения, поощрения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания никому не нужных, мешающих процветанию жизнедеятельности компании последствий.

Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Немало важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неприемлимое поведение отдельных лиц или групп. В конце концов постоянное согласованное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в той или иной конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Помимо структурных методов управления конфликтами в организации существуют так же и межличностные методы управления конфликтами. Они ничуть не уступают по важности структурным.

Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников во время конфликтной ситуации, чтобы свести к минимуму ущерб своим принципам и интересам.

В конфликтологии выделяется пять стилей разрешения конфликтов:

· уклонение;

· приспособление;

· соперничество;

· компромисс;

· сотрудничество.

Уклонение представляет собой уход от конфликта. Обычно этот стиль используется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

1. считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

2. знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

3. обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

4. хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

5. считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

6. подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

7. когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Приспособление – это такое поведение, при котором как будто нет необходимости раздражаться. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

1. важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

2. предмет разногласия не важен для одного из участников;

3. добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

4. у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Соперничество — применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Это наиболее типичный стиль. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Компромисс — уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

1. обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

2. удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3. возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4. компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Сотрудничество — стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1. если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2. основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3. существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4. необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

По версии Анатолия Шепилова, так или иначе, здесь надо иметь в виду, что, к сожалению, не все конфликты разрешаются. Полученные нами после изучения 3000 реальных конфликтов в разных областях деятельности данные свидетельствуют о том, что только 62% конфликтов разрешились в той или иной степени.

На сегодняшний день выработано 2 пути разрешения конфликта: когда оппоненты сами решают возникшие проблемы и когда они не могут решить их самостоятельно, и приглашают третью сторону — медиатора. К сожалению, в России практически не развит профессиональный медиаторский бизнес.

Проведенные в мире исследования показали, что большинство конфликтов в организациях разрешается с участием третьих лиц. Особенно высок процент такого участия в государственных структурах. Под третьими лицами подразумеваются не только психологи, но и друзья, родственники и просто случайные свидетели конфликта.

К сожалению, 16% конфликтов перерастают в другой конфликт. Не сумев договориться, оппоненты выходят на новую конфликтную стадию. Причем бывает так, что вмешательство третьих лиц лишь усугубляет конфликт. Такая ситуация часто складывается, когда существует конфликт между менеджером и рядовым сотрудником, но менеджер по положению выше, чем посредник.

Так же существуют организации, в которых конфликт просто инорируют. Конфликт затухает сам по себе до появления нового объекта столкновения интересов. Причин здесь может быть несколько. Во-первых, ресурсы его участников истощаются. Вторая причина затухания конфликта — потеря интереса к борьбе с оппонентом. Третья — переориентация интересов: возникает новая сверхважная задача и на конфликт просто не остается времени. Но поскольку не устранена первопричина конфликта, то через какое-то время он возобновляется.

Остается вариант с воздействием на конфликт третьих лиц. Как это чаще всего происходит на практике? Иногда руководитель не может или не хочет лично заниматься урегулированием конфликта, и он просто увольняет одного или обоих участников.

Второй вариант — перевод одного из оппонентов в другое подразделение, или же его отправляют в отпуск либо в длительную командировку. Существует еще один способ — изымается объект, послуживший причиной конфликта. Конечно, все эти варианты неудачны, но в тех случаях, когда существует реальная угроза жесткого насилия со стороны одного из оппонентов, они вполне приемлемы.

Существуют еще три способа урегулирования конфликта. Это уступка одной из сторон, компромисс, поиск третьего (альтернативного) варианта.

Наиболее важный способ разрешения конфликтов — компромисс. Работая в разных организациях, рассматривая различные конфликтные ситуации, особенно конфликты по вертикали, мы пришли к выводу, что в этих ситуациях сотрудничество не приживается, т.к. руководитель не желает идти на какие-то изменения в своей принципиальной позиции, если считает себя правым.

Тут же возникает вопрос, какие же психологические условия могут способствовать конструктивному решению проблемы?

Первое условие — поиск близких или общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, ведя разговор, надо постараться найти точки их объединения. Найти их очень сложно, необходимо проанализировать интересы обеих сторон.

Второе — объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны.

Третье — снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Необходимо сначала успокоиться самому.

Четвертое — снижение негативных эмоций другой стороны. Как это сделать? Если вы покажете, что вы спокойны, это уже снизит общее эмоциональное напряжение. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Если ваш оппонент увидит, что вы готовы проблему решать, это тоже снизит его негативные эмоции. Также можно высказать положительное мнение о своем оппоненте третьему лицу, человеку, который может передать ему ваши слова. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы. И конечно надо учитывать статус другой стороны (возраста, пола, служебного положения)Никогда не следует решать проблему с человеком, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения

Управление конфликтами: основные методы

Рассмотрим некоторые методы разрешения конфликтов, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. Их можно разделить на 5 крупных групп, каждая из которых имеет свою область применения:

— Внутриличностные;
— Структурные;
— Межличностные;
— Переговоры;
— Ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы

Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Смотрите также

Оценка: Насколько хорошо работает ваша команда?

Структурные методы

Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относятся:

Разъяснение требований к работе. Является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов. Заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей. Позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения. Также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы

Предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение. Означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы. Означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Смотрите также

Как грамотно отказать клиенту

Переговоры

Как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

— Существование взаимозависимости сторон конфликта;
— Отсутствие значительного различия в возможностях участников конфликта;
— Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
— Участие в переговорах сторон, принимающих решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия

Методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

Методы управления конфликтами — Студопедия

Любая управленческая деятельность является целенаправленным влиянием на объект и субъект управления с последовательным преодолением рассогласований в ходе реализации производственных задач. Это преодоление, в частности, может быть связано как с дисфункциональными конфликтами, которые нередко являются следствием допущенных управленческих ошибок, так и с конфликтами,

спровоцированными с целью стимулирования творческой активно7; сти и инноваций, ускорения процесса изменений. В последнем случае может возникнуть необходимость усиления напряженности, но при этом не следует допускать выхода конфликта за пределы оптимального уровня. Иначе есть опасность дезорганизовать работу организации. Следует, однако, помнить, что отсутствие функционально позитивных конфликтов может породить в организации самодовольство, самоуспокоенность.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтам ми, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешаться с минимальными потерями для организации.

Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношении.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные;

• структурные;

• межличностные;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования ра-

ботников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс (см. 6.1), следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется

мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решение проблемы осуществляется в следующем порядке.

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, выявите решения, которые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры, как указывалось (см. 7.2), выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; со-

ответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения выложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не Приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих столкновений и проч. Для этого у руководства организации есть принципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое лидерство в конфликте и его разрешении: право вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ результатов. Применительно к конкретному конфликту логику таких действий можно представить в виде схемы (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Схема процесса управления конфликтом

Практика показывает, что сложилось три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Начнем с ухода от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

• потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта;

• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

• когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

К уходу от конфликта не следует прибегать в тех случаях, когда очень важна проблема, лежащая в его основе, или при наличии перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Следующая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда администрация обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете, когда гармония и стабильность особенно важны.

Сюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.

Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, общие черты — акцентируются. «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях реальная проблема уходит на второй план.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

• стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;

. отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-, за боязни потери имиджа;

• невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;

• дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки проявления прямого обмана, создания различного рода дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления «секретным действиям», провоцирования актов саботажа, распространения среди работников негативных настроений по отношению к руководству и т.п.

Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по проблеме, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением. Это становится возможным в случаях:

• острого дефицита времени для принятия обстоятельного решения, вызванного, в частности, сложившейся ситуацией;

• существенного изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации друг той стороны или же в связи с получением новой информации;

• взаимного желания конфликтующих сторон участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

• когда конфликтная ситуация не является остро противостоящей интересам сторон;

• уверенности сторон в том, что скорое решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.

Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди
страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решении стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике. В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только при-

нятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.

Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.

У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны руководства и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

• умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное, то можно следовать совету Д. Карнеги: «Не позволяйте себе расстраиваться из-за пустяков, которые следует презирать и забыть. Помните, что жизнь слишком коротка, чтобы растрачивать ее на пустяки». Умение отличить главное от второстепенного должно помочь каждому найти правильную линию поведения в конфликтах;

• внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутрен-

нее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

• эмоциональная зрелость и устойчивость, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

• знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

• готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

• наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

• дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правиль-

но определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации; • умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

В ряде организаций, особенно на предприятиях и в учреждениях, связанных с обслуживанием большого числа клиентов (потребителей товаров и услуг), составляются письменные рекомендации работникам о том, как вести себя в конфликтной ситуации. В качестве иллюстрации приводим «Памятку», составленную для сотрудников одного из российских банков.

10. Управление конфликтами и способы их разрешения.

Конфликт – отсутствие соглашения
между 2-мя и более сторонами, причем
каждая сторона делает все, чтобы была
принята ее точка зрения и мешает другой
стороне сделать то же самое. Многие
считают, что конфликтные явления всегда
нежелательны и являются результатом
неэффективного управления.

Современная точка зрения состоит в
том, что даже при эффективном управлении
конфликты не только возможны, но и
желательны, т.к. помогают выявить разные
точки зрения на решение проблем, помогают
выразить людям свои мысли и удовлетворить
потребности в уважении и самоутверждении.
Поэтому руководителю нужно понимать,
что приходится работать в условиях
конфликта и это не обязательно плохо.
Плохим, негативным м.б. только поведение
людей в конфликтных ситуациях.

Конфликты можно классифицировать по
уровням возникновения:

1 уровень внутри личностные конфликты

1 зона: ролевой конфликт, когда человеку
предъявляют противоречивые требования
по вопросу результатов его труда.(повышать
производительность труда и повышать
качество одновременно).

2 зона: конфликт возник потому, что
производственные требования не
согласуются с личностными требованиями
(требуется дать взятку).

3 зона: мотивационный конфликт причиной
является то, что унижает человеческое
достоинство (перегрузка на работе или
недогрузка).

4 зона: конфликты-коммуникации, возникают
тогда, когда руководителю не говорят о
его промахах, когда сотруднику руководитель
не говорит слов признания.

5 зона конфликт власти и безвластия,
возникает тогда, когда руководитель
имея власть, прежде всего, реализует
свои идеи, а подчиненные не имея власти
свои идеи реализовать не могут.

6 зона конфликт фантом (фантазия), когда
источник возбуждения человека не
реальная ситуация, а что-то, что существует
лишь в воображении человека, наиболее
трудно поддается разрешению.

Последствия внутренних конфликтов те
же, что и др. конфликты: недовольство
собой, неудовлетворительной работой,
проявлении агрессии, вражды, снижение
уверенности в себе и приводят к стрессу.

2 уровень Межличностные конфликты (самые
распространенные) возникают между
руководителем подразделений в борьбе
за ограниченные ресурсы. Могут возникнуть
как столкновение личностей с разными
характерами, взглядами, целями, а также
из-за не способности людей ладить между
собой.

3 уровень Конфликты между личностью и
группой возникают, когда поступок одного
человека не совпадает с ожиданиями
группы и наоборот, когда ожидания группы
не совпадают с ожиданиями личности.
(руководитель принимает решение, а
группа не согласна).

4 уровень Межгрупповые конфликты между
администрацией и профсоюзом, администрацией
и подразделениями предприятия, между
линейным и штабным персоналом (главный
агроном и управляющий отделением, или
между функциональными службами).

Методы управления конфликтами.

Управление конфликтами – это процесс
воздействия на персонал с целью устранения
причин, породивших конфликт и приведение
поведения участников конфликта в
соответствие с нормами взаимоотношения.

Внутри личностные методы – воздействуют
на отдельную личность и состоят в
правильной организации своего собственного
поведения и в умении высказать свою
точку зрения. Это умение состоит в
передаче своей точки зрения, но таким
образом, чтобы другой человек изменил
свое поведение не обвинил его и не
предъявил требований. Этот метод носит
название Я — высказывание, применяется,
когда человек рассержен и недоволен.

Структурные методы – воздействуют на
участников организации конфликтов,
причинами которых являются неправильное
распределение функций, плохой организацией
труда, не справедливым стимулированием
работников.

Методы разрешения: разъяснение требований
к работе, использование координирующих
механизмов (совещание), разработка и
уточнение общеорганизационных целей,
чтобы работники подразделений не
конфликтовали между собой, а понимали,
что работают на единую цель, создание
справедливой системы стимулирования.

Межличностные методы предполагают
выбор стиля поведения участников
конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб
своим интересам. Стили:

Уклонение, т.е. человек старается уйти
от конфликта, не попадать в ситуации
чреватые конфликтами, не обсуждать
вопросов по которым может возникнуть
разногласия.

Сглаживание – это такое поведение
человека в основе которого убеждение
в том, что возникшие разногласия не
имеют большого значения и лучше не
конфликтовать, а думать о хорошем, но в
таких случаях конфликт откладывается,
а проблема остается, отрицательные
эмоции накапливаются и в конечном счете
может произойти эмоциональный взрыв.

Принуждение – это стремление человека
заставить принять свою точку зрения
любой ценой, использовать власть, м.б.
использован по настоящему авторитетным
руководителем. Недостаток – подавляет
инициативу, вызывает возмущение у
подчиненных.

Компромиссное принятие точки зрения
другой стороной, но только до некоторой
степени, способность к компромиссу
людей высоко ценится в управлении
ситуацией, т.к. до минимума сводится не
доброжелательность и появляется
возможность исчерпать конфликт.

Решение проблемы означает выявление
причины конфликта, поиск нужных путей
выхода из конфликтной ситуации обеими
сторонами, которые признают различия
во мнениях друг друга. Лучший способ
решения проблемы.

Переговоры как метод решения конфликтов
представляет собой набор приемов,
направленных на поиск взаимоприемлемых
для сторон решений. Общие рекомендации
по ведению переговоров по разрешению
конфликта:

а) признать существование конфликта,

б) определить возможность переговоров,

в) договориться об их проведении, а если
нужно о привлечении посредников,

г) согласовать процедуру переговоров,
т.е. определить, где, когда и как начнутся
переговоры,

д) выявить круг вопросов, которые
составляют предмет конфликта, выявить
позиции сторон, определить точку
разногласий и точку возможного сближения
позиций.

е) разработать варианты решений,

ж) принять общее решение,

з) реализовать принятое решение на
практике. Если это не произойдет, то
конфликт только усилится и повторные
переговоры будут проводить труднее.

При обсуждении конфликта нельзя выдвигать
в качестве ошибки другого свой собственный
промах. Нельзя принимать боевую стойку
или уходить в оборону. Нельзя укрываться
за производственной необходимостью.
Нельзя настаивать на признании своей
власти. Нельзя использовать знания
самых уязвимых мест партнера. Нельзя
припоминать старые обиды, если в
результате обсуждения выявиться
победитель и побежденный, чего не д.б.,
то проигравший это запомнит и назреет
следующий конфликт.

5 стратегий управления конфликтами | Малый бизнес

Без методики разрешения конфликтов на рабочем месте двум очень разным людям может быть трудно общаться в стрессовой ситуации. Вот почему для менеджеров и сотрудников важно понимать типичный способ разрешения конфликтов каждым членом команды, а также то, как применять методы разрешения конфликтов.

Но есть ли правильный способ разрешить конфликт на рабочем месте? Так получилось, что есть пять разных «личностей» или техник, которые люди используют при столкновении с конфликтом: избегание, соревнование, приспособление, компромисс и сотрудничество.То, как вы справляетесь с конфликтом, может казаться вам совершенно нормальным, но чуждым для другого человека, поэтому есть только одно идеальное решение: сотрудничество.

Как менеджер вы управляете не только проектами, но и личностями. Иногда сильные личности могут привести к напряжению, которое в конечном итоге влияет на успех проекта. Успешное разрешение конфликтов на работе в интересах всех. Читайте дальше, чтобы узнать о разнице между этими двумя методами разрешения конфликтов, о том, почему сотрудничество является идеальным и как реализовать стратегии разрешения конфликтов на рабочем месте для достижения наилучших результатов.

Относительный характер конфликта и его разрешение

Личность и воспитание влияют на то, как мы справляемся с конфликтом. Подумайте об этом таким образом. В некоторых семьях совершенно нормально уйти от конфликта и никогда не поднимать его снова. В других семьях проблемы обсуждаются рационально, пока не будет достигнут компромисс, в то время как некоторые семьи решают свои проблемы с драматическим чутьем.

Представьте, что у вас есть три члена команды, каждый из которых вырос в одной из этих сред.Один собирается уйти, другой попытается поговорить, а третий может повысить голос и стать эмоциональным. Каждый думает, что разрешает конфликт как обычно, и считает поведение двух других сотрудников странным. Определение управления конфликтом — это попытка собрать всех на одной странице с процессом решения сложных сценариев. Однако, чтобы эти методы были успешными, каждый сотрудник должен быть обучен этому процессу, чтобы у всех был общий язык.

Понимание состава вашей команды

Первая стратегия разрешения конфликта включает в себя объединение в коллективную тусовку, чтобы обсудить управление конфликтом до того, как возникнет проблема. Хотя конфликты на рабочем месте могут возникать между сотрудниками и высшим руководством или сотрудниками и клиентами, большинство конфликтов возникает между сотрудниками, которые проводят большую часть своего времени вместе. Попросите всех подумать о том, как им наиболее комфортно разрешать конфликты в повседневной жизни. Общие точки соприкосновения могут уже существовать.

Пять распространенных способов разрешения конфликтов:

• Избегание
• Соревнование
• Приспособление
• Компромисс
• Сотрудничество

Избегание конфликта

Избегание включает в себя уход и полное игнорирование конфликта, не делая ничего, что могло бы восприниматься как раскачивая лодку. Это кажется безопасным для человека, но не решает проблемы. Проблема может даже усугубиться, если ее не решить.

В команде один человек может уловить слабость коллеги, который избегает конфликта, что может привести к разочарованию и негодованию. Если у каждого в команде есть стратегия избегания, производительность будет низкой, когда возникает проблема, потому что никто не хочет подниматься наверх.

Тому, кто склоняется к этому стилю разрешения конфликтов, легко учесть пожелания другого человека, потому что он предпочел бы согласиться с кем-то, чтобы разрешить конфликт. Однако их потребности не удовлетворяются таким образом, что может вызвать проблемы в будущем.

Конкуренция ради победы в конфликтах

Некоторые люди рассматривают конфликт как шанс на победу. Они не заинтересованы в компромиссе, сотрудничестве или избегании конфликта. Они хотят добиться своего и не боятся отстаивать свое мнение.

В командной среде конкурентное отношение к конфликту может легко перерасти в запугивание. Это также может вызвать разочарование у коллег, которые не считают, что их точки зрения принимаются всерьез. По мере нарастания разочарования коллеги могут в конечном итоге применить конкурентный подход к разрешению конфликтов, и проблема обострится.

Компромисс представляет собой единственный вариант, который позволяет кому-то с таким складом ума одержать победу, хотя достижение компромисса все же может включать борьбу за власть.

Приспособление к другому человеку

Члены команды, которые не обязательно боятся говорить во время конфликта, тем не менее, никогда не имеют собственных требований. Вместо этого они наклоняются назад, чтобы удовлетворить требования другого человека и сгладить конфликт.

Приспосабливающий метод разрешения конфликтов не позволяет внести все точки зрения или информацию в таблицу.Приспособление к людям неизбежно сдерживает их разочарование или преуменьшает их чувства. Со временем это может вызвать разочарование и привести к ожиданиям среди напористых сотрудников, что они всегда добьются своего.

В идеале людей, которые могут приспособиться, можно поощрять к тому, чтобы они заявляли о своих потребностях во время сеансов управления конфликтами, чтобы двигаться к сотрудничеству.

Компромисс во время конфликтов

Компромиссная стратегия разрешения конфликтов направлена ​​на поиск решения, которое считается справедливым.Все работают вместе, поэтому никто не добивается своего. Вместо этого каждый член команды приносит жертву, чтобы каждый получил небольшой утешительный приз.

Компромисс поначалу звучит отлично, но справедливое решение не всегда является эффективным. Эта стратегия разрешения конфликтов по-прежнему слишком сфокусирована на конкуренции и упускает важный момент: что нужно каждому человеку? Вот где в игру вступает сотрудничество.

Совместная работа для поиска решения

Совместная работа максимизирует настойчивость и возможности сотрудничества каждого члена команды.Все высказываются, чтобы заявить о своих потребностях, и после того, как полная картина была нарисована, команда сотрудничает, чтобы сделать то, что необходимо, чтобы максимально удовлетворить потребности каждого. Все уезжают счастливыми.

Конечно, сотрудничество не всегда возможно, но к нему стоит стремиться. Слишком часто конфликты возникают из-за недопонимания и плохого общения. Если каждый в команде готов заявить о своих потребностях и помочь удовлетворить потребности других, рождается настоящая среда для сотрудничества.

Коучинг вашей команды к сотрудничеству

После того, как вы соберете свою команду вместе и поймете, к какой методике разрешения конфликтов обычно прибегает каждый человек, вы можете дать им индивидуальные рекомендации о том, что им нужно делать для совместной работы. Некоторым членам команды, возможно, потребуется быть более напористыми, а другим — более склонным к сотрудничеству. Вы можете выступать в качестве посредника на ранних этапах и помогать людям в этом процессе.

Теоретически каждый участник конфликта заявляет о своих потребностях.После этого они проводят мозговой штурм и принимают решение, которое отвечает этим потребностям. Когда обе стороны согласны с решением, пора его реализовать. Со временем ваша команда освоится с процессом и сможет справиться с ним самостоятельно и будет обращаться к вам за советом только тогда, когда они чувствуют себя застрявшими.

Однако на практике этот процесс не является простым. Реальная жизнь грязная, а реальные люди эмоциональны. Вы должны установить несколько основных правил, чтобы сеансы управления конфликтами оставались целенаправленными и не превращались в поведение, указывающее пальцем.

Основные правила для методов разрешения конфликтов

Предоставьте вашей команде некоторую автономию в этом процессе, позволив им вносить свой вклад в основные правила. Список не должен быть длинным, но он должен отражать то, что сотрудники ожидают друг от друга, когда возникает проблема. Настройте это заранее, прежде чем кто-нибудь потеряет хладнокровие из-за конфликта.

Например, для управления конфликтами рекомендуется использовать язык «я» вместо слов «вы» или «они», которые обычно предшествуют заявлению о вине.Вместо этого, если члены команды сосредотачиваются на том, чтобы сказать «я», они берут на себя ответственность за ситуацию и ограничиваются тем, что они могут сделать для ее решения. Другое основное правило может заключаться в том, чтобы сосредоточиться только на рассматриваемой проблеме и не приводить прошлые примеры подобных проблем. Это позволяет разговору оставаться ориентированным на решение.

В конце концов, цель разрешения конфликтов на рабочем месте — помочь каждому выполнять свою работу. Нет смысла превращать конфликт в личную вендетту. Не каждое решение — это личный удар по кому-то.Для успешного разрешения конфликта сосредоточьтесь на работе и на том, что необходимо для ее выполнения.

Роль менеджера в разрешении конфликтов

Хотя вы должны обучать своих сотрудников разрешать конфликты в соответствии с руководящими принципами, установленными для компании или команды, вы как менеджер играете ключевую роль в сокращении конфликтов и их разрешении. Вы когда-нибудь задумывались о том, что можете непреднамеренно создать конфликт в своей команде? Успех начинается с четких инструкций и обеспечения того, чтобы ваша команда понимала ваши ожидания.Будьте максимально конкретными при назначении задач и укажите, кто, что, когда, где, почему и как. Постарайтесь не вторгаться на территорию микроменеджмента, когда вы это делаете.

Научитесь быть активным слушателем. Слушайте с намерением понять, а не отвечать, и используйте язык тела, чтобы показать говорящему, что вы внимательны и следуете за ним. Оставайтесь профессиональными и непредвзятыми во всех своих взаимодействиях, чтобы заработать и сохранить уважение своей команды. Избегайте встреч с людьми индивидуально.Групповые встречи гарантируют, что не будет сомнений в особом обращении за закрытыми дверями.

Если есть вероятность, что кто-то может неверно истолковать ваше сообщение или тон электронного письма, возьмите трубку. Если вы устанавливаете необоснованные сроки и где-то создаете узкое место, исправьте это. Вы можете не осознавать, что способствовали возникновению проблемы, пока не будете посредником в сеансе разрешения конфликтов, и в этом случае вы должны высказаться и заявить о своих собственных потребностях и стать активным участником сеанса совместной работы.При необходимости пригласите кого-нибудь в качестве посредника, так как это продемонстрирует вашу честность и заслужит уважение вашей команды.

Знайте, когда делать перерыв

Иногда всем нужно сделать перерыв, прежде чем они смогут собраться вместе, следовать основным правилам и сотрудничать для достижения цели. Если вы чувствуете, что эмоции усиливаются, предложите всем сделать 10-минутный перерыв, чтобы выпустить пар, прежде чем начинать сеанс разрешения конфликта. Бодрая прогулка на улице, некоторое время в одиночестве, слушая музыку или техники глубокого дыхания, могут успокоить нервы.

Также может быть полезно побудить людей не торопиться, отвечая в данный момент. Дайте каждому возможность выступить, чтобы им не мешали. Это дает им время собраться с мыслями и по-настоящему отреагировать, а не резко реагировать на сказанное. Это также мешает сильной личности доминировать на сеансе.

Наконец, если вы заметили, что слишком много времени тратите на разрешение конфликтов, особенно тех, в которых участвуют одни и те же люди, возможно, вам придется обратиться за помощью.Кто-то из руководителей компании может иметь больше опыта в разрешении конфликтов и может направить вас, или вы можете проконсультироваться с тренером по управлению конфликтами. Однако, как бы вы ни пытались разрешить конфликты, иногда вы можете попытаться вставить квадратный колышек в круглое отверстие. Позиция в другой команде в компании может быть лучше для сотрудника, который не может ладить с текущим членом команды.

.

Компания участия 5 стратегий разрешения конфликтов, которые мы все используем

Люди справляются с конфликтами по-разному, поэтому вам нужны разные стратегии разрешения конфликтов.

Мы в компании Participation Company проводим много времени, говоря о разрешении конфликтов, активно выслушивая и обучая людей разрешению конфликтов с использованием различных стратегий. Так мы обратили внимание на измерительный прибор Томаса-Килмана и их пять стратегий разрешения конфликтов.

Кеннет Томас и Ральф Килманн разработали пять стратегий разрешения конфликтов, которые люди используют для разрешения конфликтов, включая предотвращение, поражение, компромисс, приспособление и сотрудничество.

Это основано на предположении, что люди выбирают, насколько они готовы к сотрудничеству и насколько настойчивы в конфликте. Это говорит о том, что каждый предпочел способы реагирования на конфликт, но большинство из нас использует все методы при различных обстоятельствах. Полезно понимать пять методов, особенно если вы хотите продвинуть группу вперед.

Стратегия разрешения конфликта №1: Как избежать

Избегание — это когда люди просто игнорируют конфликт или отказываются от него. Они выбирают этот метод, когда дискомфорт от конфронтации превышает потенциальную награду за разрешение конфликта. Хотя фасилитатору это может показаться несложным, люди на самом деле не вносят ничего ценного в беседу и могут утаивать стоящие идеи. Когда конфликт избегается, ничего не решается.

Стратегия разрешения конфликта № 2: Конкуренция

Конкуренция используется людьми, которые вступают в конфликт, планируя победу.Они напористы и не склонны к сотрудничеству. Этот метод характеризуется предположением, что одна сторона выигрывает, а все остальные проигрывают. Он не оставляет места для разных точек зрения в хорошо информированной общей картине. Соревнование может работать в спорте или на войне, но редко бывает хорошей стратегией для решения групповых задач.

Дебра написала поучительную статью о том, как неудача в разрешении конфликтов может привести к революции. Вот что может случиться, когда люди чувствуют, что их не слушают, и начинают напористо.

Стратегия разрешения конфликта № 3: Учет

Приспособление — это стратегия, при которой одна сторона уступает желаниям или требованиям другой. Они готовы сотрудничать, но не настойчивы. Это может показаться изящным способом уступить, когда кто-то понимает, что ошибался в споре. Менее полезно, когда одна сторона приспосабливается к другой, просто чтобы сохранить гармонию или избежать разрыва. Как и избегание, это может привести к нерешенным проблемам. Излишнее приспособление может привести к образованию групп, в которых наиболее настойчивые стороны будут контролировать процесс и контролировать большинство разговоров.

Стратегия разрешения конфликта №4: Сотрудничество

Сотрудничество — это метод, используемый, когда люди одновременно напористы и готовы к сотрудничеству. Группа может научиться позволять каждому участнику внести свой вклад с возможностью совместного создания общего решения, которое может поддержать каждый.

Отличный способ сотрудничать и преодолевать конфликты — это протянуть руку и коснуться их.

Стратегия разрешения конфликта №5: Компромисс

Другая стратегия — компромисс, когда участники частично настойчивы и готовы к сотрудничеству.Идея состоит в том, что каждый отказывается от того, чего хочет, и никто не получает всего, что хочет. Восприятие наилучшего результата при работе на компромиссе — это то, что «разделяет разницу». Компромисс воспринимается как справедливый, даже если конечный результат никого особенно не устраивает.

Вы можете узнать больше об инструменте Thomas-Kilmann на их веб-сайте здесь.

Мы также написали несколько других статей о стратегиях разрешения конфликтов. Ищете что-то конкретное? Присылайте нам свои вопросы!

.

Что такое разрешение конфликтов и как оно работает? — PON

Если вы работаете с другими, рано или поздно вы почти неизбежно столкнетесь с необходимостью разрешения конфликта. Возможно, вам потребуется урегулировать спор между двумя членами вашего отдела. Или вас может разозлить то, что, как сообщается, коллега сказал о вас на встрече. Или вам может понадобиться разрешить конфликт с клиентом в пропущенный срок. В организациях конфликт неизбежен, и необходимы хорошие инструменты управления конфликтами.

Что такое разрешение конфликтов и как вы можете использовать его для разрешения споров на рабочем месте?

Разрешение конфликта можно определить как неформальный или формальный процесс, который две или более стороны используют для поиска мирного решения своего спора.

Ряд общих когнитивных и эмоциональных ловушек, многие из которых бессознательны, могут обострить конфликт и способствовать необходимости разрешения конфликта:

• Корректная интерпретация справедливости. Вместо того, чтобы решать, что справедливо, с позиции нейтралитета, мы интерпретируем то, что было бы для нас наиболее справедливым, а затем оправдываем это предпочтение на основе справедливости.Например, каждый из руководителей отделов может думать, что они заслуживают львиную долю годового бюджета. Разногласия по поводу того, что ведет к столкновениям.

• Самоуверенность. Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными в своих суждениях, что приводит нас к нереалистичным ожиданиям. Спорщики, скорее всего, будут слишком уверены в своих шансах на победу в судебном процессе, например, из-за ошибки, которая может заставить их избегать урегулирования путем переговоров, которое сэкономило бы им время и деньги.

• Повышение ответственности. Независимо от того, имеют ли переговорщики дело с забастовкой рабочих, слиянием или спором с коллегой, они, скорее всего, иррационально увеличат свою приверженность выбранному ими курсу действий еще долго после того, как это окажется полезным. Мы отчаянно пытаемся возместить наши прошлые инвестиции в спор (например, деньги, потраченные на судебные издержки), не осознавая, что такие «невозвратные затраты» не должны играть никакой роли в наших решениях относительно будущего.

• Предотвращение конфликтов. Поскольку отрицательные эмоции вызывают у нас дискомфорт и страдания, мы можем попытаться подавить их, надеясь, что наши чувства со временем рассеются.Фактически, конфликт имеет тенденцию к укоренению, и стороны больше нуждаются в разрешении конфликта, если они избегают иметь дело со своими сильными эмоциями.

Учитывая эти и другие подводные камни, как вы можете настроить конструктивный процесс разрешения конфликтов, имея дело с конфликтами на работе и в других сферах? Конфликты можно разрешать разными способами, включая переговоры, посредничество, арбитраж и судебные разбирательства.

• Переговоры. При разрешении конфликтов вы можете и должны использовать те же принципы переговоров, что и при заключении сделок.Например, вы должны стремиться изучить интересы, лежащие в основе позиций сторон, такие как желание разрешить спор без привлечения негативной огласки или восстановить поврежденные деловые отношения. Кроме того, определите вашу лучшую альтернативу согласованному соглашению или BATNA — что вы будете делать, если не сможете достичь соглашения, например, найти нового партнера или подать иск. Путем мозгового штурма и поиске компромиссов по вопросам вы можете договориться об удовлетворительном исходе своего спора без помощи внешних сторон.

• Посредничество. При посредничестве участники спора привлекают обученную нейтральную третью сторону, чтобы помочь им прийти к консенсусу. Вместо того, чтобы навязывать решение, профессиональный посредник побуждает участников спора исследовать интересы, лежащие в основе их позиций. Работая со сторонами как вместе, так и по отдельности, посредники стремятся помочь им найти решение, которое является устойчивым, добровольным и необязательным.

• Арбитраж. В арбитраже, который может напоминать судебное разбирательство, нейтральная третья сторона выступает в качестве судьи, который принимает решения о прекращении спора.Арбитр выслушивает аргументы и доказательства, представленные каждой стороной, а затем выносит обязательное и часто конфиденциальное решение. Хотя спорящие стороны обычно не могут обжаловать решение арбитра, они могут обсудить большинство аспектов арбитражного процесса, включая то, будут ли присутствовать адвокаты и какие стандарты доказывания будут использоваться.

• Судебные разбирательства. В гражданском процессе ответчик и истец сталкиваются либо перед судьей, либо перед судьей и присяжными, которые взвешивают доказательства и выносят решение.Информация, представленная на слушаниях и судебных процессах, обычно становится общедоступной. Юристы обычно доминируют в судебных разбирательствах, которые часто заканчиваются урегулированием споров в ходе досудебного периода.

В целом, имеет смысл начать менее затратные и менее формальные процедуры разрешения конфликтов, такие как переговоры и посредничество, прежде чем брать на себя более крупные денежные и временные обязательства, которые часто требуются арбитражем и судебным разбирательством. Обучение разрешению конфликтов может еще больше повысить вашу способность находить удовлетворительное разрешение споров.

Какие методы разрешения конфликтов вы пробовали раньше? Оставьте нам комментарий.

Похожие сообщения

.

Управление конфликтами | Правильное решение конфликтов

Когда люди собираются вместе, часто возникают мелкие или серьезные конфликты. Даже если сотрудник не начинает с плохих намерений, могут выявиться неожиданные факторы, которые усугубят ситуацию, которая ранее была безвредной. Эти коммуникационные конфликты отнюдь не редкость. Чтобы справиться с конфликтом, необходимо выявить ошибки связи.

Иная ситуация, если нет рационально понятных причин конфликта.Иногда конфликты возникают просто потому, что сталкиваются разные личности, и люди не могут быть вместе без проблем. Эти проблемы с отношениями являются человеческой природой, и их трудно избежать. Это делает еще более важным работать с осмысленными шагами по управлению конфликтом, когда сталкиваются две разные личности.

Если дело не в личностях, то это может быть роль участника , которая может вызвать конфликт. В группе людей, как в профессиональной команде, вы автоматически берете на себя разные роли — запланированные или незапланированные.Время от времени вас могут подталкивать к роли, которая вам не нравится (пример: на основе опыта работы, руководство может видеть кого-то в роли менеджера отдела в будущем, однако сам сотрудник не считает себя таковым. обладают лидерскими качествами ). Сотрудник видит себя в роли, отличной от назначенной ему роли — возникает конфликт человек-роль .

Ситуация аналогична конфликту мощности . Это часто возникает, когда сотрудники, занимающие одинаково высокие должности, должны работать вместе.Конфликт возникает из-за того, что один человек считает, что он должен быть выше другого. Однако другой человек также считает себя выше. Это создает борьбу за власть, от которой никто не хочет отказываться.

Могут быть и рациональные причины конфликта. Как в личной, так и в профессиональной жизни взгляды могут различаться внутри группы. Проблема часто вызвана разными точками зрения. Таким образом, материальный конфликт возникает, когда, например, кто-то хочет преследовать различные решения или цели.

Конфликт ценностей , с другой стороны, касается взглядов и убеждений участников. Часто они возникают в результате таких вопросов: как действовать в ситуациях? Какие меры следует принять? Если при ответе на эти вопросы возникают разные убеждения, это иногда может привести к конфликтам, поскольку никто не любит идти на компромисс в отношении своих ценностей. Это затрудняет достижение решения. В этом случае необходимо вмешаться в конфликт, чтобы ситуация не обострилась.

.