Личностные конфликты: Готовые рефераты, контрольные, курсовые и дипломные работы

Пути решения внутриличностного конфликта

Внутриличностный конфликт — это состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения. Конфликт осознается как серьезная эмоциональная проблема. В данном типе конфликта участниками являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п. «Две души живут в моей груди…» — писал Гёте.

Своеобразным знаком, даже символом ситуации выбора стала известная философская басенка, про осла, испытывающего голод  и жажду. Он находился на равном расстоянии  от еды и питья, но погибал от голода и жажды, ибо не мог сделать выбор – при равновесии мотивов это не возможно. Буриданов осел так и не смог сделать свой выбор.

Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу. Эти конфликты по своей природе являются во многом психологическими и вызываются противоречиями интересов, ценностей и самооценок личности, сопровождаются эмоциональным напряжением и негативными переживаниями сложившейся ситуации.

Причины внутренних конфликтов:

• применение старых стратегий в новой ситуации, в которой они не будут работать;
• неумение принимать ответственные решения;
• отсутствие информации, необходимой для контроля ситуации;
• недовольство собственным местом в жизни;
• отсутствие полноценного общения;
• проблемы с самооценкой;
• большие обязательства;
• невозможность изменить ситуацию.

Существует два варианта преодоления внутриличностного конфликта – конструктивный и деструктивный. Конструктивный вариант позволяет получить новое жизненное качество, достичь гармонии и душевного равновесия, глубже и точнее осознать жизнь.

Преодоление внутреннего конфликта можно понять по снижению негативных социально-психологических факторов, по отсутствию болезненных ощущений, ранее возникавших из-за конфликта, по улучшению состояния и увеличению эффективности.

Способы разрешения внутриличностных конфликтов:

• Смена выбранной стратегии

Многие люди часто неспособны изменить способ восприятия и мышления в новой ситуации. Каждый раз спрашивайте себя, является ли выбранная стратегия поведения актуальной для конкретного случая. Если требуется изменить подход, необходимо действовать. Тогда внутренний конфликт личности разрешится конструктивно.

• Умение бороться с напряженностью

Чтобы найти конструктивный способ, как избавиться от внутреннего конфликта, необходимо осознавать собственные проблемы. Трудности есть у каждого, но бороться с ними может только тот, кто понимает наличие проблем. Нужно добиться гармонии между духовным и физическим состоянием, общением и воображением. На стабильность психического состояния положительно влияет физическая разрядка. Чтобы нормализовать работу психики, необходимо выполнить простые действия.

О них писала Маргарет Тэтчер. Она говорила, что после трудного дня дома все проблемы будто наваливались на нее, доводили до слез. Духовное напряжение она снимала простыми занятиями по дому – гладила или выставляла посуду в шкаф. Это позволяло привести психику в норму, расслабиться.

• Поиск лучшего момента для действий

При недостатке информации, которая не дает действовать, стоит немного подождать. Эта установка избавит от постоянного беспокойства, позволит проще переносить ожидание. Запомните правило – если вы не знаете, что нужно делать, то лучше ничего не делать. Это убережет вас от ошибок. Позже вы получите нужную информацию и определите оптимальный момент для совершения активных действий.

• Ожидание результата

Не все способны ждать не только удачный момент, но и результат своих действий. Нетерпение заставляет что-то придумать, чтобы он скорее появился. Это связано с неуверенностью, что все действия для достижения нужного результата были выполнены в срок. В этом случае нужно дать себе установку, что результат придет сам собой. Так вы сможете снять напряжение от неопределенности, лучше адаптируетесь к условиям ожидания.

• Хвалите себя в сложных ситуациях

Неприятности и проблемы – это верные спутники любых дел. Ничто не может идти гладко. При возникновении неприятностей не стоит винить себя или огорчаться. Нужно понять, что после будет лучше. Так создается интервал спокойствия. Обращайте внимание не только на конечный результат, но и на промежуточные успехи. Прохождение каждого этапа заслуживает поощрения. В сложных ситуациях нередко спасает юмор.

• Научитесь переживать чувство изолированности с пользой

Общение заключается не только в коммуникации с другими людьми, но и в общении с собой. Если у человека возникает чувство изолированности, то он должен проанализировать его, разобраться в причинах. Причин может быть несколько. Если это снижение самооценки, то нужно вспомнить свои прошлые достижения, тогда появится уверенность в себе. Если это ухудшение отношений с коллегами или друзьями, то нужно восстановить близость, пусть даже это потребует уступок с вашей стороны или извинений.

Есть ли возможность конструктивно разрешить внутренний конфликт, вызванный принудительностью ситуации? Все мы отличаемся свободолюбием, но его размах зависит от личности и особенностей ее характера. Нужно осознавать, что социальная жизнь невозможна в изоляции от самого общества. После этого следует сопоставить уступки с жизненными установками. Если уступки не нарушат целостность основных жизненных ценностей, то и конфликт является неоправданным. Но ответ на этот вопрос индивидуален для каждого.

Савина Н.В.-психолог ГГЦ

Библиотека им.М.А.Шолохова МБУК НЦБС — Конфликты среди молодежи

Межличностные конфликты в студенческой среде и условия их преодоления Текст научной статьи по специальности «Психологические науки»

УДК 378 : 316.6 Кузьмина Виолетта Михайловна

кандидат исторических наук,

кандидат психологических наук,

доцент кафедры психологии и педагогики

Курского института социального образования

(филиала) Российского государственного

социального университета

dom-hors@mail. ru

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОНФЛИКТЫ В СТУДЕНЧЕСКОЙ СРЕДЕ И УСЛОВИЯ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ

Kuzmina Violetta Mikhaylovna

PhD in History, PhD in Psychology, Assistant Professor of the Psychology and Educational Science Department, Kursk Institute of Social Education, branch of the Russian State Social University [email protected]

STUDENTS’ INTERPERSONAL CONFLICTS AND THEIR SETTLEMENT

CONDITIONS

Аннотация:

Студенческая аудитория является конфликтной в силу ее возрастных особенностей, но, когда студенты объединяются в учебные группы, процесс конфликтности может стать необратимым и уже от самих студентов зависят особенности протекания конфликтов в группе.

Ключевые слова:

студенчество, студенческие группы, институт, конфликты.

Summary:

Student audience is quite contentious due to the age specifics. But when the students merge into the training groups, the conflict process may become irreversible, and it’s up to the students themselves what kind of course the conflict takes.

Keywords:

students, student groups, institute, conflicts.

Поступление в высшее учебное заведение, приспособление к новому коллективу -академической группе — сложный психологический этап. Социально-психологический климат студенческой группы наделен рядом особенностей, которые вытекают из социально-психологической природы самой студенческой группы, которые, в свою очередь, порождаются ведущим видом деятельности студентов — учебой, имеющей специфические психологические характеристики. Познавательная деятельность обучаемых — это интеллектуальный труд, сложность и напряженность которого достигает высокого уровня. В результате выполнения студентами учебных заданий у них формируются профессионально важные знания, умения, навыки и качества личности. Учебный труд, таким образом, имеет двоякого рода результаты: а) внешние — выполнение учебных заданий, т. е. изучение литературы, выполнение контрольных и других работ и даже ответы на экзаменационные вопросы; б) внутренние — соответствующие убеждения, умения, освоенные способы решения профессионально важных практических задач, моральные и мотивационные качества личности [1, с. 76].

Специфика учебных задач состоит в том, что они обычно не распределяются между студентами, а решаются каждым из них в полном объеме. Если на производстве общие задачи расчленяются на частные, соответствующие специальностям в рамках того или иного разделения труда, то в учебном процессе общая задача группы за некоторыми исключениями (ролевые, имитационные игры и т. п.) является также и задачей каждого отдельного студента.

Эта нерасчленяемость учебных задач, а то и отсутствие такого понятия, как общая задача группы, не стимулирует коллективную деятельность, учебное взаимодействие студентов. Отсюда — климат индивидуализма, препятствующий развитию общей образовательной среды группы и вуза.

В то же время сходство решаемых учебных задач является важным фактором сближения студентов, помогает им понять индивидуальный стиль учебной работы друг друга, обмениваться опытом, правильно оценивать своих товарищей и практиковать взаимопомощь. Студенты на равных правах могут обсуждать изучаемые темы и проблемы учебы в целом, уделяя внимание методам работы, вскрывать причины трудностей, высказывать полезные рекомендации. Здесь методы работы каждого, причины недостатков, пути их устранения могут стать предметом делового разговора. В итоге — создаются благоприятные условия для дружной совместной учебы, стимуляции учебной и общественной активности студентов, развития взаимопомощи.

Специфической чертой студенческой группы является принятая ею цель — обеспечение благоприятных условий для овладения каждым учебной программой вуза и всесторонней подготовки к самостоятельной профессиональной деятельности. Реализация этой цели достигается тем, что, во-первых, группа создает обстановку взаимодействия, взаимопомощи и коллективного труда, которая стимулирует индивидуальную активность, и, во-вторых, студенты как члены коллектива приобретают опыт решения своих внутрикол-лективных проблем, практически знакомятся с социально-психологическими механизмами регулирования совместной жизни и дельности и таким образом готовят себя к успешной работе по руководству коллективом в будущем.

Студенческая группа характеризуется особенностями своей композиции. Здесь наряду с относительной однородностью образования, возраста и некоторых других данных, имеются существенные межличностные и социальные различия [2, с. 34].

Сегодня в студенческих группах представлены различные социальные слои современного общества. Условно можно разделить студентов, входящих в состав академической группы по принадлежности к трем статусным слоям: высокому, среднему и низкому. Для студента, имеющего высокий статус, среднестатусные и низкостатусные однокурсники, а для студента, занимающего средний статус, — низкостатусные — не являются равными как в формальном, так и неформальном взаимодействии и, более того, иногда оказываются в подчиненном положении. Они для «вышестоящего» подчас просто непривлекательны. Высокостатусный член группы — это носитель неформальной власти. Его мнение по значимым групповым вопросам является определяющим. При этом эмоциональноличное отношение к вышестоящему студенту может быть и негативным, и позитивным. Высокостатусные студенты могут находиться в дружеских отношениях друг с другом, но могут и остро конкурировать.

Среднестатусные члены студенческой группы в большинстве случаев дружат между собой. Иногда они примыкают к подгруппам последователей конкурирующих лидеров. Случается, что эта категория студентов вообще не контактирует друг с другом.

Для аутсайдеров студенческое сообщество теряет свою привлекательность, контакты с сокурсниками перестают быть личностно значимыми. Это приводит к появлению референтных групп вне вуза.

Таким образом, социальное неравенство оказывает свое воздействие на социально-психологический климат студенческой группы.

На социально-психологический климат групп, которые состоят из студентов различных национальностей, имеющих определенные традиции, влияет этнический фактор. Студенты некоторых национальностей иногда держатся обособленно, проявляют нетерпимость в общении. Для них важна адаптация в коллективе, эффективность которой зависит от множества факторов: социально-культурной дистанции между населением принимающей среды и студентами, которые оказываются в меньшинстве; индивидуальной

психологической гибкости; особенностей родной культуры, религиозных убеждений, языковых способностей и др. [3, с. 42].

Правда, есть социально-психологические исследования, которые показывают, что в среднем года через два совместной учебы происходит значительное выравнивание социально-культурных различий между студентами — представителями различных экономических, социальных и национальных групп.

Одной из особенностей студенческого коллектива, влияющих на его климат, является простота его организационной структуры: студенты, они и есть студенты, которые в пределах одной учебной группы не дифференцируются по специальностям и специализациям, тем более по «должностям» и рабочим функциям, как в трудовом коллективе. Все в формально-должностном отношении равны, и только старосты немного выделяются из этого слоя.

Поскольку студенческая группа состоит из студентов, то есть молодежи, то вполне можно говорить о возрастных особенностях данной категории, которые делают ее уязвимой перед конфликтной ситуацией.

Студенчество в качестве отдельной возрастной и социально-психологической категории выделено в науке относительно недавно — в 1960-х годах ленинградской психологической школой под руководством Б.Г. Ананьева при исследовании психофизиологических функций взрослых людей. Как возрастная категория студенчество соотносится с этапами развития взрослого человека, представляя собой «переходную фазу от созревания к зрелости», и определяется как поздняя юность — ранняя взрослость (18-25 лет). Выделение студенчества внутри эпохи зрелости — взрослости основано на социальнопсихологическом подходе.

Рассматривая студенчество как «особую социальную категорию, специфическую общность людей, организованно объединенных институтом высшего образования», И.А. Зимняя выделяет основные характеристики студенческого возраста, отличающие его от других групп населения высоким образовательным уровнем, высокой познавательной мотивацией, наивысшей социальной активностью и достаточно гармоничным сочетанием интеллектуальной и социальной зрелости. В плане общепсихического развития студенчество является периодом интенсивной социализации человека, развития высших психических функций, становления всей интеллектуальной системы и личности в целом. Если рассматривать студенчество, учитывая лишь биологический возраст, то его следует отнести к периоду юности как переходному этапу развития человека между детством и взрослостью. Поэтому в зарубежной психологии этот период связывают с процессом взросления [4, с. 105]. Период юности рассматривался издавна как период подготовки человека к взрослой жизни, хотя в разные исторические эпохи ему придавался разный социальный статус. Проблема юности волновала философов и ученых издавна, хотя возрастные границы этого периода были нечетки, а представления о психологических, внутренних критериях юношеского возраста были наивны и не всегда последовательны.

Юность однозначно оценивалась как этап завершения физического, полового созревания и достижения социальной зрелости и связывалась с взрослением, хотя представления об этом периоде развивались со временем, и в разных исторических обществах он был отмечен различными возрастными границами. Сами представления о юности исторически развивались. И.С. Кон отмечал, что «возрастные категории во многих, если не во всех языках первоначально обозначали не столько хронологический, сколько социальный статус, общественное положение». Связь возрастных категорий с социальным статусом сохраняется и сейчас, когда предполагаемый уровень развития индивида данного хронологического возраста определяет его общественное положение, характер деятельности, социальные

роли. Возраст испытывает на себе влияние социальной системы, с другой стороны, сам индивид в процессе социализации усваивает, принимает новые и оставляет старые социальные роли. К.А. Абульханова-Славская, указывая на социальную обусловленность зрелых возрастов, считает, что периодизация жизненного пути личности, начиная с юности, перестает совпадать с возрастной и становится личностной.

Психологическое содержание юности связано с развитием самосознания, решения задач профессионального самоопределения и вступления во взрослую жизнь. В ранней юности формируются познавательные и профессиональные интересы, потребность в труде, способность строить жизненные планы, общественная активность, утверждается самостоятельность личности, выбор жизненного пути. В молодости человек утверждает себя в выбранном деле, обретает профессиональное мастерство, и именно в молодости завершается профессиональная подготовка, а следовательно, и студенческая пора.

А.А. Реан подчеркивает, что в молодости человек максимально работоспособен, выдерживает наибольшие физические и психические нагрузки, наиболее способен к овладению сложными способами интеллектуальной деятельности. Легче всего приобретаются все необходимые в выбранной профессии знания, умения и навыки, развиваются требуемые специальные личностные и функциональные качества (организаторские способности, инициативность, мужество, находчивость, необходимые в ряде профессий, четкость и аккуратность, быстрота реакций и т. д.) [5, с. 450].

Студент как человек определенного возраста и как личность может характеризоваться с трех сторон:

1) с психологической, которая представляет собой единство психологических процессов, состояний и свойств личности. Главное в психологической стороне — психические свойства (направленность, темперамент, характер, способности), от которых зависит протекание психических процессов, возникновение психических состояний, проявление психических образований;

2) с социальной, в которой воплощаются общественные отношения, качества, порождаемые принадлежностью студента к определенной социальной группе, национальности;

3) с биологической, которая включает тип высшей нервной деятельности, строение анализаторов, безусловные рефлексы, инстинкты, физическую силу, телосложение и т. д. Эта сторона в основном предопределена наследственностью и врожденными задатками, но в известных пределах изменяется под влиянием условий жизни.

Изучение этих сторон раскрывает качества и возможности студента, его возрастные и личностные особенности. Если подойти к студенту как к человеку определенного возраста, то для него будут характерны наименьшие величины латентного периода реакций на простые, комбинированные и словесные сигналы, оптимум абсолютной и разностной чувствительности анализаторов, наибольшая пластичность в образовании сложных психомоторных и других навыков. Сравнительно с другими возрастами в юношеском возрасте отмечается наивысшая скорость оперативной памяти и переключения внимания, решения вербально-логических задач. Следовательно, студенческий возраст характеризуется достижением наивысших, «пиковых» результатов, базирующихся на всех предшествующих процессах биологического, психологического, социального развития.

Если же изучить студента как личность, то возраст 18-20 лет — это период наиболее активного развития нравственных и эстетических чувств, становления и стабилизации характера и, что особенно важно, овладения полным комплексом социальных ролей взрослого человека: гражданских, профессионально-трудовых и др. С этим периодом связано начало «экономической активности», под которой демографы понимают включе-

ние человека в самостоятельную производственную деятельность, начало трудовой биографии и создание собственной семьи. Преобразование мотивации, всей системы ценностных ориентаций — с одной стороны, интенсивное формирование специальных способностей в связи с профессионализацией — с другой, выделяют этот возраст в качестве центрального периода становления характера и интеллекта. Это время спортивных рекордов, начало художественных, технических и научных достижений.

Время учебы в вузе совпадает со вторым периодом юности или первым периодом зрелости, который отличается сложностью становления личностных черт (работы Б.Г. Ананьева, А.В. Дмитриева, И.С. Кона, В.Т. Лисовского и др.). Характерной чертой нравственного развития в этом возрасте является усиление сознательных мотивов поведения. Заметно укрепляются те качества, которых не хватало в полной мере в старших классах, — целеустремленность, решительность, настойчивость, самостоятельность, инициатива, умение владеть собой. Повышается интерес к моральным проблемам (цели, образу жизни, долгу, любви, верности и др.) [6, с. 47].

Вместе с тем специалисты в области возрастной психологии и физиологии отмечают, что способность человека к сознательной регуляции своего поведения в 17-19 лет развита не в полной мере. Нередки немотивированный риск, неумение предвидеть последствия своих поступков, в основе которых могут быть не всегда достойные мотивы. Так, В.Т. Лисовский отмечает, что 19-20 лет — это возраст бескорыстных жертв и полной самоотдачи, но и нередких отрицательных проявлений.

Юность — пора самоанализа и самооценок. Самооценка осуществляется путем сравнения идеального «Я» с реальным. Но идеальное «Я» еще не выверено и может быть случайным, а реальное «Я» еще всесторонне не оценено самой личностью. Это объективное противоречие в развитии личности молодого человека может вызвать у него внутреннюю неуверенность в себе и сопровождается иногда внешней агрессивностью, развязностью или чувством непонятности.

Психология студенческой группы, и в том числе ее климат, отличаются тем, что формируются, что называется, «с нуля». Студенты-первокурсники не вливаются в уже существующие группы, а создают свои собственные, хотя и на основе традиций, существующих в вузе (в институте, на факультете), в том числе и под влиянием особых традиций старших курсов. В последующем развитии студенческий коллектив проходит ряд этапов сплочения, в общих чертах соответствующих динамике, описанной А.С. Макаренко.

Одним из наиболее сложных и ответственных этапов в истории студенческого коллектива и в жизни каждого отдельного студента является начальный период. В это время студенты слабо ориентируется в условиях вузовской жизни и учебы, не умеют взаимодействовать друг с другом, согласовывать свои усилия при выполнении учебных задач, что приводит к большим затратам сил, вызывает усталость и порождает искаженное представление о сложностях учебы.

В процессе складывания групповой психологии существенное значение имеет овладение навыками коллективного мышления, согласования взглядов и выработки единых мнений. Учебная группа, живущая одной жизнью и одними учебно-деловыми целями, получает большую практику в коллективном обсуждении различных проблем и быстро вырабатывает свое мнение по любому вопросу, привлекающему интерес, в результате чего легко достигается единство взглядов и действий. Наряду с несомненными достоинствами этого социально-психологического явления возможны известные издержки: торопливость, недостаточная критичность при восприятии и обсуждении информации, неустойчивость мнений [7, с. 56].

Климат студенческой группы находится под воздействием ряда технических, санитарно-гигиенических факторов: оснащение аудиторий, обеспеченность учебной и научной литературой, разработанность программ обучения и т. д.

Все процессы формирования психологического климата испытывают влияние индивидуальных особенностей студентов и их сочетания, которое способствует или мешает формированию духа общности в коллективе. Индивидуально-личностный фактор обусловливает ролевые, статусные и лидерские процессы. Одни студенты становятся более популярными, играют более значимые роли, становятся лидерами, другие испытывают трудности в групповой динамике, пребывая в течение некоторого времени в качестве аутсайдеров. Если группа для таких студентов не становится референтной, то они могут компенсировать свой низкий статус участием в других группах, более личностно значимых для него на курсе, факультете или за пределами вуза.

К студентам, занимающим высокий статус, тянутся другие, и в итоге образуются микрогруппы по 3-5 человек. Каждая микрогруппа относительно обособлена, имеет свой социально-психологический климат, особый стиль отношений в зависимости от индивидуально-психологических особенностей своих членов. Студенты, входящие в микрогруппы, поддерживают друг друга, стремятся проводить вместе время. Происходит и дальнейшая дифференциация — на уровне микрогрупп.

Все эти процессы и явления концентрируются в конечном счете в психологическом климате группы. Благоприятный климат в группе каждым человеком переживается как состояние удовлетворенности отношениями с однокурсниками, преподавателями, своей работой, обучением, процессами и результатами. Это повышает настроение человека, положительно влияет на желание учиться и развивать свои творческие навыки. Если группа успешно справляется со своими задачами, то ее члены испытывают теплые взаимные чувства и гордятся своим групповым членством и своей группой. Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения интереса к учебе.

Недостаточно сплоченную группу трудно нацелить на решение какой-либо задачи. Неблагоприятный климат индивидуально переживается как неудовлетворенность взаимоотношениями в группе, условиями и содержанием обучения. Это сказывается на настроении человека, на его посещаемости учебных занятий.

Студентам часто приходится отказываться от своих привычек и установок, строить отношения на новой основе. Включаясь в коллективные отношения, студент многое приобретает и в то же время теряет частицу свободы, в чем-то становится ограниченным. Психологическая активность данного периода развития личности связана с постоянной переоценкой ценностей, которая осуществляется в процессе общения с ближайшим социальным окружением. Недостаточная мудрость и зрелость личности, неумение соответствовать требованиям коллектива может привести к возникновению в группе различных конфликтов, особенно если в одной группе оказываются два или более явных лидера, которые не смогли или не захотели поделить приоритеты. Формирование студенческого коллектива происходит медленно и нередко болезненно, поэтому необходимо создать благоприятную психологическую обстановку, особенно в процессе обучения на первых курсах [8, с. 121].

В среде студентов на первых курсах идет процесс самоутверждения в группе, особенно в начальный период. В это время на мотивацию их повеления большое влияние оказывают темперамент, черты характера и уровень воспитанности.

Недостаточно высокий уровень «Я-концепции» студента может порождать конфликтные ситуации. Исследователи указывают, что первокурсников характеризует

обостренное чувство собственного достоинства, максимализм, категоричность и однозначность нравственных критериев, оценки фактов, событий, своего поведения.

Трудности во взаимодействии, которые могут вести к конфликтам, нередко возникают между студентами и преподавателями. Наиболее распространенная причина конфликтов — неадекватность оценки знаний студентов. В таких ситуациях субъективной стороной могут выступать необъективные претензии студента на более высокую оценку и субъективность преподавателя, занижающего оценку студенту. Есть преподаватели, которые почти никогда не ставят оценку «отлично», они убеждены в том, что в совершенстве знают предмет только они сами. Такой преподаватель постоянно находится в конфликтной ситуации со студентами.

Влияние на оценку могут оказывать личностные качества студента, его поведение на лекциях и практических занятиях (реплики, пререкания, вступления в споры). Встречаются и другие субъективные моменты при оценке знаний студента преподавателем. Бывают сомнения в оценке — поставить студенту «хорошо» или «удовлетворительно». В такой ситуации преподаватель ориентируется на оценки, проставленные в «зачетке». При преобладании «удовлетворительных» оценок вопрос решается в пользу оценки «удовлетворительно», «отлично» такой преподаватель не поставит студенту ни за какой ответ. Иногда студенты в случаях неадекватной оценки их знаний конфликтуют в открытой форме, но чаше студент уносит с собой скрытые формы протеста в виде отрицательных чувств: недоверия, ненависти, презрения, враждебности, ревности, жажды мести и т. д., которыми делится со всем своим окружением.

Обращает на себя внимание многочисленность высказываний, относящихся к неуравновешенности педагогов. Описания конфликтов такого рода сводятся к тому, что «преподаватели кричат на студентов», «унижают, оскорбляют». Преподаватели характеризуются как высокомерные, «амбициозные», не стремящиеся понять студента и переносящие на него свое плохое настроение.

Однако в той же невротической среде живет и другой контрагент конфликтов — студенты. Преподаватели фиксируют их «хамство», стремление словчить, безответственность и нежелание соответствовать статусу студента. Возможная субъективность взаимных характеристик не снимает проблемы профессионального поведения преподавателя. Следствием подобного рода конфликтов может быть «эмоциональное отчуждение» студентов от преподавателей. Предполагаем, что конфликтность такого рода в последние годы имеет тенденцию к росту. Вместе с тем не исключены и крайние формы студенческой реакции — жалобы в деканат, ректорат, учебную часть, требования убрать неугодного преподавателя и заменить его другим.

Таким образом, студенческая группа, состоящая из молодежи из различных слоев населения, потенциально предрасположена к межличностным конфликтам, но уже от самих студентов зависят особенности протекания конфликтов в группе.

Ссылки:

1. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Л., 1981. С. 76.

2. Лапин Н.И. Социально-психологический климат первичного коллектива. М., 1989. С. 34.

3. Утлик В.Э. Психологический климат студенческой группы // Инновации в образовании. № 8. 2010. С. 32-42.

4. Лешин В.В. Профессиональная направленность и проблема развития личности студентов // Вопросы пси-

хологии. 2006. № 8. С. 100-111.

5. Реан А.А. Психология человека от рождения до смерти. СПб., 2002. С. 450-452.

6. Казанцева Т.А. Профессиональное самоопределение студентов вуза // Психологический журнал. 2002. № 6. С. 45-50.

7. Антипина Г.С. Теоретико-методологические проблемы исследования малых социальных групп. Л., 1982. 142 с.

8. Рыбакова М.М. Конфликт и взаимодействие в педагогическом процессе. М., 2000. С. 121.

Конфликтное поведение сотрудников или как решать конфликты на работе

Все, что нужно знать о конфликтных ситуациях на работе. Полезная статья про решение конфликтных ситуаций с вашими сотрудниками.

Все сталкиваются с конфликтными ситуациями на работе. Иногда здоровый конфликт идет на пользу, приводит к дискуссиям и открывает новые способы решения проблем. Но есть ситуации, когда конфликты негативно влияют на производительность и вовлеченность, что в целом плохо отражается на работе команды и эффективности всей компании.

В этой статье мы разберемся с темой конфликтного поведения и расскажем, как правильно себя вести в конфликтной ситуации.

Что такое конфликтное поведение

Конфликт – это столкновение между людьми из-за различий во взглядах, интересах, целях, восприятии, возникающее в процессе социального взаимодействия. Проще говоря, ситуация когда несколько людей или групп имеют разные взгляды и не могут прийти к соглашению.

Конфликтное поведение – это проявление в эмоциях, разговоре и действиях негативной реакции на конфликтную ситуацию. Такое поведение является следствием конфликта.

Конфликты не возникают на ровном месте, от первопричин до разрешения они проходят целых 5 фаз:

1. Прелюдия к конфликту включает в себя все факторы, из-за которых конфликт может возникнуть. Отсутствие взаимопонимания, различия в интересах, культуре, религии, образовании – все это способствует возникновению конфликта.
2. Инициирующее событие. Сам по себе конфликт не возникает. Должно быть событие, которое его провоцирует.
3. Фаза инициации фактически является периодом, когда конфликт уже начался. Непреклонность во мнении, словесные разногласия – все это предупреждающие сигналы, указывающие на то, что конфликт уже начался.
4. Фаза дифференциации начинается, когда люди высказывают друг другу свои претензии и показывают недовольство. На этом этапе поднимаются причины конфликта.
5. Фаза разрешения. Люди должны попытаться пойти на компромисс и разрешить конфликт. На этом этапе рассматриваются различные варианты разрешения конфликта.

Причины конфликтного поведения

• Разница во мнениях. Это конфликт между способностью сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний и мышлением вовне.

• Положение. Это ситуация, когда не тот человек повышен в должности.

• Несогласованность. Сотрудник обязан заниматься деятельностью, которая не соответствует его потребностям или интересам.

• Несовместимость. Кто-то придерживается целей и взглядов, которые не отвечают мировоззрению другого и исключают удовлетворение его профессиональных потребностей и желаний.

• Экономика. Недостаточное вознаграждение работникам.

• Стресс. Конфликты от стресса из внешних источников.

• Плохая или неадекватная организационная структура и недостаток командной работы.

• Власть. Часто конфликт за власть бывает, когда несколько человек претендуют на руководящую должность.

• Слабое лидерство. Конфликт неизбежен, если кто-то руководит более квалифицированным и опытным работником.

• Произвольное толкование и применение правил и политик. Недостаток прозрачности и открытости вызывает недовольство среди сотрудников.

Почему важно уметь разрешать конфликты на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте негативно влияют на отношения в коллективе, продуктивность, отнимают время и силы, которые можно потратить на более важные дела.

Если сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию и плохо сосредоточены на работе. Они вкладывают всю свою энергию в борьбу друг с другом, и в результате цели организации остаются вне приоритетов.

Конфликты также приводят к неуважению и ненужной напряженности в коллективе. Когда сотрудники плохо говорят друг о друге – это нарушает положительную атмосферу внутри организации и мешает всем работать.

Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорирование и надежда на то, что они исчезнут, могут дорого обойтись компании.

Последствия рабочих конфликтов для лидеров:

• Потраченное время на слушание жалоб людей
• Потеря производительности, так как люди тратят больше времени на беспокойство о конфликте, чем на цели организации,
• Прогулы
• Текучесть кадров

Если вы вовлечены в конфликт, то, скорее всего, будете чувствовать недовольство, разочарование и обиду. К сожалению, как правило, большинство людей не способны оставить эти чувства на работе, поэтому от конфликтных ситуаций страдают еще и близкие.

В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Из-за различий в их личностях, образе жизни, мнениях или каких-то других факторах, иногда сотрудники просто не могут работать в команде. А когда на рабочем месте разногласия, это затрагивает всех.

Конструктивное урегулирование конфликта между сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению процессов, инновациям и повышению креативности.

Типы конфликтов

Конфликты взаимозависимости

Эти типы конфликтов случаются, когда работа одного сотрудника зависит от работы другого. Например, если продавец всегда опаздывает с вводом месячных данных о продажах, бухгалтер опаздывает с отчетами.

Конфликты взаимозависимости можно легко преодолеть, если:

• Сотрудники хорошо разбираются в навыках делегирования
• Умеют вести сложные переговоры и договариваться
• Срывы дедлайнов сопровождаются последствиями

Конфликты, основанные на взаимозависимости, возникают из-за рабочих причин. Проще говоря, сотрудники ругаются не потому, что не разделяют какие-то идеи друг друга, а потому что один подводит другого.

Разные подходы

Такие конфликты часто случаются, потому что сотрудники по-разному видят способы достижения цели. Например, один сотрудник хочет выполнить работу быстро (ориентируется на задачу) и как можно быстрее перейти к следующему делу. В то время как другой больше заботится о том, чтобы подогнать продукт под клиента и учитывать его мнение в процессе (ориентируется на людей).

Разные подходы к выполнению задач могут быть полезны для работы команды, поэтому очень важно находить компромиссы и использовать разногласия для пользы, а не во вред.

Разные стили управления

Лидеры по-разному руководят своими командами. Члены команды, которым приходится иметь дело с разными лидерами в течение дня, могут запутаться и раздражаться из-за разных способов руководства. Например, один лидер может быть более открытым, в то время как другой строгий и требует жесткой субординации.

Чтобы избежать такого рода конфликтов, убедитесь, что у лидеров компании одинаковые ценности и взгляды на основные вопросы управления. Лидеры должны быть последовательны в решениях, уважать подчиненных и оставаться человечными. Из-за деспотичного лидера может снизиться вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

Личностные конфликты

Личные столкновения – это основная причина конфликтов на рабочем месте. Эти типы конфликтов возникают из-за эмоций и представлений о чьих-либо мотивах и характере. Например, руководитель команды критикует кого-то за опоздание, потому что считает члена команды ленивым и неуважительным. Член команды видит лидера команды, как несправедливого и предвзятого человека.

Справляться с личностными конфликтами можно только взглянув на ситуацию под другим углом, со стороны другого участника конфликта. Большинство людей в таких ситуациях перекладывают ответственность на других, но не видят, что отчасти и сами виноваты. В личностных конфликтах, чаще всего, обе стороны несправедливы друг к другу.

Тест на проработку личностного конфликта

1. Подумайте о конфликте, который у вас сейчас есть. Возьмите лист бумаги и нарисуйте линию посередине.
2. В одной колонке запишите все, что вас не устраивает. Все чувства, мысли, суждения, ярлыки, выводы, которые приходят в голову.
3. В другой колонке запишите все реальные факты. Факты наблюдаемые, объективные, конкретные действия и информация.
4. Затем запишите, как ваши реакции или действия могли повлиять на ситуацию.

Чтобы различать факты и личные суждения, используйте простой пример: небо голубое – это факт, небо красивого цвета – это личное суждение.

Просматривая список, вы можете обнаружить, что ваши претензии не подтверждаются фактами. Что вы сделали много предположений и толкований о том, что может значить поведение другого человека, но не факт, что значит. Это упражнение предназначено для того, чтобы стать более объективным в сложившейся ситуации.

Стили конфликта

Для того чтобы понять, как решать тот или иной конфликт нужно иметь представление о стилях конфликтов.

• Конкуренция – это стиль, в котором собственные потребности ставятся над потребностями других. Он опирается на агрессивный стиль общения. Те, кто использует конкурентный стиль, стремятся контролировать дискуссию. Они опасаются, что утрата контроля приведет к принятию решений, которые не будут отвечать их потребностям. Конкуренция, как правило, приводит к ответным мерам, усугублению ситуации и нарастанию напряжения в коллективе.

• Приспособление, также известное как сглаживание, противоположно конкуренции. Люди, использующие этот стиль, уступают другим, стараясь быть дипломатичными. Они, как правило, позволяют желаниям группы подавлять свои собственные, которые вообще редко выносятся на обсуждение, поскольку сохранение отношений является приоритетным.

• Избегание – это обычная реакция на негативное отношение к конфликтам в принципе. Люди, избегающие конфликтов, думают, что если они не будут поднимать эту тему, все уляжется само собой. Но, как правило, чувства сдерживаются, мнение остается невыраженным, и конфликт разрастается до тех пор, пока его уже невозможно будет игнорировать. Из-за того, что претензии остаются невыраженными, а отношения неизбежно портятся, вторая сторона часто даже не понимает, что произошло.

• Компромисс – это подход к конфликту, в котором люди обсуждают свои желания и договариваются. Хотя компромисс и является оптимальным решением, он, как правило, не приносит удовлетворения. Каждая сторона по-прежнему верна своим взглядам и не всегда достаточно хорошо понимает другую сторону.

• Сотрудничество – это объединение индивидуальных потребностей и целей для достижения общей цели. Часто называемое беспроигрышным решением проблем, сотрудничество требует общения, чтобы достичь оптимального решения. Сотрудничество дает возможность достичь консенсуса, интегрировать потребности и потенциально превысить бюджет возможностей, который ранее ограничивал конфликт.

Понимая каждый стиль и его последствия, больше шансов урегулировать конфликт наиболее подходящим путем:

• Если используется конкурирующий стиль, можно заставить других принять “удобное” решение, но это принятие может сопровождаться недовольством.
• Если мы приспосабливаемся, отношения могут быть хорошими, но остается разочарование, что наше мнение не учитывается.
• Если мы идем на компромисс, то хорошие отношения сохранятся, но обиды могут остаться надолго.
• Если мы сотрудничаем, то, скорее всего, будем более уверены в шансах продуктивно работать вместе и сохранять нормальные отношения.
• И если конфликт вообще не обсуждается, обе стороны могут остаться в неведении относительно реальных вопросов и проблем, что является наихудшим вариантом, потому что рано или поздно конфликт обострится.

7 шагов к разрешению конфликта

Понять природу конфликта

Не стоит строить теории и догадки по поводу причины конфликта. Стоит просто поговорить об этом и выяснить истинные причины разногласий.

Небольшой список вопросов, которые помогут лучше разобраться в ситуации:

• Есть ли другие обстоятельства, которые могут усугубить конфликт?
• Не являются ли стили работы сторон конфликтными?
• Атмосфера в коллективе способствует повышению уровня стресса?
• Насколько сильная рабочая загрузка у обеих сторон?
• Как насчет трудного клиента?
• Распространяет ли кто-то слухи, чем провоцирует развитие конфликта?

Выяснение причин, которые лежат в основе разногласий, необходимо для успешного решения проблемы и предотвращения конфликтов в будущем.

Поощрять сотрудников самим разбираться

Вы наверняка хотите, чтобы ваши сотрудники были максимально самостоятельными. В конце концов, вы их руководитель, а не личный психолог. Имейте в виду, что реагирование на каждую жалобу работника может усугубить ситуацию. Это может даже заставить некоторых сотрудников думать, что вы предвзяты и выделяете кого-то среди остальных.

Поощрение команды к самостоятельному решению проблем не означает, что от руководства не потребуется содействие. При необходимости предоставьте рекомендации или темы для разговора, чтобы помочь каждому сотруднику преодолеть ситуацию с минимальными эмоциональными затратами.  Не стоит решать проблему за сотрудников, просто помогите начать обсуждение.

Как подтолкнуть сотрудников к конструктивному разговору о своих разногласиях:

• Определите, является ли ситуация эмоционально напряженной и насколько она серьезна.
• После того как вы оценили проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником по отдельности, чтобы сообщить им, что вы осведомлены о ситуации.
• Поощряйте открытое общение среди вовлеченных в ситуацию сотрудников. Спросите их, чувствуют ли они себя комфортно, обращаясь к другому сотруднику и общаясь с ним один на один.

Разрешение конфликтов не обязательно должно заканчиваться соглашением. Иногда лучше согласиться не соглашаться, но с уважением. Когда это происходит, сотрудники должны признать, что у них разные взгляды или подходы, и совместно найти решение, как двигаться дальше.

Быстро реагировать

К сожалению, некоторые ситуации не выходит решить без участия менеджера или руководителя.  Если их игнорировать, споры между сотрудниками могут негативно повлиять на весь коллектив и даже испортить репутацию компании. Другие сотрудники могут оказаться непреднамеренно втянутыми в конфликт. Это может привести к снижению производительности.

Следует четко дать понять, что конфликтное поведение неприемлемо и разногласия не должны мешать работе.

Выслушать обе стороны

Если пришлось вмешаться, не следует воспринимать ситуацию так, как вам рассказали. В первую очередь необходимо лично выслушать мнение обеих сторон и на основе этого принимать решение о том, как могут развиваться события.

Большинство сотрудников хотят, чтобы их выслушали, поэтому попросите каждое причастное лицо объяснить свою сторону истории. Прежде чем решить, встречаться ли с несогласными сторонами вместе или по отдельности, попытайтесь оценить степень враждебности между ними. Помните, что вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Что бы вы ни делали, не принимайте ничью сторону. Это только ухудшает положение. Вы должны быть максимально объективными.

Для успешного разрешения конфликта важно, чтобы ваша компания обучала руководителей и менеджеров методам работы с конфликтным поведением. Плохо подготовленные менеджеры могут ухудшить ситуацию, что приведет к увольнению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Определить реальную проблему

Часто истинная причина спора спрятана за эмоциями. К тому времени, когда проблема доводится до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники уже могли перейти к конфликтному поведению.

Чтобы выйти за пределы этой эмоциональной стены, попросите каждого сотрудника сформулировать проблему спокойно. Разберитесь в сути дела, чтобы найти эффективное решение, которое поможет избежать подобных инцидентов.

Найти решение

Сотрудники не должны быть лучшими друзьями, им просто нужно выполнять свою работу. Иногда, единственный способ эффективно сгладить ситуацию – это реорганизация команд и минимизация рабочих контактов конфликтующих сотрудников. Также может быть полезно дать сотрудникам, вовлеченным в ситуацию, время остыть, прежде, чем они снова будут работать вместе.

Помните, что цели компании стоят на первом месте и если конфликт продолжится, это может серьезно повлиять на производительность. Один токсичный работник может нанести ущерб всей компании, поэтому не стоит держаться за него, если он мешает работать коллективу.

Подать пример

Формирование культуры, где уважают друг друга и хорошо работают вместе, является лучшей профилактикой конфликтов. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению. Когда вы открыты и честны, сотрудники, скорее всего, последуют примеру.

Большая часть культуры вашей компании основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. И если менеджеры и руководители будут уважительно относиться друг к другу, и к подчиненным – конфликтное поведение будет возникать все реже.

Конфликт – это не всегда плохо

Не все конфликтные ситуации имеют негативные последствия. Здоровые конфликты, наоборот, иногда открывают новые пути решения задач и помогают посмотреть на вещи с другой стороны. Здоровая конкуренция отлично помогает быть более продуктивными и развиться.

Лучший способ минимизировать негативные конфликты – создавать правильную атмосферу в компании, регулярно работать с командами и сотрудниками по отдельности, проводить встречи 1:1, чтобы лучше понимать сотрудников и вовремя замечать, если что-то идет не так. Если каждый сотрудник будет знать, что отдел кадров и руководство готово его поддержать в сложной рабочей ситуации, он будет более вовлечен и случаи конфликтного поведения будут происходить реже.

Внутриличностные конфликты — Психологос

Фильм «История о нас»

Внутрличностные конфликты часто разыгрываются голосами (субличностями) наших Родителей.
скачать видео

​​​​​​​Внутриличностные конфликты — конфликты, происходящие внутри личности между ее структурами, элементами и составляющими.

В частности, это могут быть конфликты:

Внутриличностные конфликты обычно происходят тогда, когда в душе нет порядка и хозяина, когда нет ясностей в приоритете ценностей, когда человек забыл, что такое разум и не помнит, что кроме тела и души есть еще и дух.

Переживание внутриличностного кофликта

Переживание внутриличностного конфликта, как и любого конфликта, очень разнообразно. Для людей, склонных переживать, внутриличностный конфликт сопровождается сильными эмоциональными переживаниями. Для людей, склонных к анализу, внутриличностных конфликт — повод с интересом углубиться в себя. Для людей с развитым чувством юмора и отстраненным отношением ко всему — внутриличностный конфликт повод поострить и позабавиться.

Многое зависит и от того, каков для человка статус понятия «внутриличностный конфликт». Для людей с очень живым воображением — это реальность, у других разговоры о внутриличностных конфликтах не более чем метафора.

Плюсы и минусы использования метафоры «Внутриличностный конфликт»

С одной стороны, как инструмент в руках опытного и ответственного психотерапевта, моделирования внутриличностного конфликта может подтолкнуть клиента к полезным и конструктивным размышлениям на важные для него темы.

С другой стороны, разговоры о конфликте субличностей, создание и проигрывание этого конфликта может привести не к прекращению конфликта, которого, возможно, никакого и не было, а как раз к его созданию.

Поиграл в конфликт — поверил в конфликт. Поверил в конфликт — пошел лечиться у психотерапевта. У психотерапевта теперь есть работа, у тебя есть чем себя занять. Смотри Больная Психотерапия

Как использовать служебные конфликты во благо бизнеса

Три кита согласия. В Pfizer для управления конфликтами используют несколько техник.

Практика открытого разговора, основанного на принципах доверия и бизнес-этики.
Конструктивная критика, основанная на практике активного слушания.
Предоставление обратной связи дает возможность понять зону совместных интересов, договориться и выработать план действий по преодолению разногласий, чтобы все стороны остались в выигрыше.

В компании Philips конфликты между руководителями подразделений неоднократно случались при переходе сотрудника из одного отдела в другой. У боссов, по словам Марины Михайловой, HR-менеджера Philips в России, были свои представления о временных рамках данного процесса, в результате чего периодически возникало недовольство. После нескольких таких случаев в компании разработали своего рода инструкцию, определенный подход к процессу перехода сотрудника. Это устранило одну из наиболее типичных причин для конфликтов.

Конфликт по расписанию

«В Philips мы обычно не говорим про конфликты, так как стараемся до них не доводить. Но разногласия встречаются, — признает Михайлова. — Часто к разногласиям приводит недопонимание во время обсуждений или переписки. Поэтому мы много внимания уделяем именно выстраиванию процессов коммуникации».

Для минимизации конфликтных ситуаций все сотрудники Philips, от ассистентов до руководителей, проходят через тренинги, нацеленные на выстраивание эффективного взаимодействия в команде. В частности, на тренинге рассказывают о важности разрешения любого недопонимания еще до того, как оно переросло в открытый конфликт. По словам Михайловой, для этого чаще всего применяются две методики — feedback-сессии, когда стороны открыто дают оценку работе друг друга, или courageous conversation (смелый разговор), в этом случае одна из сторон становится инициатором конструктивного диалога, который помогает выявить причины разногласия. Если разногласие возникает в ходе обсуждения задач, сотрудников призывают сразу же проговаривать спорные моменты. В разговоре часто принимает участие руководитель, который помогает команде, направляет, предвосхищает сложные ситуации.

«Конфликты возникают даже в тех компаниях, где сотрудники умеют разговаривать друг с другом и слышать не только себя, т. е. там, где корпоративная культура предполагает прямую и открытую коммуникацию, постоянное общение между коллегами, — считает Ольга Мазурова, директор по персоналу компании Rehau, регион Евразия. — Но эти разногласия, как правило, межличностные, обусловленные психологическими особенностями отдельного человека».

Компании убеждены, что причиной практически всех внутренних конфликтов становятся люди. В этом винят тех, кто не умеет общаться, кому постоянно не хватает власти и полномочий. На самом деле это не так, утверждает Павел Безручко, гендиректор «Экопси консалтинга»: «По моему опыту и опыту коллег причины у 80% всех конфликтов внутри организации системные».

Таковыми могут быть противоречия между показателями двух отделов. А еще чаще конфликты возникают на стыке полномочий менеджеров, в чьей зоне ответственности находятся те или иные решения.

Разрушает неизвестность

«Любой конфликт носит деструктивный характер и препятствует эффективному достижению бизнес-целей, снижает эффективность организации, «индекс здоровья», — убеждена Наталия Бережная, HR-бизнес-партнер Efes Rus.

«Сам по себе конфликт проблемой не является. И последствия от него позитивные, — убежден Безручко. — А вот полное отсутствие конфликтов внутри организации — это плохой признак. Это значит, что людям наплевать на результат. В живой, развивающейся организации конфликты должны быть. Это нормально».

«В инновационной компании постоянно происходят изменения, поэтому конфликты неизбежны. Мы рассматриваем их как нечто естественное и не делаем из этого проб­лему», — согласна Софья Кадыкова, директор по персоналу Pfizer в России и на Украине.

Профилактике конфликтов, по мнению Бережной, способствуют здоровая корпоративная культура, последовательность в принятии решений, связанных с людьми, отлаженность бизнес-процессов (отсутствие дублирующих процессов, четкое разграничение ролей и ответственности, отсутствие «бесхозных» задач), эффективная коммуникация в разных направлениях.

«Этот фактор можно назвать одним из наиболее важных, поскольку ситуация неизвестности — самый серьезный и разрушительный стресс-фактор. Если же сотрудники регулярно получают информацию о бизнесе, результатах и планах компании, это снижает уровень неопределенности и служит благоприятным фактором для разрешения конфликтов на ранних стадиях», — убеждена Бережная.

Набирать неконфликтных

Многие конфликты можно предупредить еще на этапе рекрутинга, убеждены в холдинге Pro-Vision. «Еще на собеседовании мы тестируем потенциальных сотрудников на психологическую совместимость с будущими коллегами, — рассказывает Владимир Виноградов, президент холдинга Pro-Vision. — Методики зависят от ситуации и должности, на которую претендует кандидат. Тестом может служить кейс, когда мы задаем рабочую ситуацию и спрашиваем собеседуемого, как бы он себя повел при данных обстоятельствах. По реакции можно сделать определенные выводы. Иногда мы используем приемы соционики или типологический индикатор Майерс-Бриггс для определения типа личности».

Чаще других конфликты провоцируют звезды, приходящие в сложившийся коллектив со стороны. С подобными ситуациями сталкивались многие собеседники «Ведомостей».

«На руководящую должность в один из ключевых отделов нашей компании был принят сотрудник, обладающий выдающимися профессиональными качествами. К сожалению, авторитарный стиль руководства, неумение слушать собеседника и его ориентированность не на решение проблем, а на доказательство собственной правоты привели к тому, что он сам часто оказывался в центре конфликтных ситуаций и увольнения в его отделе стали регулярными. С сотрудником пришлось расстаться», — рассказывает Мазурова из Rehau.

Конфликт как указка

«Чтобы в организации не возникало глубоких конфликтов, причина которых кроется не в индивидуальных особенностях сотрудников, а в более глобальных проблемах, требующих решения, необходимы доверие и открытая коммуникация. Поэтому менеджмент должен напрямую общаться с сотрудниками компании», — полагает Мазурова. Для чего есть множество коммуникационных инструментов — информационные мероприятия для руководителей, проектная работа, корпоративная газета, информационные доски, совместные праздники, бизнес-завтраки с руководством. Все они создают атмосферу доверия и базу для обсуждения самых сложных проблем.

«Причина большинства конфликтов не в неумении общаться и не в конфликтности сотрудников, а в том, что в организации не отлажены процессы, показатели и области распределения ответственности, — настаивает Безручко. — Если причины разногласий системные, бесполезно собирать сессии, нанимать коучей и проводить тренинги. Нужно договариваться о правилах, целях и процессах».

Личностные конфликты тоже бывают, признает Безручко, но значительно реже. В этом случае помогает обучение не каким-то методам решения конфликта, а способности ясно выражать мысли.

«Бояться конфликтов не стоит. Они могут показать зоны развития, над которыми надо работать. Многообразие конфликтов в одной организации является движущей силой развития», — считает Кадыкова.

Внутриличностные проблемы | Псиград

Основные проблемы, которые побуждают людей обратиться за консультацией к психологу:

• Стресс или беспокойство
• Депрессия
• Мотивация к работе/учебе
• Проблема выбора профессии
• Расстройства пищевого поведения
• Зависимость
• Конфликты в семье
• Финансовые трудности
• Горе/утрата
• Переживание расставания, развода
• Потеря смысла жизни
• Трудности в интимной сфере
• Проблемы идентичности (этническая/расовая идентичность; сексуальная ориентация, духовная идентичность)
• Суицидальные наклонности
• Агрессия, гнев или мысли о насилии
• Чувство вины, стыда, обиды, ревности
• Чувство одиночества
• Тревожные расстройства, страхи, панические атаки
• Повышение самооценки, уверенности в себе

Психологическое правило гласит, что если внутренняя ситуация не осознается, оно превращается во внешние события, подобные судьбе.

К.Г. Юнг

Конструктивный конфликт – неотъемлемый элемент развития психики. Деструктивный внутриличностный конфликт может привести к достаточно серьезным последствиям, приводя к стрессам, а в крайней форме может возникнуть и угроза суицида.

В жизни постоянно приходится делать выбор между разными потребностями и ценностями: семья или работа, личная жизнь или карьера и т.д. Для  их удовлетворения человек постоянно должен преодолевать свои сомнения и сопротивление среды, расставлять приоритеты. И если по различным причинам цель не достигается, эта ситуация может привести к сильной фрустрации. Не всегда человек может справиться с преодолением фрустрации самостоятельно, и необходима помощь специалиста.

Для преодоления внутриличностных проблем наиболее зарекомендовала себя индивидуальная терапия (иногда называется “психотерапией” или “консультированием”) – процесс, посредством которого клиенты работают один на одном со специалистом— психологом или психотерапевтом, в безопасной, ресурсной и конфиденциальной обстановке. В процессе этой работы клиент исследует свои чувства, верования, поведение, анализирует тяжелые или значимые воспоминания, идентифицирует те аспекты своей жизни, которые хотел бы изменить. Индивидуальная психотерапия направлена на более глубокое понимания себя, определение целей и нахождение средств для достижения желаемого изменения.

Люди приходят на терапию с самыми разнообразными запросами – от детских травм и экзистенциальных кризисов, до желания личностного роста и познания себя. Продолжительность индивидуальной терапии разнится от нескольких сессий до нескольких лет, в зависимости от уникальных потребностей клиента и его целей.

Как правило, люди стараются справляться с этими проблемами самостоятельно, обдумывая их и пытаясь найти возможные выходы из ситуации. Порой эти проблемы обсуждаются с членами семьи и друзьями, но иногда этого бывает недостаточно.

Вместо того, чтобы прямо и честно взглянуть на свои внутренние проблемы, многие из нас выстраивают иллюзии нахождения решения проблем вне себя – в другом человеке.

Карл Роджерс

Чего ожидать от индивидуальной консультации?

То, что происходит на консультации, зависит от уникальных потребностей и сильных сторон каждого человека, обращающегося за помощью. Поэтому каждая консультация уникальна, как и уникален любой человек.

Как правило, первые несколько сессий посвящены разъяснению проблемы и идентификации уже использованных ранее способов решения проблемы. Этот процесс помогает психотеарпевту определить, какая стратегия терапии будет наиболее эффективной в данном случае. После прояснения запроса, клиент и психолог намечают цели терапии.

Существует множество подходов и техник для работы с психологическими проблемами. Обычно методы включают в себя изучения новых способов решений проблем и копинг стратегий, развитие самопознания и самопонимания, исследование жизненных паттернов и обретение лучшего понимания воздействия среды.

Управление личными конфликтами на рабочем месте

Конфликты на рабочем месте неизбежны. Будь то что-то простое, например, неработающее программное обеспечение, или что-то более серьезное, например, оскорбления. Эти конфликты могут подтолкнуть или разрушить вашу команду или даже всю организацию. Рабочее место может быстро превратиться в токсичную среду, если лидеры позволят разгораться личному конфликту, а не столкнуться с ним лицом к лицу. Однако управление конфликтом может быть сложной задачей, особенно если вы не знакомы с организацией и тем, как нерешенные проблемы могут повлиять на организацию в целом.

Рабочие места часто подпитываются настолько разными программами, что вы, возможно, никогда не узнаете, какие из них могут быть затронуты, когда вы разрешаете личный конфликт только для выгоды себя или своего плана.

Руководители должны действовать ответственно, если хотят, чтобы их уважали. Лидерство — это не соревнование за популярность, это роль, которая предполагает развитие и руководство сотрудниками, чтобы они полностью раскрыли свой потенциал. Один из важнейших процессов развития потенциала — это умение распознавать конфликт и когда вмешиваться, чтобы конфликт не превратился в хаос.

Большинство лидеров предпочли бы все вместе избегать любого конфликта, чтобы создать видимость, что все в порядке. Чего они часто не понимают, так это того, что, полностью избегая конфликта, они создают еще большее внутреннее разрушение между сотрудниками. Хороший лидер должен свести к минимуму или нейтрализовать личный конфликт и не позволять ему разрастаться.

Прискорбная реальность такова, что, хотя лидеры пытаются сохранить мир на работе, они часто создают ненадежную среду.Это может произойти, если руководство больше заботится о том, чтобы им нравились, не желало запятнать свою личную репутацию или находилось в ситуации, демонстрирующей отсутствие у них определенных лидерских навыков.

Чтобы помочь вам создать и сохранить счастье на рабочем месте, вовлеченность сотрудников и импульс вперед, вот четыре способа разрешения личных конфликтов на рабочем месте.

Откинуться назад и позволить проблемам разрешиться сами по себе — не всегда вариант для тех, кто занимает руководящую позицию. Если вы видите, что сотрудников раздражает их текущее программное обеспечение часов, и проблема только усугубляется, возможно, вам придется вмешаться, чтобы найти жизнеспособное решение.

1. Знайте, когда вмешиваться

Лидеры, которые избегают конфликтов любой ценой, в будущем будут сожалеть об этом. Когда дело доходит до разрешения конфликта, время решает все. Может быть сложно определить, когда вмешиваться, если есть веские доказательства того, что в прошлом сотрудник совершал правонарушения, которые негативно сказываются на их работе над другими.

Если члены вашей команды знают, что конфликт необходимо разрешить, но вы ждете, чтобы принять меры, то вы потенциально можете потерять уважение своих коллег и тех, кого вы возглавляете.Видите ли, что сотрудники не доверяют вашему программному обеспечению часов? Затем начните искать жизнеспособную альтернативу снижению напряженности на рабочем месте.

Быть хорошим лидером — это значит действовать и противостоять конфликту, пока еще не поздно. Если вы будете ждать слишком долго, окружающие начнут действовать, и вы потеряете уважение как лидер. Если другие видят, что вы недостаточно зрелый руководитель, чтобы действовать, это может поставить под угрозу вашу репутацию и работу.

То, как вы справляетесь с конфликтом, может сломать или сломать вас, но больше всего оно раскроет ваши лидерские качества и способности.

2. Понимание границ

Конфликт может быстро стать сложным и неуправляемым, если вы не понимаете границ своих сотрудников. Каждый подходит к конфликту по-разному, поэтому вы должны знать потенциальные риски и выгоды от разрешения конфликта в рамках ваших сотрудников.

Как лидер вы можете помочь другим понять, когда они пересекают черту, вы можете определить поведенческие тенденции, которые часто вызывают индивидуальное отношение, вы можете помочь спровоцировать изменение мышления и даже продемонстрировать отсутствие самосознания.Все это может быть достигнуто с помощью коучинговых сессий, на которых вы можете начать устанавливать ожидания для каждого из своих сотрудников. Это не только позволит вам определить границы конфликта, но и установить рекомендации, которые помогут предотвратить конфликт в будущем.

Лидеры, которые активно участвуют в коучинге и узнают о своей команде, столкнутся с гораздо меньшими конфликтами.

3. Уважайте различия

Вместо того, чтобы навязывать свои собственные взгляды или влияние, вы должны уважать уникальные различия членов вашей команды и пытаться научиться видеть вещи с разных точек зрения.Это позволит вам лучше понять, как избежать личных конфликтов в будущем. Разрешение конфликтов очень редко бывает черно-белым. В наши дни стало больше серых зон, поскольку рабочее место становится более разнообразным в культурном и поколенческом отношении, чем когда-либо.

Уважение различий не только помогает вам избегать конфликтов, но также может помочь вам лучше понять, как управлять личными конфликтами с людьми в целом.

Как людям, нам удобнее всего иметь дело с людьми, которым мы доверяем и к которым мы тяготеем.Однако, как лидеры, мы должны видеть, что каждый конфликт, с которым вы сталкиваетесь, представляет собой возможность для профессионального и организационного развития. Например, если вы замечаете конфликты, возникающие из-за того, что сотрудники не доверяют вашему программному обеспечению часов, это будет отличной возможностью решить проблему и инвестировать в другое решение.

Вместо того, чтобы надеяться, что конфликт разрешится сам собой, важно, чтобы руководство вмешалось и решило противостоять напряженности. Если не предпринимать никаких действий, проблема может усугубиться, и вы можете потерять уважение со стороны коллег, а также членов вашей команды.

4. Лобовое столкновение с натяжением

Быть лидером означает, что вам часто приходится делать то, что не нравится другим. Урегулирование конфликтов — одна из таких вещей, но, как лидеры, мы должны бороться с напряжением в лоб. Не сидите сложа руки в надежде, что проблема разрешится сама собой, а вместо этого используйте свои лидерские качества, чтобы разрешить конфликт, прежде чем ваша рука будет вынуждена.

Конфликт может привести к эмоциональному состоянию ума, с которым трудно справиться.При этом важно противостоять конфликту, а не позволять ему разгораться из-за бездействия. Бедствия огромны, и вы можете видеть их повсюду вокруг себя, но они крошечные, если сравнивать их со всем остальным, что вас окружает.

Наше собственное восприятие не всегда является реальностью, и мы не всегда сталкиваемся с очевидной ситуацией, потому что позволяем точкам зрения других влиять на то, что мы считаем истинным. Некоторые из наиболее эффективных лидеров обладают мудростью и самосознанием, чтобы противостоять и разрешать любой конфликт.Разрешение конфликтов — это много, как и любой другой вид невзгод. Вы либо действуете, либо нет.

Разрешение конфликтов — это также возможность увидеть возможности, которых другие часто не видят. Когда вы решаете конфликт с помощью возможности, конфликты могут привести к здоровому росту вашего бизнеса, а также к профессиональному росту всех участников. Хорошие лидеры знают, что настоящие отношения со своими сотрудниками, клиентами и другими сторонами на самом деле не начинаются, пока они не испытывают с ними напряженность.

В результате, личные конфликты следует принимать и разрешать. Не только для решения проблемы или использования возможности, но и для того, чтобы на мгновение узнать больше о своих собственных лидерских качествах, когда вы ведете сотрудников через конфликты.

Как справляться с личными конфликтами на работе

Как часто вы говорили что-то простое только для того, чтобы человек, который вы это сказал, неправильно понял или полностью исказил смысл? Утвердительно киваете головой? Тогда это означает, что вы ведете себя нечетко.

Общение должно быть простым, правда? Все дело в том, что два или более человека разговаривают и что-то объясняют другому. Проблема заключается в самом разговоре, каким-то образом мы оказываемся неясными, и наши слова, отношение или даже способ разговора становятся препятствием в общении, в большинстве случаев неосознанно. Мы даем вам шесть общих препятствий для общения и способы их преодоления; чтобы вы на самом деле сказали то, что вы имеете в виду, и / или другой человек, чтобы это понять…

Шесть стен, которые нужно разрушить, чтобы сделать общение эффективным

Подумайте об этом так, простую фразу вроде «Что ты делаешь? среднее »можно сказать по-разному, и каждый из них в конечном итоге приведет к« передаче »чего-то совершенно другого.Кричите это другому человеку, и восприятие будет гневом. Шепните, что это кому-то на ухо, и другие могут принять это так, как будто вы что-то замышляете. Скажи это на другом языке, и никто не поймет, что ты имеешь в виду, если они не говорят на нем … Это то, что мы имеем в виду, когда говорим, что говорим или говорим что-то, что ясно в вашей голове, многие не означают, что вы успешно донести это до вашей целевой аудитории — то есть то, что вы говорите, и как, где и почему вы это сказали, — иногда становится препятствием для общения.

Барьер восприятия

В тот момент, когда вы говорите что-то конфронтационным, саркастическим, гневным или эмоциональным тоном, вы устанавливаете перцепционные барьеры для общения. Другой человек или люди, которым вы пытаетесь донести свою точку зрения, получают сообщение о том, что вы не заинтересованы в том, что вы говорите, и как бы игнорируют. По сути, вы выкрикиваете свою точку зрения человеку, который с таким же успехом может быть глухим!

Проблема: Когда у вас не очень позитивный тон, язык тела, который указывает на вашу незаинтересованность в ситуации и позволяет вашим собственным стереотипам и опасениям влиять на разговор через то, как вы говорите и жестикулируете, другой человек понимает, что вы говорите совершенно иначе, чем если бы вы сказали то же самое, улыбаясь и ловя их взгляд.

Решение: Начните разговор на позитивной ноте и не позволяйте тому, что вы думаете, окрашивать ваш тон, жесты языка тела. Поддерживайте зрительный контакт со своей аудиторией и улыбайтесь открыто и искренне …

Установочный барьер

Некоторые люди, извините за язык, просто крутые и в целом неспособны наладить отношения или даже общую точку общения с другими, из-за их привычки думать высоко или слишком низко о них.У них в основном проблема с отношением — поскольку они высоко ценят себя, они не могут наладить настоящие линии общения с кем-либо. То же самое верно, если они тоже слишком мало думают о себе.

Проблема: Если кто-то на работе или даже в вашей семье имеет тенденцию бродить с превосходной атмосферой — все, что они скажут, скорее всего, будет воспринято вами и другими с щепоткой или даже мешком соли. . Просто потому, что всякий раз, когда они разговаривают, первое, что выходит из этого, — их снисходительное отношение.А если у кого-то есть комплекс неполноценности, его непрекращающаяся жалость к себе создает препятствия для общения.

Решение: Используйте простые слова и ободряющую улыбку для эффективного общения — и придерживайтесь конструктивной критики, а не критики, потому что вы перфекционист. Если вы видите, что кто-то хорошо выполняет свою работу, дайте им знать и не обращайте внимания на мысль, что вы могли бы сделать это лучше. Это их работа, поэтому измеряйте их по отраслевым стандартам, а не по своим собственным.

Языковой барьер

Это, пожалуй, самый распространенный и самый непреднамеренный барьер для общения. Использование громких слов, слишком много технического жаргона или даже использование неправильного языка в неправильное или неподходящее время может привести к потере или неверному толкованию общения. Возможно, это прозвучало прямо у вас в голове и в ушах, но если это прозвучало глупо для других, цель потеряна.

Проблема: Предположим, вы пытаетесь объяснить процесс новичкам и в конечном итоге используете все известные вам технические слова и отраслевой жаргон — ваше общение не удалось, если новичок понял ничего.Вы должны без покровительственного тона объяснять кому-то вещи на самом простом языке, который они понимают, а не на самом сложном, который вы делаете.

Решение: Упростите вещи, чтобы другой человек понял вас и хорошо это понял. Подумайте об этом так: если вы пытаетесь объяснить что-то научное ребенку, вы уменьшите его до его мыслительных способностей, не «приглушая» ничего в процессе.

Эмоциональный барьер

Иногда мы не решаемся открыть рот, опасаясь попасть в него! В других случаях наше эмоциональное состояние настолько хрупкое, что мы сохраняем его и плотно прижимаем губы, чтобы не взорваться.Это время, когда наши эмоции становятся препятствием для общения.

Проблема: Допустим, вы поссорились дома и медленно кипите, бормоча в голове о несправедливости всего этого. В это время вы должны дать кому-то повод поругаться за его работу. Тогда вы, вероятно, перенесете хотя бы часть своего беспокойства в разговор и начнете говорить о несправедливости в целом, оставив собеседника в тупике относительно того, что вы действительно имели в виду!

Решение: Переместите свои эмоции и чувства в личное пространство и поговорите с другим человеком, как обычно.Лечите любые фобии или страхи, которые у вас есть, и подавляйте их в зародыше, чтобы они не стали проблемой. И помните, никто не идеален.

Культурный барьер

Иногда пребывание в постоянно сужающемся мире означает, что правила могут непреднамеренно привести к столкновению культур, а культурные столкновения могут превратиться в препятствия для общения. Идея состоит в том, чтобы изложить свою точку зрения, не обижая чьи-либо культурные или религиозные чувства.

Проблема: Существует множество способов возникновения столкновений культур во время общения и столкновений культур; дело не всегда в этнической принадлежности.Некурящий может иметь проблемы с курильщиками, делающими перерывы; у старшего начальника могут быть проблемы с молодым персоналом, слишком часто использующим Интернет.

Решение: Сообщайте только то, что необходимо, чтобы донести суть дела, и избегайте из этого свои личные чувства или чувства. Старайтесь приспосабливаться к точке зрения другого, и, если вам все же нужно ее обдумать, делайте это один на один, чтобы не выставлять напоказ убеждения другого человека.

Гендерный барьер

Наконец, речь идет о мужчинах с Марса и женщинах с Венеры.Иногда мужчины не понимают женщин, а женщины не понимают мужчин — и этот гендерный разрыв создает препятствия в общении. Женщины склонны буквально уносить конфликты в могилу, в то время как мужчины могут немедленно уйти. Женщины полагаются на интуицию, мужчины — на логику, поэтому гендер по своей сути становится большим препятствием в успешном общении.

Проблема: Мужчина-начальник может непреднамеренно неправильно натереть своих подчиненных-женщин антифеминистскими намеками или даже иметь проблемы с женщинами, которые берут слишком много отпусков по семейным обстоятельствам.Точно так же женщины иногда позволяют своим эмоциям взять верх над собой, что не может коснуться мужской аудитории.

Решение: Говорите с людьми как с людьми — не думайте и не делите их на пол, а затем говорите соответственно. Не делайте комментариев или намеков, которые имеют гендерную предвзятость — вам также не нужно выглядеть как MCP или феминистка, сжигающая бюстгальтеры. Не указывайте пол.

И помните, ключ к успешному общению — это просто быть открытым, смотреть в глаза и периодически улыбаться.Битва обычно наполовину выиграна, если вы говорите то, что имеете в виду, простыми, прямолинейными словами и держите в стороне свои эмоции.

5 стилей управления конфликтами для каждого типа личности

Конфликт в любой обстановке неприятен и неудобен. Как и любой другой, я хочу, чтобы мы жили в мире полного мира, согласия и согласия. К сожалению, это не так.

Вы можете избежать конфликта на рабочем месте, как чумы. Однако иногда это может подкрасться к вам, прежде чем вы об этом узнаете, либо с клиентами, либо с другими сотрудниками.Вот когда вы должны решить, как вы хотите подойти к конфликту. Изучение управления конфликтами и способов обращения с недовольными клиентами особенно важно для сотрудника, работающего над успехом клиентов.

Управление конфликтами

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров и разногласий между двумя или несколькими сторонами. Цель этой системы — минимизировать негативные факторы, влияющие на конфликт, и побудить всех участников прийти к соглашению.Успешное управление конфликтами приводит к взаимовыгодному исходу, согласованному каждой стороной.

Редко можно встретить определенный стиль управления конфликтами, который можно было бы применить к каждой ситуации. Скорее, люди оценивают каждый конфликт и ситуацию индивидуально и решают, как с ними справиться.

Вот несколько способов оценить конфликт и выбрать подходящую стратегию управления конфликтом:

Вопросы, которые следует задать перед выбором стиля управления конфликтом

1.Насколько вы цените человека или проблему?

Это может повлиять на ваш выбор одной стратегии над другой в зависимости от того, насколько вы цените человека, с которым у вас конфликт, или проблему, из-за которой вы находитесь в конфликте. Может показаться, что не стоит продолжать длительный конфликт, если вы беспокоитесь о разрушении отношений с кем-то, но это также может укрепить ваши отношения, если вы придете к консенсусу.

Кроме того, вы можете судить о важности конфликта по тому, насколько близко от дома находится проблема.Возможно, дело в вашей морали или личных ценностях, и в этом случае вам может быть необходимо продлить конфликт. Однако, если проблема не имеет для вас особого значения, возможно, будет проще ее отпустить.

2. Вы понимаете последствия?

Вы должны быть готовы к любым последствиям, которые могут повлечь за собой участие или отказ от участия в конфликте. Продолжение конфликта с начальством, особенно в профессиональной среде, может иметь серьезные последствия.Если вы осведомлены о потенциальных рисках, вы можете решить, продлевать конфликт или нет.

Точно так же вы можете почувствовать последствия, если не вступите в конфликт. Возможно, это будут личные, моральные последствия того, что вы не отстаиваете свои убеждения. Или, может быть, было принято и исполнено неправильное решение, потому что вы не внесли противоречивую точку зрения. В любом случае заранее сделайте себе четкое представление обо всех положительных и отрицательных последствиях.

3.У вас есть необходимое время и энергия, чтобы внести свой вклад?

Вступая в конфликт с твердой позицией, вы подготавливаете себя к тому, что может оказаться долгосрочным испытанием, требующим исследований, презентаций, бесед и стресса. Прежде чем приступить к делу, убедитесь, что в вашем расписании есть время, чтобы посвятить себя конфликту.

Вдобавок — и что более важно — убедитесь, что вы достаточно заботитесь о конфликте, чтобы оно стоило энергии, которую вам нужно будет вкладывать в него каждый день.Обсуждение темы с другими людьми может быть утомительным, если это не имеет для вас значения.

Основываясь на этих вопросах, вы можете определить, какой из следующих стилей управления конфликтами вы хотите использовать в данной ситуации.

5 стилей управления конфликтами

1. Жилая

Любезный стиль оставляет ваши собственные потребности и желания в обмен на чужие. Вы бы поставили чужие заботы выше своих собственных. Этот стиль обычно имеет место, когда вы либо просто сдаетесь, либо вас уговаривают сдаться.

Этот стиль может быть уместен, когда вы заботитесь о проблеме меньше, чем другие, хотите сохранить мир, чувствуете, что ошибаетесь, или чувствуете, что у вас нет другого выбора, кроме как согласиться с другим вопросом. -Посмотреть.

2. Как избежать

Стиль избегания полностью избегает конфликта. Вы не станете следовать своим убеждениям или убеждениям других участников. Проще говоря, вы постоянно откладываете или полностью избегаете конфликта, когда он возникает.

Этот стиль может быть уместен, когда конфликт кажется тривиальным, у вас нет времени или вам нужно больше времени, чтобы подумать, вы чувствуете, что у вас нет шансов на победу, или вы боитесь встретить возмущение.

3. Компромисс

Компромиссный стиль пытается найти решение, которое хотя бы частично удовлетворит все стороны. Вы должны поработать, чтобы найти золотую середину между всеми потребностями, которая обычно в определенной степени оставляет людей неудовлетворенными или удовлетворенными.

Этот стиль может быть уместен для использования, когда достижение решения более важно, чем для того, чтобы решение было отличным, быстро приближается крайний срок, вы в тупике или вам нужно временное решение на данный момент.

4. Сотрудничаем

Стиль сотрудничества — это попытка найти решение, которое удовлетворит потребности всех сторон. Вместо того, чтобы пытаться найти золотую середину, вы должны стремиться к решению, которое действительно удовлетворит всех и в конечном итоге окажется беспроигрышной ситуацией.

Этот стиль может быть уместным, когда необходимо рассмотреть несколько точек зрения, существуют важные отношения между сторонами, окончательное решение слишком важно, чтобы кто-то был недоволен, или должны быть представлены убеждения нескольких заинтересованных сторон.

5. Конкурирующие

Конкурирующий стиль занимает твердую позицию и отказывается видеть точки зрения других сторон. Вы будете продолжать навязывать свою точку зрения другим или отвергать их идеи, пока не добьетесь своего.

Этот стиль может быть уместным, когда вам нужно отстаивать свои права или мораль, нужно быстро принять решение и заставить других присоединиться к нему, необходимо положить конец длительному конфликту или предотвратить ужасное противоположное решение. от того, чтобы быть сделано.

Теперь, когда вы знакомы с различными способами разрешения конфликтов, давайте посмотрим, как эти стили можно использовать в повседневных конфликтах.

Примеры разрешения конфликтов

Каждый конфликт индивидуален, и не существует универсального подхода к разрешению каждого из них. У каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны, которые делают его эффективным в зависимости от конфликта, в котором он используется. Взгляните на эти пять примеров, в которых показано, как эти стили разрешения конфликтов могут быть использованы в реальных жизненных ситуациях.

1. Приютить сердитого клиента

Политика компании часто может стать препятствием на пути к успеху клиента и поставить сотрудников в затруднительное положение при работе с разочарованным клиентом.

Представьте, что у вас длинная очередь в магазине, и впереди стоит покупатель, который требует от вашего сотрудника вернуть деньги. Покупатель совершил покупку более года назад, что значительно превышает «твердую» политику компании в отношении месячного возврата. Пока ваш представитель безуспешно пытается объяснить это покупателю, нетерпеливые люди, ожидающие в конце очереди, начинают возвращать свои товары и уходить из магазина.

Это ставит сотрудников в сложную ситуацию, когда им необходимо удовлетворять потребности как клиентов, так и компании. В этих случаях подход к адаптации — лучшая стратегия, поскольку она дает благоприятный результат для всех вовлеченных сторон.

Клиент получает возмещение, другие клиенты в очереди думают, что это отличное обслуживание клиентов, и компания не теряет дополнительных продаж. Даже если вам, возможно, придется нарушить политику компании, нарушение правил для одного клиента может в конечном итоге спасти ваш бизнес вместе с другими клиентами, которые могут стоять рядом.

2. Как избежать тривиального аргумента

Покупатель всегда прав — по крайней мере, так думает покупатель. Клиенты любят быть правыми, и их нелегко уговорить, когда ваш бизнес говорит им об обратном. Даже если детали тривиальны, клиенты найдут время, чтобы аргументировать свою точку зрения, которая негативно влияет на качество обслуживания клиентов.

Подобные ситуации регулярно возникают с группами технической поддержки, работающими со сложными или замысловатыми продуктами. Клиенты позвонят в службу поддержки, заявив, что продукт или функция неисправны, и представитель обнаружит, что клиент просто неправильно использовал инструмент.Представители службы поддержки будут спрашивать клиентов, пытались ли они следовать рекомендуемым шагам по устранению неполадок, и клиенты, считая, что представитель избыточен, скажут, что пытались. Однако, когда они фактически проходят этапы с представителем, они понимают ошибки, которые они делали все время.

Когда клиент заявляет, что ваш продукт или функция неисправны, а вы знаете, что это не так, лучше всего избегать конфликта. Если ваш продукт не сломался, не нужно тратить время на споры с клиентом о том, выполнили ли они определенные шаги по устранению неполадок.

Вместо этого пройдите вместе с ними по шагам и покажите им, что продукт работает. Заказчик будет достаточно умен, чтобы понять, что ошибка пользователя могла сыграть большую роль, чем они думали изначально.

3. Компромисс при выходе из тупика

Клиенты, хотят они того или нет, — такие же логичные люди, как мы с вами. Они способны распознавать стрессовые и сложные ситуации, и они также не заинтересованы в их эскалации. Клиенты готовы прийти к соглашению до тех пор, пока это позволяет им продолжать работать для достижения своих целей.

Один из примеров этого можно увидеть в сфере общественного питания. Вы когда-нибудь заказывали пиццу поздно вечером только для того, чтобы разочароваться в том, что начинка была неправильной? Даже если вы по праву расстроены, вы, вероятно, не схватите ключи и не поедете прямо в магазин.

Вместо этого большинство клиентов позвонят в компанию, чтобы сообщить о проблеме. Если это до закрытия, ресторан пришлет бесплатную пиццу. Но в нерабочее время магазин пойдет на компромисс с покупателем, предложив ему кредит на будущую покупку.

Хотя покупатель все еще может быть грустным и голодным, он часто будет сочувствовать сотрудникам, которые собираются уйти. Вместо того, чтобы заставлять сотрудников работать дольше и доставлять еще одну пиццу, компания идет на компромисс с клиентом, предлагая бесплатную пиццу в другое время. Обе стороны должны были принести небольшие жертвы, но в конце концов каждая из них выиграла от результата.

4. Сотрудничать с готовыми клиентами

Лучшие разрешения конфликтов — это те, при которых обе стороны выигрывают, не отказываясь взамен ни от чего.Эти ситуации идеальны для повышения лояльности клиентов, но их сложно создать и распознать. Когда ваша компания действительно находит возможности сотрудничать с вашими клиентами, важно использовать эти возможности и развивать взаимовыгодные отношения.

Реальный пример сотрудничества — Форум идей HubSpot. Этот сайт работает как открытый форум, где клиенты могут предлагать новые идеи для продуктов HubSpot. Пользователи могут голосовать за идеи друг друга, а также комментировать их, чтобы еще больше подчеркнуть точку.

Разработчики

HubSpot внимательно следят за этим форумом, чтобы найти новые идеи для разработки продуктов. Если они находят идею, которая им нравится, они могут отметить публикацию, чтобы сообщить сообществу, что эта функция рассматривается.

Это сотрудничество приносит пользу как HubSpot, так и его клиентам, потому что обе стороны получают прибыль от веб-сайта. С одной стороны, у клиентов есть возможность озвучивать свои постоянные потребности в бизнесе и потенциально получать новые продукты. С другой стороны, HubSpot может собирать отзывы клиентов и использовать их для создания эффективных продуктов и функций.Обе стороны получают ресурсы, которые помогают им достичь своих целей, не жертвуя ничем взамен.

5. Конкуренция по правильным причинам

У некоторых клиентов есть цель, и они просто не остановятся, пока не достигнут ее, независимо от последствий. Хотя такой образ мышления отлично подходит для ведения бизнеса, он может вызвать серьезные конфликты в других условиях.

Например, предположим, что недовольный покупатель заходит в ваш магазин и начинает неспровоцированно оскорблять других покупателей.Клиент делает оскорбительные комментарии и активно пытается эмоционально или даже физически навредить другим клиентам.

Это конфликт, при котором лучше всего конкурировать с покупателем. Клиент не только отвлекает ваш бизнес, но и создает атмосферу, которая заставляет других клиентов чувствовать угрозу. Независимо от того, сколько денег этот клиент тратит на ваш бизнес, всегда стоит противостоять ему, потому что это показывает другим клиентам, что вы так же цените их бизнес.

Основываясь на вашем типе личности, мы определили, какой стиль управления конфликтами принесет вам наибольший успех.

Типы личности управления конфликтами

Дамиан Киллен и Даника Мерфи написали «Введение в тип® и конфликт», книгу, в которой раскрываются стили управления конфликтами, связанные с каждым из 16 типов личности в оценке Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®).

Согласно их теории, последние две буквы чьего-либо Type® являются сильнейшими индикаторами их стратегии управления конфликтами.Третья буква определяет, как вы принимаете решения: мышлением (T) или чувством (F). Четвертая буква определяет, как вы приближаетесь к внешнему миру: оценивая (J) или воспринимая (P).

Мышление против чувств

Те, кто склонен к мышлению, понимают мнения всех сторон, создают логические альтернативные решения, твердо занимают свою позицию и сосредотачиваются на анализе и терпимости к другим в ситуации.

Те, кто склонен к Чувству, сочувствуют интересам всех сторон, создают решения для роста, скорее изменят, чем заставят изменяться другие, и сосредоточатся на принятии и оценке других в ситуации.

Судить против восприятия

Те, кто склонен к суждению, принимают решения на основе согласованных стандартов, находят необходимое время для эффективного решения проблемы, имеют четкое представление о результате, решают, когда рассматривать, и не любят снова поднимать конфликт это решено.

Те, кто склонен к восприятию, используют факты и проверяют предположения, проводят переговоры, активно слушают, делают перерывы и ищут посредников для обеспечения гармонии.

У любого человека может быть одна из четырех комбинаций этих букв.Мы проанализировали лучшие стили управления конфликтами, основанные на этих конкретных аспектах типов личности MBTI®.

1. Мышление-суждение (TJ)

Если вы TJ, вы будете логически разрешать конфликт и пытаться достичь решения раньше, чем позже. Однако вы можете не тратить время на то, чтобы прислушиваться к мнению всех, и можете броситься к нестабильному решению. Это также может означать, что вы игнорируете эмоции, вовлеченные в конфликт, считая их отвлекающими.

TJs, скорее всего, подойдут к стилю управления конфликтами на основе конкуренции.

Поскольку вы так тверды в своих убеждениях и часто игнорируете убеждения других, вы можете обнаружить, что принимаете стиль соревнования. Плюсы этого в том, что вы быстро находите решение и сохраняете самоуважение и самоуважение, когда настойчивы в своих убеждениях. Минусы в том, что вы можете испортить отношения со своими оппонентами, упустить сильные стороны их аргументов и истощиться после конфликта.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, вы должны использовать его, когда вы твердо уверены в своей позиции и чувствуете, что другие не уважают вас, а не отвергать действительные мнения тех, кто ниже вас или на том же уровне.

2. Мышление-восприятие (TP)

Если вы TP, вы будете уделять много времени урегулированию конфликтов и часто будете играть роль адвоката дьявола. Кроме того, вы полностью проанализируете все варианты и поможете придумать креативные решения. Однако иногда вы можете упускать из виду эмоциональные потребности других или слишком долго затягивать конфликт.

TP, скорее всего, будут приближаться к стилю управления конфликтами сотрудничества.

Поскольку вы уделяете так много времени своим конфликтам и наслаждаетесь поиском творческих решений, вы можете обнаружить, что выбираете стиль сотрудничества.Плюсы этого в том, что вы приходите с беспроигрышным решением, обеспечиваете взаимное уважение и доверие, разделяете ответственность поровну и получаете репутацию хорошего переговорщика. Минусы в том, что требуется больше времени и энергии, чтобы получить обязательства всех сторон, может быть непрактично угодить всем, и это работает только в том случае, если все стороны соглашаются на взаимное доверие и творческий мозговой штурм.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, вы должны использовать его только для крупномасштабных решений с большим влиянием, которые требуют участия и согласия всех сторон, так как это занимает слишком много времени для небольших решений.

3. Чувство-суждение (FJ)

Если вы FJ, вы будете стремиться к миру и сердечному прекращению конфликта. Однако ваша потребность прекратить дружеские отношения может привести к тому, что вы закончите конфликт слишком рано или расстроитесь из-за тех, кто пытается логически проанализировать и продлить конфликт.

FJs, скорее всего, подойдут к стилю управления конфликтами.

Поскольку вы так сильно заботитесь о поддержании гармонии и ставите отношения с другими на первое место, вы, вероятно, предпочтете располагающий стиль.Плюсы этого в том, что вы учитесь отпускать проблемы, которые не являются важными, ставить на первое место потребности других, которым небезразлична проблема, и позволяете себе смотреть на вещи с точки зрения других. Минусы в том, что люди могут воспользоваться вами, если они знают, что вы легко откажетесь от своих аргументов, вы можете потерять уверенность в себе и, возможно, никогда не будете серьезно относиться к своим точкам зрения в будущем.

Чтобы добиться успеха при использовании этого стиля управления конфликтами, оценивайте каждую ситуацию отдельно. Если проблема важнее для других, чем вы, имеет смысл поставить их проблемы на первое место.Вы не хотите портить важные отношения из-за мелкого конфликта.

FJ могут также использовать стиль управления избеганием конфликтов.

Поскольку вам нравится сохранять мир и иногда преждевременно прекращать конфликты, вы можете принять стиль избегания. Плюсы этого в том, что вы можете дать себе больше времени, чтобы подготовиться к проблеме, прежде чем погрузиться в нее, и это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт кажется тривиальным. Минусы в том, что выход из конфликта может быть истолкован как ваше согласие с противоположной стороной и может фактически разрушить важные отношения, которые требуют разрешения конфликтов.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, поймите, что избегание конфликта не поможет сохранить гармонию и улучшить ваши отношения с этим человеком. Используйте этот стиль только тогда, когда вам просто нужно больше времени на планирование или вам нужно сначала сосредоточиться на других более крупных задачах и конфликтах.

4. Чувство-восприятие (FP)

Если вы являетесь FP, вы будете активно выслушивать все точки зрения в конфликте и давать другим равные возможности для объяснения своего мнения. Однако вы можете разочароваться в тех, кто пытается прийти к быстрому решению, и избегать логического анализа того, что вы считаете отрицательными альтернативами.

FP, скорее всего, подойдут к компромиссному стилю управления конфликтами.

Поскольку вы терпеливо прислушиваетесь к тому, что другие говорят по этому поводу, и быстро отвергаете отрицательные варианты, вы, вероятно, предпочтете стиль Компромисс. Плюсы этого в том, что это более быстрый вариант, чем попытка прийти к беспроигрышной ситуации, он может предоставить временное решение до тех пор, пока не будет найдено лучшее, и снижает напряжение между сторонами, поскольку каждый имеет право голоса в окончательном решении.Минусы в том, что это может закончиться безнадежной ситуацией, если все будут довольны лишь частично, это не совсем укрепит взаимное доверие и может потребовать вернуться к вопросу позже.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, используйте его только как временное решение, когда время не имеет значения для принятия сложных решений. Если не все довольны решением, вопрос следует открыть позже, чтобы его можно было обсудить в дальнейшем.

Затем прочтите этот пост с советами по разрешению конфликтов, чтобы проверить свои навыки управления конфликтами.

7 шагов к разрешению личных конфликтов на рабочем месте

Кэрол Фредриксон

Последнее обновление 24 октября 2019 г.

Когда вы просто не ладите с кем-то на работе, это может сделать жизнь несчастной для вас обоих. И хотя вы можете пожелать пересадку личности своему надоедливому коллеге, этого, вероятно, не произойдет. Вот семь шагов, которые могут улучшить ситуацию.

Источник изображения: StockUnlimited.com

Конфликты личности — наиболее частые проблемы на рабочем месте. Слишком часто эти конфликты остаются неразрешенными, потому что люди концентрируются на личностях, а не на проблемах. При эскалации они создают ТОКСИЧНУЮ рабочую среду. В любых отношениях оба человека влияют на поведение друг друга. В личностных конфликтах обе стороны несут определенную ответственность за то, «где дела».

Конфликты могут разъединять команды, разрушать мораль и качество их жизни.

Мы не можем контролировать или изменять личность другого человека, но мы, безусловно, можем контролировать свои собственные эмоции и изменять то, как мы реагируем на другого человека.

Используйте эти 7 шагов, чтобы снизить эскалацию или разрешить конфликт с коллегой:

1. Не обсуждайте этот вопрос с другими коллегами.

Многие люди, вовлеченные в личностные конфликты, вербуют союзников среди своих коллег. Это может вызвать поляризацию среди сотрудников и обострить ситуацию.В то время как вы страстно расстроены из-за этого, другие нет, и чаще всего коллеги чувствуют себя неуютно, а иногда и напуганы ситуацией. Такое поведение разрушительно для организации и затрудняет исправление ситуации. Сосредоточьтесь на том, что вы можете сделать, чтобы улучшить ситуацию!

2. Никогда не отвечайте немедленно человеку, который вас раздражает.

Они знают, как нажимать ваши кнопки, и делали это в течение определенного периода времени. Не отвечая немедленно, вы даете себе время подумать над своим ответом, и эта пауза может заставить другого человека подумать, что вы отступаете, и он начнет снижать эскалацию.

3. Посмотри в зеркало!

Как вы способствуете этой ситуации? Какую роль вы играете в эскалации событий? Главное — сосредоточиться на том, что вы можете делать по-другому! Что вы можете сделать, чтобы улучшить ситуацию? Если вы сможете понять свою роль в динамике, вы узнаете что-то важное о себе, и вы сможете снизить эскалацию конфликта.

СВЯЗАННЫЙ: Как бороться с хулиганами на рабочем месте

4.Измените ситуацию.

Например, человек, с которым вы имеете дело, кричит, кричит и хочет быть правым! Вместо того чтобы раздражаться и раздражаться из-за их непрофессионального поведения, представьте их как ребенка, носящего подгузник и устраивающего истерику. Это позволяет сделать шаг назад и не вступать в бой.

5. Сосредоточьтесь на сильных сторонах других людей.

Напомните себе о вкладе, который другой человек вносит в вашу компанию или вашу команду.

Когда дела идут плохо, мы склонны сосредотачиваться на том, что не работает, и на всех отрицательных моментах. Сосредоточение внимания на позитиве помогает нам, по крайней мере, вернуться в нейтральное пространство и взглянуть на вещи немного более объективно.

6. Используйте совместное общение.

Скажите что-нибудь вроде «Я заметил, что у нас, кажется, есть различия. У меня есть некоторые идеи о том, как мы могли бы работать вместе более эффективно, и я хотел бы услышать ваши мысли». Пригласите их стать частью решения и внимательно выслушайте их идеи.Если вы не можете общаться либо из-за того, что вы слишком зол, либо из-за того, что другой человек злится, то уйдите изящно, а не стойте на своем и позволяя событиям обостриться.

7. Нейтрально документируйте все взаимодействия.

Важно следить за противостоянием. Если вы не можете снизить эскалацию конфликта на ранней стадии, сообщите об этом своему непосредственному руководителю или кому-нибудь из отдела кадров и попросите нейтральную сторону выступить посредником в урегулировании ситуации.

Конфликты никогда не следует замалчивать.Если вы являетесь руководителем или менеджером и у вас есть сотрудники, вовлеченные в личностный конфликт, научите их разрешать их собственную ситуацию, и если это не сработает, вмешивайтесь! Вы несете ответственность перед другими сотрудниками, чтобы контролировать эту ситуацию.

Fast,
удобная и надежная проверка данных о трудоустройстве для малого бизнеса.

— Немедленный доступ к просмотру.
— Результат за считанные минуты.
— Плата за использование.

ShareAble бесплатна для регистрации без членства, подписок или минимумов.

Business Know-How может получить комиссию, если вы совершите покупку.

Кэрол Фредриксон — генеральный директор и основатель организации Violence Free. Клиенты полагаются на ее навыки, знания и опыт, чтобы предотвратить судебные иски с шестью и семизначными цифрами и, что более важно, предотвратить насилие на рабочем месте. Более 100 000 человек получили пользу от убедительных посланий Кэрол. С Кэрол можно связаться по телефону [электронная почта защищена] или по телефону 623-242-8797. Посетите http://www.violence-free.com, чтобы узнать о наиболее востребованных темах Кэрол, которые могут подойти для вашей следующей встречи.

Управление личными конфликтами | Impact Factory Лондон

Навыки управления конфликтами

Непонимание является корнем многих конфликтов.

Но что именно вызывает конфликт, когда виновато недопонимание?

Эта статья демистифицирует треугольник недопонимания.

Треугольник конфликта

Если бы вы попросили меня выбрать один фактор, ответственный за конфликт, я бы выбрал непонимание в качестве основного фактора.

Почему? Поскольку недопонимание открывает треугольник других факторов, который неизбежно ведет к конфликту.

Давайте обсудим этот конфликтный треугольник недопонимания.

Вообразите треугольник с недопониманием на одной стороне, страхом на другой и предположением на третьей.

Непонимание

Как возникает недопонимание?

Это случается, когда одна сторона не сообщает нам достаточно информации или мы неверно истолковываем истинное значение ее слов.

В любом случае мы получаем другое значение их слов, чем они задумывали.

С появлением электронной почты и чата для обмена мгновенными сообщениями это становится распространенной проблемой в наши дни, потому что типовое общение — это асинхронное общение, а это означает, что люди не общаются в реальном времени, это по сути телеграмма.

Асинхронное общение

Асинхронное общение не позволяет мгновенно реагировать на обратную связь, поэтому наш разум должен интерпретировать то, что говорит другой человек, только на основе его набранных слов.

Хотя это наиболее часто встречается при типизированном общении, недопонимание также может возникать при любом типе связи.

Другой распространенный тип недопонимания — это отсутствие общения или отсутствие общения.

Страх

Люди всегда опасаются худшего исхода.

При недопонимании ум восполняет недостающую информацию своим собственным творческим пониманием, которое часто основано на страхе.

Подумайте о муже, который опаздывает и забывает позвонить жене.

Из-за отсутствия связи она начинает волноваться, и ее разум немедленно переключается в режим страха.

Разговор с самим собой происходит в форме ее собственных страхов.

С ним что-то случилось? Он мне изменяет?

Наш разум всегда будет думать о наихудших возможных результатах, основываясь на наших страхах и неуверенности.

Предположение считается истиной

Нашему разуму нужны логические объяснения событий.

Одна из наших основных потребностей — это потребность в ответах и ​​потребность в причинах и объяснениях.

В отсутствие этих потребностей наш разум переключается в основанный на страхе режим, когда мы должны удовлетворять нашу потребность в ответах с помощью предположений.

Предположение является производным от страха, потому что мы всегда предполагаем худшее, основываясь на наших страхах и неуверенности.

Предположение, таким образом, удовлетворяет нашу потребность в логическом объяснении необъяснимого события, и мы, как правило, запираемся в этом предположении, считая его истиной.

Жена, которая может быть не уверена в своих отношениях, может вспомнить время, когда она поймала своего мужа за флиртом с секретарем, и ее страхи заставят ее предположить, что ее муж, должно быть, пошел ей навстречу.

Что делать?

Когда мы сталкиваемся с недопониманием, мы должны держать свой разум открытым для дополнительных возможностей, не принимая определенную правду о другом человеке, пока мы точно не узнаем от него, о чем он думает. Как этого добиться?

Что ж, ваши страхи и предположения сработают автоматически.

Нет никакого способа противостоять этому, потому что так устроен наш разум.

Однако вместо того, чтобы принимать эти допущения за истину, просто признайте эти допущения как одну из возможных.

Составьте список других возможностей с вашими предположениями и признайте их все, не оценивая и не оценивая их.

Просто скажите себе:

«Все это возможно, но мы еще не знаем правды, поэтому я не буду ограничиваться ни одним из них».

Сохраняя свой разум открытым для дополнительных возможностей, вы можете разорвать треугольник предположений и предотвратить возникновение конфликта недопонимания.

Эта статья предоставлена ​​Тристаном Лоо.

Обучение управлению конфликтами

Проведение Impact Factory

Открытые курсы управления конфликтами

Индивидуальное обучение управлению конфликтами

и индивидуальное

Индивидуальное обучение управлению конфликтами

для всех, кто хочет совершенствоваться как они

Управление конфликтами

Обучение управлению конфликтами в Лондоне

Как разрешать конфликты на рабочем месте

Содержание страницы

В больнице конфликты между сотрудниками могут возникать среди жизненно важных ситуаций.Когда игнорируются эти конфликты, никто не выигрывает — ни персонал, ни менеджеры, ни тем более пациенты.

Хотя это естественная человеческая склонность избегать неприятных конфликтов с другими, эта тактика не сработает в долгосрочной перспективе.

«Это как сумасшедшая песня, которую невозможно выкинуть из головы», — говорит Дэн Бьеркнес, директор отдела кадров компании «Католические инициативы здравоохранения / Медицинский центр милосердия» в Уиллистоне, Северная Дакота, имеющий степень магистра консультирования и ранее работавший. в качестве консультанта по управлению конфликтами.

К тому времени, когда внимание HR попадает в поле зрения конфликта, часто бывает уже слишком поздно — например, когда ценный сотрудник увольняется. Даже кажущиеся незначительными конфликты могут иметь значение, потому что на самом деле они часто связаны с более серьезными проблемами.

Конфликты на рабочем месте случаются повсюду, и их игнорирование может дорого обойтись. «Каждый неразрешенный конфликт тратит около восьми часов рабочего времени компании на сплетни и другую непродуктивную деятельность», — говорит Джозеф Гренни, соучредитель VitalSmarts, компании по обучению и организационному развитию в Прово, штат Юта.Теперь умножьте это на все проблемы, которые не решаются.

«Это огромная утечка для организации», — говорит Гренни, соавтор книги Важнейшие беседы: инструменты для разговора, когда ставки высоки (McGraw-Hill, 2011).

Понимание причин конфликтов на рабочем месте может помочь специалистам по персоналу решать проблемы до или после того, как конфликт превращается в столкновение между отделами, которые отказываются работать вместе, или в кричащую схватку между коллегами.

Хорошо начать с осознания того, что, хотя люди могут уклоняться от этого, конфликт на самом деле нормален и здоров.На самом деле, многие считают, что это жизненно важный компонент успеха организации. Эксперты выяснили, что наиболее эффективными являются те команды, в которых участники чувствуют себя в достаточной безопасности, чтобы не соглашаться друг с другом. Культура, в которой инакомыслие разрешено или даже поощряется, может стимулировать инновации, разнообразие мыслей и более совершенный процесс принятия решений.

«Конфликт говорит о том, что то, как вы делали вещи, не будет таким, каким он будет вечно, — говорит Кейси Шварц, менеджер по персоналу CTLGroup в Скоки, штат Иллинойс. — Вы не хотите нанимать кучу клонов.

По словам Майкла Вудворда, организационного психолога из района Нью-Йорка, проблема состоит в том, чтобы выяснить, какие конфликты полезны, а какие вредны. «Нездоровый конфликт — это когда он становится личным и эмоциональным. Тогда ваше суждение затуманивается », — говорит Вудворд. Напротив, хороший конфликт может привести к более высокому уровню доверия. Если люди видят, что бросать вызов боссу — это нормально, они могут усомниться в статус-кво, что лучше для компании.

Под поверхностью

В основе конфликта лежит различие, поэтому важно исследовать области, в которых люди часто не совпадают.

Конфликт приоритетов. Некоторые бои ведутся из-за ресурсов, таких как бюджеты; другие возникают из несовместимых целей или реакций на структурные изменения в компании.

В Black Butte Coal Co. на юго-западе Вайоминга начальник склада и менеджер по техническому обслуживанию так сильно спорили из-за политики и процедур, что часто кричали друг на друга. Ссоры обострились до тех пор, пока два отдела не захотели работать вместе, вспоминает Аманда ДеБернарди, SHRM-CP, менеджер по персоналу компании.

Фактически, менеджер враждующих сторон был готов уволить их обоих. У обоих были серьезные цели в отношении своих отделов, но они упустили из виду общую картину того, что было хорошо для компании, — говорит ДеБернарди.

Она нашла помощь в книге Гренни о сложных разговорах. Она усадила начальника склада и менеджера по техническому обслуживанию в конференц-зале с чистым листом бумаги перед ними. Каждый человек высказал свое мнение без перерыва, поскольку другой делал заметки, а не представлял другую сторону истории.ДеБернарди использовал белую доску, чтобы классифицировать проблемы, и настаивал на том, чтобы оба были продуманы решения. Сотрудники сейчас не совсем приятели пообедать, но процесс сработал. Единственное, о чем сожалеет ДеБернарди, — это то, что он не решил проблему раньше.

«Главное, чтобы участники знали, что они несут ответственность за результаты, и именно они разрабатывают решение», — говорит она. «Я здесь, чтобы содействовать, и это все, что я сделаю». По ее оценкам, не менее 30% своего времени она тратит на разрешение конфликтов на рабочем месте.

Многих споров из-за ресурсов можно избежать, если люди осознают, что они работают в среде изобилия — другими словами, где у каждого есть то, что им нужно для эффективной работы, — говорит Линдред Грир, доцент кафедры организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. . Обратите внимание, что ключевым моментом является создание ощущения изобилия, поэтому решения возможны, даже если получение дополнительных ресурсов не является вариантом. Творческое мышление — один из способов добиться этого. Например, если два отдела борются из-за небольшого бюджета на обучение, HR может предложить провести внутреннее обучение, чтобы выиграть могли оба.

Противоречивые перспективы. На все более глобальном и разнообразном рабочем месте иногда суть проблемы заключается в том, что люди отличаются друг от друга по возрасту, полу, этнической принадлежности или типу личности.

Это то, чему стала свидетелем Марсия Рейнольдс, психиатр по организационным вопросам из компании Covisioning LLC из Аризоны. Чтобы понять, насколько разные точки зрения влияют на восприятие людей, она попросила руководителей глобальной компании, с которой она консультировалась, принять участие в мероприятии, в котором им завязывали глаза и просили описать кусочки головоломки в их руках.Она заметила, как люди давали столь разные описания, что не могли понять, что держат в руках один и тот же предмет.

«Конфликт неизбежен, потому что мы люди и происходим из разных слоев общества», — говорит Рейнольдс. Вот почему организациям нужно помнить о том, чтобы объединять людей, чтобы лучше узнать друг друга, отмечает она.

Брайан Скала, HR-администратор, неоднократно видел столкновения поколений в своей работе в Vince and Associates Clinical Research Inc. в Оверленд-Парке, штат Канзас. Бэби-бумеры и представители поколения X считали миллениалов ленивыми с плохой рабочей этикой, в то время как Миллениалы считали своих старших коллег менее приспособленными к изменениям.

В одном случае два сотрудника лаборатории из разных поколений, которые выполняли одну и ту же работу, пришли в отдел кадров и пожаловались друг на друга. Бэби-бумер записала, когда утром ее младший коллега приходил и жаловался на качество своей работы.Он назвал ее властной и непреклонной в использовании новых подходов.

«Для нас загорелась лампочка, говорящая о том, как заставить этих людей работать вместе», — говорит Скала.

HR установила новую систему, которая использует контрольные списки для отображения вклада каждого человека, что помогло Бумеру признать достижения своего коллеги. В результате этого конфликта отдел кадров также разработал программу наставничества, которая объединяет миллениалов со старшими работниками, позволяя молодым работникам лучше понять ценность опыта старших коллег.

Недавний опрос Общества по управлению человеческими ресурсами показал, что 72 процента сотрудников считают «уважительное отношение ко всем сотрудникам на всех уровнях» главным фактором удовлетворенности работой.

Противоречивые предположения. Одна из главных причин конфликта — это неправильное толкование людьми намерений других. Интроверт, который молчит на протяжении всей встречи и поднимает проблему в конце, не пытается саботировать коллегу; такое поведение просто соответствует его типу личности. Изменение рассадки в офисе — это не личное нападение на кого-то, а просто реорганизация, которая, возможно, была непродуманной. Кто-то, кто действует не в соответствии со стереотипными ожиданиями человека, например, женщина, которая очень напористая и ведет себя таким образом, который противоречит традиционным представлениям о женственности, может просто быть собой.

Слишком часто люди думают, что «все, что не соответствует моим убеждениям, является личным оскорблением», — говорит Вудворд. «Нам нравится придавать смысл всему, что происходит. Но мы часто путаем наши интерпретации убеждений других с их действительными намерениями. Таким образом, мы все эгоистичны ».

Более того, запретить людям принимать конфликты на свой счет не сработает. Независимо от таких заявлений, люди принимают вещи на свой счет примерно в 70% случаев, согласно метаанализу многих опросов профессора Стэнфорда Грира.

Но что может помочь, так это просто признать чувства людей, согласно Рейнольдсу, автору книги Зона дискомфорта: как лидеры превращают сложные разговоры в прорывы (Berrett-Koehler, 2014). Например, если кто-то был рассержен тем, что его проект не был выбран для финансирования, автор сказал бы: «Похоже, вы чувствуете, что это решение принимаете лично вы».

Противоречивые допуски. Эксперты по конфликтам и HR-практики говорят, что у сотрудников разный уровень комфорта при разрешении конфликтов.Слишком часто дискомфорт заставляет полностью избегать конфликтов. А это нехорошо.

Избежание конфликтов может привести к настоящим взрывам, когда один человек не может больше сдерживаться. Дэни Кимлингер, SHRM-SCP, руководитель отдела кадров и организационной психологии в фирме бизнес-психологии MINES & Associates в Литтлтоне, штат Колорадо, вспоминает, как коллеги в соседних отделениях банка в течение шести месяцев вели молчаливую битву. Женщина чувствовала, что на ее территорию вторглись, но не хотела говорить об этом — или о чем-либо еще — с мужчиной по соседству, который вызывал у нее ужас.На собраниях она закатывала глаза, заставляя его чувствовать себя неуважением. Когда она наконец столкнулась с ним, она почувствовала, что он уже должен знать, что случилось, но он этого не знал.

Консультируя женщину, Кимлингер посоветовал ей начать с малого, сказав доброе утро мужчине. По словам Кимлингера, разрешение конфликтов обычно работает примерно в 80% случаев, но в данном случае это не так. Женщина ушла из компании из-за конфликтов с другими людьми.

У предыдущего работодателя Шварц тренировал менеджера с сотрудником, который чувствовал себя управляемым на микроуровне.Она предложила менеджеру составить еженедельный отчет, который позволит работнику держать начальника в курсе того, что он делает, не задавая постоянных вопросов.

Почти у каждого есть конфликт, которого он избегает. В своей книге Гренни определяет «важный разговор» как разговор, в котором есть высокие ставки, с вовлечением эмоций и с которым люди могут не согласиться.

Исследования показывают, что повышение продуктивности и вовлеченности коррелируют с коротким промежутком времени между выявлением проблемы и ее обсуждением.

«Если вы не говорите об этом, вы разыгрываете это», — предупреждает Гренни.

Поощрение доверия

Создание культуры доверия — важная задача для HR. «Постарайтесь, чтобы, когда к вам обращаются, [проблема] не исчезает просто так», — говорит Шварц. Ниже приведены несколько советов по укреплению доверия, поощрению хороших конфликтов и предотвращению или устранению плохих:

Опрос сотрудников.Шварц проводит ежегодные опросы вовлеченности, а за это время много беседует с сотрудниками. Каждый год Бьеркнес также опрашивает сотрудников о том, насколько хорошо разрешается конфликт в медицинском центре. По результатам выявляются отделы, которые имеют широко распространенные проблемы, поэтому он знает, где требуется обучение и вмешательство.

Заставляйте людей делать все правильно. Вудворд советует менеджерам искать возможности поблагодарить и хвалить сотрудников. Это создает среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, поднимая проблемы.

Приветственное несогласие. Менеджеры должны поощрять инакомыслие, сосредоточенное на задачах, стратегиях и миссии. Иногда уединение с внешним фасилитатором — лучший способ выйти за рамки поверхностных разговоров.

Создавайте разнообразные команды. Создавайте рабочие группы, члены которых обладают разнообразными знаниями, способами мышления и опытом.Назначение постоянно меняющегося адвоката дьявола — хороший способ разжечь продуктивный конфликт.

Создать подотчетность. Это профилактика конфликтов, поскольку многие ссоры возникают из-за отсутствия ясности в отношении того, кто имеет окончательное право принимать решение. Убедитесь, что роли четко определены и переданы друг другу, чтобы предотвратить возникновение проблем.

Поощряйте людей управлять собственными конфликтами. Скажите сотрудникам, чтобы они разрешали конфликт на том уровне, на котором он возникает, вместо того, чтобы продвигать его вверх по организационной цепочке.Это вселит в людей уверенность в том, что они способны справиться с этими проблемами самостоятельно. «Если я заеду, исправлю проблему и уйду обратно, это не поможет культуре нашей организации», — говорит Бьеркнес. «У нас 500 сотрудников. Я не могу решить все проблемы «.

После того, как люди урегулируют свои собственные конфликты, менеджер или руководитель отдела должны принять меры, чтобы убедиться, что не только решена непосредственная проблема, но и устранена первопричина, говорит Гренни.

Провести обучение. HR может помочь людям овладеть навыками, необходимыми для разрешения конфликтов, отправляя их на курсы или рекомендуя полезные книги. Конфликты, как правило, становятся эмоционально тяжелыми, когда кто-то предпочитает не сосредотачиваться на рассматриваемой проблеме, а скорее подвергнуть сомнению компетентность, автономию или честность другого человека. Бьеркнес советует людям выбрать подходящее время для сложного разговора и заранее подготовить три самые важные вещи, которые они хотят сказать о конфликте.

«Моя цель — быть хорошим тренером», — говорит он. «В конце концов, тренера нет на улице. Вы надеетесь, что они воспользуются тем, чему вы их научили ».

Тамара Литл — писатель-фрилансер из Вашингтона, округ Колумбия.

Большинство рабочих конфликтов возникают не из-за личности

Конфликты случаются везде, в том числе на рабочем месте. Когда это происходит, возникает соблазн обвинить в этом личностей.Но чаще всего реальной первопричиной конфликтов на рабочем месте является сама ситуация, а не вовлеченные в нее люди. Итак, почему мы автоматически обвиняем наших коллег? Списывайте это на психологию и политику организации, которые заставляют нас упрощать и делать неправильные или неполные выводы.

Есть веская причина, по которой мы склонны делать поспешные выводы на основе ограниченной информации. Большинство из нас по своей природе «когнитивные скряги» — термин, придуманный социальными психологами Сьюзен Фиск и Шелли Тейлор, чтобы описать, как люди имеют тенденцию сохранять когнитивные ресурсы и распределять их только по высокоприоритетным вопросам.А ограниченный запас когнитивных ресурсов, которыми мы все располагаем, становится все меньше по мере того, как возрастает потребность в нашем времени и внимании.

По мере развития людей наше выживание зависело от способности быстро идентифицировать и отличать друга от врага, что означало быстрое суждение о характере и намерениях других людей или племен. Сосредоточиться на людях, а не на ситуациях, быстрее и проще, а сосредоточение внимания на нескольких атрибутах людей, а не на их сложной целостности, является дополнительным искушением.

Стереотипы — это ярлыки, которые сохраняют когнитивные ресурсы и позволяют быстрее интерпретировать, хотя и могут быть неточными, несправедливыми и вредными. В то время как немногие люди будут чувствовать себя комфортно, открыто описывая друг друга на основе расовых, этнических или гендерных стереотипов, у большинства людей нет никаких сомнений в том, чтобы объяснять поведение других с помощью типологии личности, такой как индикатор типа Майерс-Бриггс («Она такая« INTJ »») , Эннеаграмма или Цветовой Код («Он такой 8: Претендент»).

Типологии личности или стиля, такие как Myers-Briggs, Enneagram, DISC Assessment, Herrmann Brain Dominance Instrument, Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument и другие, подвергались критике со стороны академических психологов за их бездоказательную или спорную надежность и валидность.Тем не менее, по данным Ассоциации тестовых издателей, Общества человеческих ресурсов и издателя Майерс-Бриггс, эти оценки по-прежнему проводятся миллионы раз в год для отбора персонала, коучинга руководителей, построения команды и разрешения конфликтов. Как утверждает Энни Мерфи Пол в своей проницательной книге The Cult Of Personality Testing , эти гороскопические классификации личности в лучшем случае отражают лишь небольшую вариативность в поведении, а в сочетании объясняют лишь второстепенные аспекты динамики противостояния на рабочем месте.Тем не менее, на них часто полагаются в целях разрешения конфликтов. ENTP и ISTJ, возможно, будет нелегко работать вместе. С другой стороны, как Козерог и Стрелец. Как и любой из нас.

Настоящие причины конфликта гораздо сложнее выявить и устранить, потому что они, вероятно, будут сложными, нюансированными и политически чувствительными. Например, интересы людей могут действительно быть противоположными; роли и уровни полномочий могут быть неправильно определены или разграничены; могут существовать реальные стимулы к конкуренции, а не к сотрудничеству; и может отсутствовать подотчетность или прозрачность в том, что люди делают или говорят.

Когда два сотрудника создают безопасный и воображаемый набор объяснений своего конфликта («Мой коллега — микроменеджер» или «Моему коллеге все равно, исправлены ли ошибки»), ни один из них не должен оспаривать или навлекать на себя гнев другие в организации. Им гораздо легче представить, что они будут работать вместе лучше, если они просто поймут личность (или тип личности) друг друга, чем понять, что им придется собраться вместе, чтобы, например, попросить своего начальника перестать их изводить. друг против друга или попросить HR согласовать риторику о сотрудничестве с реальными стимулами к совместной работе.Или, возможно, конфликт возник из-за того, что кто-то в команде просто не выполняет свою работу, и в этом случае разговор о личности как о причине конфликта является опасным отвлечением от реальной проблемы. Типологии личности могут даже дать рациональные объяснения, например, если кто-то скажет: «Я спонтанный тип, и поэтому мне трудно с дедлайнами». Спонтанно или нет, они все равно должны делать свою работу хорошо и вовремя, если они хотят минимизировать конфликт со своими коллегами или клиентами.

Слишком много внимания ни к гипотетическим, ни к не относящимся к делу причинам конфликта может быть легко и увлекательно в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе это создает риск того, что основные причины конфликта никогда не будут устранены или устранены.

Итак, каков правильный подход к разрешению конфликтов на работе?

Во-первых, посмотрите на ситуационную динамику, которая вызывает или усугубляет конфликт, который, вероятно, будет сложным и многогранным. Подумайте, как для разрешения конфликта может потребоваться участие, поддержка и приверженность других людей или групп в организации.Например, если роли определены плохо, начальнику может потребоваться уточнить, кто за что отвечает. Если поощрения вознаграждают за индивидуальную, а не на командную работу, можно привлечь человеческие ресурсы, чтобы помочь лучше согласовать стимулы с целями организации.

Затем подумайте о том, как обеим сторонам, возможно, придется пойти на риск, чтобы изменить статус-кво: системы, роли, процессы, стимулы или уровни полномочий. Для этого задайте и обсудите вопрос: «Если бы в этих ролях не было нас двоих, какого конфликта можно было бы ожидать от любых двух человек в этих ролях?» Например, если я трейдер, а вы занимаетесь управлением рисками, наши взгляды и приоритеты существенно различаются.Давайте поговорим о том, как оптимизировать конкурирующие цели: прибыль по сравнению с безопасностью и риск по сравнению с прибылью, вместо того, чтобы сначала говорить о вашем консервативном, основанном на данных подходе к принятию решений и противопоставлять его моему интуитивному стилю, ориентированному на риск.

Наконец, если вы или другие люди считаете, что должны использовать личностное тестирование как часть разрешения конфликта, рассмотрите возможность использования некатегориальных, хорошо проверенных личностных оценок, таких как личностный опросник Хогана или оценка личности «большой пятерки» IPIP-NEO. (который можно взять бесплатно здесь).Эти тесты, которые имеют обширные рецензированные психометрические данные, подтверждающие их надежность и валидность, лучше объясняют различия в поведении, чем категориальные оценки, такие как Майерс-Бриггс, и поэтому могут лучше объяснить, почему конфликты могли разворачиваться именно так. И в отличие от отчета Майерс-Бриггс, который предоставляет отчет типа «Я в порядке, у вас все в порядке», опросник Hogan Personality Inventory и NEO, вероятно, выявят некоторые серьезные темы разработки для почти любого, достаточно храброго, чтобы их принять. например, сказать вам, что вы настроены по-своему, легко можете злиться и воспринимать критику слишком лично.