Конфликт способы разрешения конфликт ситуаций: способы разрешения конфликтных ситуаций Тема 3.1

Разрешения конфликтов в коллективе: пути и способы

ВНИМАНИЕ:
Вы смотрите текстовую часть содержания конспекта, материал доступен по кнопке Скачать

Понятие сплочение коллектива.

В историческом смысле термин сплоченность получил достаточно широкое хождение и семантически может трактоваться в русском языке как единение, общность, единомыслие и единодействие группы людей. Но более древней может считаться военная предтеча сплоченности – понятие сплотить ряды бойцов – т.е. прижаться плечами друг к другу, стать как бы одним целым организмом перед лицом опасности.

Подлинная сплоченность, по сути дела, является тем практически никогда не достижимым результатом развития взаимоотношений между воинами, которые принято называть коллективистскими.

Обычно считается, что подобные взаимоотношения реализуются в трех основных, тесно связанных между собой сферах совместной деятельности:
1.морально-политической;
2.военно-профессиональной;
3.межличностно-бытовой.

Сплоченность реализуется в этих сферах на объективном и субъективном уровнях.
Морально-политическое единство объективно реализуется в общности мировоззрений воинов, их знаний, взглядов и убеждений, потребностей, целей, мотивов и установок на совместную воинскую деятельность. Расхождения во взглядах на политику, религию, мораль, различные понятия о ценностях, добре, справедливости могут стать непреодолимым барьером на пути к установлению морально-политического единства экипажа. И, наоборот, ценностно-ориентационная общность во многом сглаживает шероховатости взаимоотношений во всех сферах совместной деятельности.

Субъективно морально-политическое единство актуализируется во взаимном доверии членов экипажа как единомышленников, сознательно сотрудничающих во имя достижения общей цели.

В военно-профессиональной сфере сплоченность проявляет себя как боевая сработанность, слаженность, сколоченность, слетанность. Выполнение функциональных обязанностей в составе экипажа способствует своеобразной притирке социально-психологических различий, их взаимному уменьшению. В результате улучшается взаимопонимание, снижается процент неожиданных в совместной деятельности действий и решений, появляется уверенность в партнере, его мастерстве и надежности, а, следовательно, повышается эффективность совместной боевой деятельности. Члены экипажа могут пользоваться одними и теми же навыками и умениями, у них формируются одинаковые привычки, да и внешне они во многом копируют друг друга.

В межличностно-бытовой сфере сплоченность проявляет себя как психологическая совместимость, объективно реализующая себя в бесконфликтности общения в бытовой, внеслужебной обстановке, когда воины занимаются в спортивных секциях, посещают кружки художественной самодеятельности, библиотеки, ходят в увольнения и т.д. Субъективно психологическая совместимость проявляется во взаимной эмоциональной удовлетворенности партнеров друг другом.

Большое влияние на формирование психологической совместимости оказывают морально-политическое единство и боевая сработанность воинов, ибо удельный вес морально-политической и военно-профессиональной сфер деятельности является определяющим в структуре армейской службы, в структуре межличностных отношений. Однако много в психологической совместимости зависит и от специфики межличностно-бытовой сферы, где влияние стихийно складывающихся обстоятельств порой трудно поддается учету и контролю со стороны официальных лиц.

Взаимоотношения в воинском коллективе.

Взаимоотношения возникают в любой общности людей как результат их психического взаимодействия в совместной деятельности, а проявляются в способах воздействия и влияния людей друг на друга. Эти способы взаимного воздействия, или формы межличностных и меж- групповых отношений, весьма разнообразны: авторитет, дружба, товарищество, круговая порука, соперничество, симпатия и антипатия, подражание, панибратство и др. Переживание их всегда субъективно.

В основе их лежат установки, ориентации, ожидания членов коллектива, которые в свою очередь определяются содержанием и организацией совместной деятельности и ценностями, лежащими в основе их общения. Взаимные отношения служат почвой для формирования общественного мнения в коллективе, возникновения коллективных настроений, проявляются в тех или иных традициях, выступают фактором, образующим социально-психологический климат коллектива.

Взаимоотношения в воинском коллективе – это система взаимосвязей, возникающая и развивающаяся между военнослужащими в процессе их взаимодействия во всех сферах воинской деятельности и сопровождаемая различными эмоциональными переживаниями индивидов, в них участвующих.
Взаимоотношения в воинском коллективе в зависимости от сфер деятельности подразделяются на официальные и неофициальные.

Официальные (служебные) отношения – важнейшая основа взаимодействия людей при решении профессиональных задач, в том числе и военнослужащих в бою, на боевом дежурстве, при несении караульной и внутренней службы (корабельной вахты), в повседневной жизни. Система данных отношений предполагает неукоснительное исполнение боевых, служебных, трудовых обязанностей и ролей. Эти взаимоотношения официально закреплены в организационной структуре воинского коллектива, задаются в соответствующих руководящих документах: законах, приказах, уставах, правилах, наставлениях. В этих рамках выделяются служебно-деловые, правовые, моральные, этические и другие взаимоотношения.

Служебные отношения подразделяются на взаимоотношения «по вертикали» (между начальниками и подчиненными) и «по горизонтали» (между равными по должности и званию). Неофициальные (неслужебные) отношения – такие взаимоотношения складываются в зависимости от индивидуальных особенностей военнослужащих, их чувств, симпатий и антипатий, коллективных идеалов и внутриколлективных ролей, охватывают общественную деятельность, отдых и досуг военнослужащих.

Взаимоотношения исходят из определенных побуждений (интерес, понимание необходимости взаимодействовать, сотрудничать, общаться и т.д.) и включают то или иное поведение (речь, действия, мимику, жесты и т.п.), эмоции и чувства (удовлетворенность общением, симпатии, антипатии, привлекательность, взаимное притяжение, положительные или отрицательные состояния), познание (восприятие другого, мышление, воображение, представление), волю (выдержка при отсутствии взаимопонимания, владение собой в случае конфликта, оказание помощи в трудной ситуации).

Взаимоотношения военнослужащих – это различные формы их непосредственных контактов в ходе службы, боевой учебы, общественной работы, бытового и житейского общения. В эти контакты включены мысли, чувства, оценки, представления друг о друге, симпатии, антипатии и т.д. Взаимоотношения зависят от того, как один человек воспринимает и оценивает другого. В свою очередь восприятие и оценка человеком других зависит от особенностей его личности, опыта, знаний. Поэтому на взаимоотношения военнослужащих влияют такие их индивидуальные особенности, как направленность, характер, темперамент, интересы, эрудиция, культура, привычки, возраст, национальная принадлежность и др.

Взаимоотношения в коллективе зависят от уровня организации совместной деятельности, личного примера командира подразделения, сознательности, чувства долга, убеждений и мировоззрения. Важную роль во взаимоотношениях играют психологическая совместимость людей, взаимная уступчивость, вежливость, готовность помогать, подчиняться, доброжелательность.

Требования общевоинских уставов регламентируют взаимоотношения категорично в форме строгой субординации, повиновения командирам, товарищества и взаимовыручки. Вместе с тем взаимоотношения в армии в плане личных отношений между военнослужащими предполагают взаимное уважение, понимание высокой социальной роли каждого как защитника Отечества, необходимости солидарности, сплоченности.

В отношениях к подчиненным командиры подразделений должны проявлять уважение их личного достоинства, сочетать требовательность с заботой, доверие, доброжелательность, отзывчивость, справедливость. Противоречат требованиям уставов пренебрежительное, грубое, высокомерное, запугивающее и недоброжелательное отношение начальника к подчиненному. Уставное отношение командиров подразделений к подчиненным порождает ответное положительное отношение как к начальнику и как к человеку.

Подчинение субъективно переживается в зависимости от индивидуальных особенностей военнослужащего и командира, от обстановки, выполняемых задач, настроения и мнения коллектива. Поэтому для одного военнослужащего подчинение – это внешне навязанное, неприятное отношение, приказ им воспринимается как посягательство на свободу, самостоятельность, достоинство. Такой воин легче воспринимает требования в виде просьбы. Другому военнослужащему подчинение удобно и приятно. Для третьего подчинение – осознанная необходимость в выполнении задач службы.

Командиру подразделения не следует строить свои служебные взаимоотношения с подчиненными на строго официальной основе. Надо быть близким к подчиненным, глубоко уважать их достоинство, понимать внутренний мир личности каждого из них. Понять внутренний мир другого человека – значит суметь поставить себя на его место и увидеть окружающее как бы глазами этого человека.

Взаимоотношения, соответствующие уставам и нормам морали, исключают грубость, нездоровое самолюбие, отчуждение, неуважение друг друга, содействуют созданию у военнослужащих бодрого настроения, помогают каждому из них мобилизовать свои силы на преодоление трудностей службы. Наоборот, недружелюбие, равнодушие, невнимательность, неуважение, бестактность, неприязнь, отрицательные эмоции и чувства, конфликты снижают уровень познавательной активности и моральной психологической атмосферы в коллективе подразделения. Поэтому успех освоения и применения оружия и техники, развитие сплоченности воинских коллективов, их боевая слаженность зависят от качества взаимоотношений военнослужащих.

Особенно тесные отношения наблюдаются в малых группах. Воинский коллектив имеет официальную и неофициальную структуры. Официальная структура соответствует штату подразделения, неофициальная состоит из системы неформальных статусов и ролей.

Военнослужащие объединяются в микрогруппы по различным принципам (землячества, общих интересов и т.п.), которые имеют как положительную, так и отрицательную направленность. Микрогруппы возникают на основе потребности во взаимопомощи при изучении сложной техники, в совместном проведении свободного времени, а иногда на основе отрицательного отношения к службе, к командиру. В последнем случае с такой микрогруппой надо провести дополнительные мероприятия воспитательной работы, показать коллективу вред ее направленности, а лидера при необходимости перевести в другое подразделение.

Для налаживания здоровых взаимоотношений командиру подразделения важно создавать условия для самоутверждения, завоевания положительного авторитета в коллективе каждым военнослужащим.

Правильно строить взаимоотношения с подчиненными командир подразделения может лишь на основе глубоко осознанного чувства возложенной на него ответственности, высокой внутренней дисциплины и критического отношения к себе. Без постоянного самоконтроля сержант не может рассчитывать на то, что из него получится зрелый командир подразделения, вдумчивый и умелый воспитатель подчиненных.

Основным направлением в работе по формированию здоровых взаимоотношений в коллективе является формирование осознания каждым военнослужащим подразделения необходимости дружбы и товарищества, взаимопомощи, постоянной внутренней готовности к этому при выполнении воинского долга. Нужно не простое знание законов, их требований, а понимание смысла, значимости воинского долга и службы в целом, а также того, что без войскового товарищества качественное их выполнение немыслимо. При попытках проявления элементов неуставных взаимоотношений возможны случаи подрыва боеготовности, сплоченности коллектива, утраты его полной дееспособности, поэтому нужно добиваться понимания каждым членом подразделения социальной вредности неуставных взаимоотношений, внутреннего неприятия их.

Укреплению уставных взаимоотношений в подразделении способствует воспитание у военнослужащих патриотизма, коллективизма, чувства собственного достоинства и чести.

Положительно влияет на поведение военнослужащего, его отношение к служебным обязанностям и к товарищам чувство удовлетворенности принадлежностью именно к данному коллективу. Уровень мотивации военнослужащего повышается от личного до социально значимого, они сливаются, совпадают. Следовательно, поступки его всегда будут направлены на реализацию интересов коллектива, таким же будет и его отношение к товарищам. Из истории Великой Отечественной войны известно много примеров, когда после излечения в медсанбате солдаты, сержанты добивались возвращения именно в свою роту, к своим товарищам. Это и есть патриотизм, коллективизм, проявление сформированных высших чувств.

Непременным условием обеспечения уставных взаимоотношений в подразделении является постоянная, единая, высокая и справедливая требовательность командиров и начальников всех уровней, контроль и непрерывное управление личным составом. Осознание каждым военнослужащим того, что ни один факт неуставных взаимоотношений не может остаться неизвестным и безнаказанным, сдерживает их и в целом формирует целесообразный стиль поведения и взаимоотношений.

Здоровые взаимоотношения между военнослужащими формируются в том случае, если командиры подразделений лично соблюдают и требуют от подчиненных выполнения основных принципов взаимоотношений:

а) принцип уважения и субординации, который предполагает соответствие взаимоотношений нормам общественной морали и нравственности, а также соблюдение всеми членами коллектива личного достоинства, профессионального и социального статуса каждого военнослужащего;

б) принцип сплоченности – формирование у военнослужащих взаимопомощи, взаимовыручки и взаимопонимания;

в)принцип гуманизма, который предусматривает человечность как основу взаимоотношений между военнослужащими, которая проявляться в доверии, искренности и открытости.

Взаимоотношения в воинском коллективе должны постоянно находиться в поле зрения командира подразделения, без должного внимания командиров взаимоотношения будут формироваться стихийно и могут привести к нежелательным последствиям, в том числе к конфликтам.

Пути и способы предупреждения и разрешения конфликтов в воинском коллективе.

В воинском коллективе в процессе взаимодействия людей проявляются и негативные социально-психологические явления, в числе которых встречаются межличностные конфликты, под которыми понимается столкновение противоположных интересов, взглядов, серьезные разногласия, острый спор и т.д.

Любой конфликт можно предупредить, если обе стороны в этом заинтересованы.

В зарождении конфликта инициатором, как правило, бывает кто-то один, другой в этот момент стоит перед выбором:

– согласиться хотя бы внешне с позицией и претензиями того, кто проявил конфликтность в общении;
– оставить без внимания провоцирующие на конфликт слова и действия;
– отреагировать так, чтобы, не подвергая испытанию свое достоинство, исчерпать конфликт;
– отреагировать агрессией, смело пойти на конфликт;
– принудить (в отношении начальник – подчиненный) к прекращению конфликта.

Исследователи К. Томас и Р. Килменн выделяли следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
-приспособление, уступчивость;
-уклонение;
-противоборство;
-сотрудничество;
-компромисс.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:
– признать существование конфликта;
– определить возможность переговоров;
– согласовать процедуру переговоров;
– выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта;
– разработать варианты решений;
– принять согласованное решение;
– реализовать принятое решение на практике.

Исследования психологов показывают, что большинства конфликтов можно избежать. Для этого командирам подразделений и подчиненным необходимы знания, умения, опыт в области общения, терпимость друг к другу, а иногда просто доброжелательность.

Как показали исследования конфликтов, большинство из них разрешаются при активном вмешательстве начальников практически в девяти случаях из десяти.

Почти половина всех конфликтов разрешается наиболее распространенным способом (но не наиболее эффективным) – уступкой одного из соперников.
Выход из каждого пятого конфликта называется компромиссом, т.е. взаимными уступками сторон. Каждый уступает в чем-то принципиальном для него, но в то же время частично добивается желаемого.

Очень редко противоборствующие стороны используют такой способ разрешения конфликта, как сотрудничество. Главное для них – не победить, а решить проблему. Этот способ наиболее эффективный, так как позволяет решить противоречие, лежащее в основе конфликта. Иногда в затяжном конфликте стороны, устав от длительной борьбы, отказываются от нее и прекращают активные действия. В такой ситуации происходит естественное затухание конфликта. Противоречие, которое привело к нему, может остаться и служить базой для возникновения нового конфликта. Поэтому целесообразно стремиться к тому, чтобы это противоречие было в основном или хотя бы частично разрешено.

Важно, конечно, чтобы сами военнослужащие, конфликтуя между собой, нашли путь к примирению, поэтому командиру подразделения, чтобы приблизить выход из конфликта, желательно посоветовать подчиненным:
– снизить негативные эмоции по отношению к сопернику;
– постараться изменить свои взгляды о нем как о личности, сконцентрировать внимание на его положительных качествах и поступках;
– помнить, ведь сам по себе конфликт не выгоден для вас;
– прислушаться к анализу конфликта «со стороны»;
– придумать, как бесконфликтно решить проблему.

Во всех случаях важно разобраться в ситуации, попытаться выявить оппонента, на стороне которого правда, и поддержать его. Это будет способствовать прогрессивному развитию коллектива и позитивному разрешению противоречия, которое лежит в основе конфликта. Если просто пытаться примирить конфликтующих, не определив правых и неправых, то такое решение не даст хороших результатов. Когда же оба оппонента не правы, тогда имеет смысл стратегия сглаживания противоречия, взаимных уступок, примирения.

Практика доказывает, что предупредить конфликт легче, чем разрешить его. Поняв истинные причины конфликта, во всех случаях его следует разрешить с максимальной пользой для социально-психологического климата воинского коллектива.

Психологической наукой разработаны рекомендации командирам подразделений по профилактике конфликтов с подчиненными.

Данные рекомендации помогут в работе с подчиненными, а сводятся они к следующему:
1. Ставьте подчиненным ясные, конкретные, реально выполнимые задачи и обеспечьте их выполнение.
2. Ваши приказы и распоряжения должны быть обоснованы в правовом отношении, не должны идти вразрез с уставными требованиями и тем более ущемлять человеческое достоинство. Помните, около 15 процентов конфликтов между начальниками и подчиненными возникает на почве оскорбления.
3. Систематически контролируйте качество, полноту и своевременность выполнения ваших указаний. Это снизит вероятность нарушений. В то же время крайне нежелательна мелочная опека.
4. Не спешите с однозначной оценкой качества деятельности подчиненного. Прежде глубоко разберитесь в ситуации. Достигнутое им оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других военнослужащих. Знайте, что 80 процентов конфликтов с подчиненными возникают по причине несправедливой оценки результатов их деятельности.
5. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого военнослужащего. Необдуманные и решительные попытки «сделать из него человека» чаще ни к чему хорошему не приводят, а только провоцируют конфликт. Важно сформировать у подчиненного убеждение в том, что имеющиеся в его поведении или характере недостатки мешают прежде всего ему самому, а устранение их улучшит его положение в коллективе и повысит авторитет.
6. Критикуйте, после того как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительного в его службе, вы тем самым расположите его к себе, поможете ему лучше понять суть замечаний и осознать необходимость устранения недостатков.
7. Помните, оценивать надо не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Использование таких обобщающих формулировок, как «вы никогда ничего вовремя не в состоянии выполнить», «вы всегда отличаетесь недобросовестностью», «вы постоянно опаздываете в строй» и т.д., принесет только отрицательный результат. Военнослужащий явно посчитает подобные оценки несправедливыми.
8. Недопустимо вину за нарушение подчиненного переносить на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности здесь следует учитывать национальную принадлежность военнослужащего.
9. Не бойтесь навредить своему авторитету признанием допущенных ошибок. На этом учите и подчиненных правильно оценивать их действия и поступки. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, и особенно если эти качества проявляются у руководителя.
10. Не превращайте своих подчиненных в «громоотвод» при ваших конфликтах с вышестоящим командиром. Разрядив на них негативные эмоции от неприятного общения с начальником, вы стабилизируете свое внутреннее состояние (по отношению к командиру вы этого сделать не смогли в силу ряда причин). Однако тем самым вы создадите новый очаг конфликтной напряженности – со своими подчиненными.
11. Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять допущенные ими ошибки. Практика показывает, что более действенна следующая стратегия: меньше проступков – меньше конфликтов – меньше наказаний – меньше проблем.

Таким образом, в воинском коллективе в процессе совместной деятельности военнослужащие постоянно взаимодействуют друг с другом, в результате чего формируются разнообразные взаимоотношения.

От характера взаимоотношений военнослужащих существенно зависят их морально-психическое состояние, дисциплина и успеваемость. Командир подразделения не может не заниматься проблемами взаимоотношений своих подчиненных, поскольку они влияют на уровень боеготовности подразделения.

Воспитательная практика подтверждает, что личный состав и те воинские коллективы, которые занимаются совместной деятельностью, связанной с высокой ответственностью и риском (боевые службы, дальние морские походы, выполнение сложных задач в море или на берегу), отличаются сплоченностью, монолитностью, среди них крайне редко возникают конфликты, а возникшие противоречия разрешаются с учетом объективной необходимости согласованных действий.

В целях формирования здорового морально-психологического климата командиры подразделений должны лично соблюдать и требовать от подчиненных выполнения основных принципов взаимоотношений в воинском коллективе: уважения и субординации, сплоченности и гуманизма.

Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе — Студопедия

Сущность и типы конфликтов

Конфликт часто определяют как отсутствие согласий между двумя и более сторонами которые могут быть конкретными лицами или группами. Современная точка зрения на конфликт заключается в том, что в организациях даже с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным. Отсюда конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности организации или дисфункциональным приводящим к снижению личной удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Существует 4 основных типа конфликтов:

1) внутриличностный конфликт возникает когда одному человеку представляются противоречивые требования по поводу результатов его работы, что может происходить в частности из-за нарушения принципа единоначалия, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Конфликт может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку;

2) межличностный конфликт. В организации чаще всего проявляется в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статусы, место в управлении организацией, капитал и рабочую силу. Он может проявляться как столкновение между личностями с разными характерами, взглядами и ценностями.

3) конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворить свои материальные и социальные потребности. Конфликт может возникнуть, если отдельная личность займет позицию отличную от позиции группы.

4) межгрупповые конфликты возникают между группами формальными и неформальными. Часто происходят между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами (например, между отделом сбыта и производства по поводу производства продукции).

Причины и последствия конфликтов в организации

Основные причины конфликтов:

1) распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать как распределение материальных, людских ресурсов так и финансовых между различными группами. Чтобы достичь наиболее эффективно целей организации необходимо делить ресурсы, что почти неизбежно ведет к конфликтам.

2) взаимозависимость задач. Т.к. организация состоит из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе 1-го элемента взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3) различия в целях. Специальные подразделения сами формулируют свои цели и уделяют больше внимания их достижению, чем на общие цели.

4) различия в манере поведения и жизненном опыте.

5) неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является причиной конфликта.

Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителя разработать и довести до подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Последствия конфликтов могут быть функциональными и дисфункциональными в зависимости от управления ими. Одно из функциональных последствий состоит в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это сводит к минимуму трудности в осуществлении проблемы. Конфликт может уменьшить возможности группового решения и синдрома покорности (когда подчиненные не высказывают идей противоречащих идеям руководителя). Это может улучшить качество процесса принятия решения т.к. дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

Если не найти эффективный способ управления конфликтом это может привести к следующим последствиям:

1) рост чувства неудовлетворенности у персонала, усиление текучести кадров, уменьшение производительности.

2) малая степень сотрудничества в будущем.

3) сильная преданность своей группе и усиление отрицательной конкуренции с другими группами.

4) сворачивание взаимодействия и общения между конфликтными сторонами.

5) увеличение враждебности между сторонами.

6) придание большого значения «победе» в конфликте, чем реальной проблеме.

Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе

Выделяют 2 основные группы методов разрешения конфликтов:

1) структурные;

2) межличностные стили разрешения конфликтов.

Существует 4 структурных метода разрешения конфликтов:

1) разъяснение требований к работе. Для сотрудников необходимо довести следующие сведения: уровень результативности который должен быть достигнут, кто представляет и кто получает различную информацию, собственные полномочия и ответственность, четко определенная политика, процедуры и правила организации.

2) координационный и интеграционный механизмы. Установление иерархических полномочий, упорядоченное взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтом, т.к. подчиненные знают чьим решениям им подчиняться используя такие средства интеграции как использование служб осуществляющих связь между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевыми группами и используя совещания между отдклами.

3) установление общеорганизационных целей. Эффективность осуществления этих целей требует совместных усилий сотрудников 2-х отделов. Основная идея – направить усилия всех участников на достижение общих целей.

4)система вознаграждений. Люди которые вносят вклад в достижение общих целей организации помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно должны вознаграждаться.

Известно 5 основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1) уклонение. Человек старается уйти от конфликта или не попадать в ситуации провоцирующие возникновение противоречий.

2) сглаживание. Апеллируя потребности в солидарности сотрудник старается не выпустить наружу признаки конфликта. В результате может наступить мнимое согласие, но проблема остается не решенной. В результате растет вероятность того, что в конце концов произойдет «взрыв».

3) принуждение. Лицо использующее такой стиль обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Данный стиль эффективен когда руководитель часто имеет значительную власть над подчиненными.

4) компромисс. Характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы и сократить время поиска альтернатив.

5) решение проблемы. Означает признание различия во мнении и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение приемлемое для всех сторон в сложных ситуациях где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения. Появление конфликтов необходимо поощрять и управлять ситуацией используя данный стиль.

Конструктивное разрешение конфликтов | Методическая разработка по теме:

Краткая аннотация

Методическое пособие содержит некоторые теоретические положения по конфликтологии, а также практические приемы для эффективного общения. Какова динамика конфликта и его причины? Как предотвратить конфликтную ситуацию? Что может помочь посреднику при разрешении конфликта? На все эти вопросы вы сможете найти ответы в данном пособии. Кроме того, здесь приведены примерные упражнения, которые можно использовать в работе тренинговых групп.

Ознакомившись с содержанием издания и проанализировав свой собственный опыт общения, вы сможете улучшить взаимоотношения между людьми.

Данное пособие адресовано в первую очередь специалистам центров занятости, и всем тем, чья профессия предполагает общение с людьми – психологам, преподавателям, руководителям, менеджерам и т.д.

Содержание

Введение        

Конфликт        

Этапы диалога        

Приемы общения с различными типами трудных людей        

Структура конфликта        

Динамика развития конфликта        

Причины конфликтов        

Стили поведения в конфликте        

Формы разрешения конфликтов        

Переговоры        

Медиация — как способ урегулирования конфликтов        

Особенности групповых форм работы с различными категориями населения        

Приложение. 1 Конструктивное разрешение конфликтов        

Приложение. 2 Примерные тренинговые упражнения        

Приложение. 3 Психогимнастические упражнения        

Приложение. 4 Деловая игра «Разрешение конфликтной ситуации при помощи медиатора»        

Приложение. 5 Деловая игра “Жалоба”        

Приложение. 6 Опросник К. Томаса, Р. Килменна        

Приложение. 7 Умеете ли вы вести деловые переговоры?        

Приложение. 8 Как вести деловые переговоры        

Приложение. 9 Конфликтная ли Вы личность?        

Приложение. 10 Тест на оценку уровня конфликтности личности        

Приложение. 11 Приемы общения, которые способствуют налаживанию контакта        

Словарь        

Список литературы        

Введение

Потеря работы способствует появлению у человека неуверенности в себе, низкой самооценки, повышенной тревожности, душевного дискомфорта, который может проявляться в апатии и депрессии. Состояние напряженности проявляется в агрессивных нападках одного человека на другого, непонимание и трудность в восприятии противоположной точки зрения собеседника, неумение эффективно общаться. С увеличением стажа безработицы усиливаются негативные эмоциональные проявления и возрастает конфликтность в общении. Вместе с этим возникают чувства социальной изоляции, ненужности, ущербности, формируется комплекс неполноценности. Часто человек, потерявший работу, воспринимает данный факт как трагедию, как свой личностный крах.

Искусство специалиста центра занятости, ведущего прием, состоит в умении увидеть за совокупностью фактов, чувств и мнений проблему клиента, помочь сформулировать ее и предложить оптимальные варианты решения. Важно, как говорил древний греческий философ Периандар, «браниться с таким расчетом, чтобы скоро стать другом», а для этого необходимо знать в конкретной конфликтной ситуации следующее:

• Как предотвратить конфликт, который способен разрушить общение между людьми, посеять враждебность и злобу?
• Как вести себя в ходе конфликта, чтобы перевести отрицательные эмоции в положительные?
• Как завершить конфликт, чтобы выйти из конфликта с наименьшими потерями?

В предлагаемом пособии предпринята попытка познакомить специалистов служб занятости с основными понятиями конфликтологии и рассмотреть приемы эффективного общения. Приведенные в пособии практические материалы могут быть использованы профконсультантами на занятиях «Клуба ищущих работу».

Предложенные в пособии тренинговые упражнения были апробированы Брянского областного центра профессиональной ориентации молодежи и психологической поддержки населения. Тренинговые занятия проводились как с безработными гражданами г. Брянска и районов области, так и с сотрудниками центров занятости.

Конфликт

Слово конфликт в переводе с латинского языка означает разногласие, спор, противоречие, несовпадение. Таким образом, слово конфликт можно трактовать как, борьба двух противоположных сторон, активно защищающих свои интересы, но в психологии единого понятия конфликт не существует. Например, в психологическом словаре «конфликт» определяется «Как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия»^[1]. В книге Дэвида Майерса «Социальная психология» конфликт трактуется как «воспринимаемая несовместимость целей и действий».^[2] Конфликт имеет свои положительные и отрицательные стороны. Конфликтная ситуация может послужить сигналом для изменения поведения человека, а также для его личностного роста. Конфликт – это дискомфорт, враждебность между людьми.

Таким образом, конфликт между людьми может выполнять две функции: негативную (деструктивную) и позитивную (конструктивную).

Необходимо позаботиться о том, чтобы конфликт выполнял позитивную роль в общении людей.

Для эффективного общения с клиентом специалисту центра занятости необходимо соблюдать этапы диалога.

Этапы диалога

Подготовительный этап.

На данном этапе устанавливается график и очередность приема. Сотрудник центра занятости по возможности осуществляет сбор информации о будущих клиентах, проводит предварительные беседы с коллегами, которые раньше участвовали в трудоустройстве клиента. В результате полученной информации специалист составляет предварительный план работы, намечает наиболее эффективные методы психологического воздействия (см. Приложение 11).

Основной этап беседы.

Основной этап беседы — это общение специалиста с безработным. Она представляет собой естественный непрерывный процесс, мягко и тактично контролируемый специалистом занятости. В развернутом виде основной этап включает несколько обязательных стадий, переходящих друг в друга.

Первый этап — психологическая настройка. Данная фаза беседы может занимать одну-две минуты. Она начинается задолго до приглашения клиента на прием и завершается с первыми словами взаимных приветствий.

 Второй этап — ориентировочный. Первое что должен сделать специалист после приветствия предложить человеку сесть и чувствовать себя комфортно. Необходимо дать клиенту осмотреться в комнате в течение одной-трех минут. Так как многие безработные неуверенно чувствуют себя в этот момент. Для клиентов характерна повышенная тревожность, боязливость. Именно на данной стадии общения снимается беспокойство, напряжение и устанавливается психический контакт. Выдержав, паузу специалист, должен представиться. Например, «Меня зовут …, Я готов выслушать вас и помочь вам… Ваши трудности, Ваши желания…, Вы можете мне задавать вопросы… Вместе с вами наметим дальнейший план действий… Наметим возможные варианты трудоустройства…» Важно создать атмосферу доброжелательности, доверия, расположить клиента к беседе. В разговоре на данном этапе могут встречаться следующие трудности: Клиент не готов к разговору, не может изложить суть своей проблемы, он не может назвать причины, которые привели его на прием. Не знает, что нужно для активного поиска работы. У безработного неадекватная самооценка, неверно оценивает свои способности. Считает, что ему обязаны предоставить работу. Потеря работы была для клиента шоком, и он не уверен, что сможет найти работу.

 При беседе сотрудник занятости должен учитывать, что у безработных могут быть разные мотивы обращения в центр. Многим необходимо получение пособия, но нет желания устраиваться на работу. У других есть желание работать, но не может найти место работы. Специалисту желательно заранее подготовить варианты ответов на негативные реакции клиентов:

«В данный момент времени по вашей специальности нет вакансий, но мне кажется, что вы способны выполнять и другую работу?»

«Вы приложили много усилий, чтобы найти новую работу, я уверена, что вы дальше будете продолжать работу в этом духе».

«Какие усилия вы приложили к поиску работы? Вы говорите, что у вас возраст предпенсионный, но это наоборот свидетельствует о богатстве вашего жизненного опыта!»

«Мы постараемся с вами вместе выработать тактику дальнейших действий».

В общении одним из критериев диагностики конфликта является повышенная интонация. Часто в центре занятости от клиентов можно услышать слова: «Все хожу к вам и все безрезультатно». В данном случае важны не содержание высказываний, а интонация голоса, которая является показателем внутренней психической напряженности. Человек чаще всего реагирует не на сами слова, а тон. Людей настораживает, если интонация голоса неприветливая, раздраженная, угрожающая, хотя слова сами по себе могут быть нейтральными. Повышенный тон есть реакция человека на проблему. Потеря, работы фрустрирует человека и прибегая к агрессии, сам того не замечая, он подсознательно защищается от окружающих. Специалистам центра занятости на повышенные интонации следует реагировать спокойно, без желания отомстить. Не стоит забывать, что для многих клиентов потеря работы равнозначна краху в жизни. Часто неуважительное отношение к специалистам центра занятости может быть связана с низким уровнем культуры клиента, где вульгарность, грубость является нормой общения. Поэтому специалистам центра занятости важно контролировать свои чувства, не выплескивать негативные эмоции. Если вы чувствуете, что ваша интонация немного повышенная или вы наоборот заискиваете с клиентом, то представьте себе что перед вами котенок, которого вы ласкаете, или маленький ребенок, которому вы читаете сказку. Важно, использовать в общении приемы, которые способствуют эффективному контакту. Если на вас накричали, то вы можете ответить тем же. Но такой реакцией вы покажите оппоненту, что он добился своей цели и конфликт может затянуться на долгое время, т.е. своим поведением вы «подольете масло в огонь». Желательно, перевести конфликт в позитивное русло. Дайте понять вашему оппоненту, что вы понимаете его чувства. Вот несколько полезных фраз: «Потеря работы вас сильно расстроило», «Вы чувствуете, что не можете больше этого вынести». Проговорите свою позицию, после того как ваш собеседник выплеснул свои эмоции. Все время в беседе подчеркивайте уважение и доброжелательность к своему партнеру.

Если вам не удается найти общий язык с вашим собеседником, то желательно обратиться к ниже перечисленной классификации типов трудных людей.

Приемы общения с различными типами трудных людей

 Каждому человеку в жизни приходилось сталкиваться с различными типами трудных людей. Джини Г. Скотт в своей книге «Способы разрешения конфликтов»^[3] выделяет следующие группы трудных людей:

«Паровой каток». 

При беседе с оппонентом данный тип не отличается воспитанием, для них характерно бесцеремонность и грубость. Эти люди думают о том, что они всегда и во всем правы. Чаще всего такой собеседник использует психологическое давление, может прибегнуть к шантажу. Самое больное место для типа «паровой каток» является подрыв их имиджа, опровержение их мнения. Типичны для них слова: «Я хочу», «Вам следует», «Вы бы лучше» Если для вас данный человек не значителен, то вы можете уйти от общения с ним. Для продолжительного общения с данным человеком необходимо приспособиться к нему. При общении с данным человеком необходимо использовать навыки активного слушания. Используя, этот прием вы показываете собеседнику, что вы слушаете и понимаете его. После этого вы можете рассказать о своей позиции, но здесь важно не ставить под сомнения его правоту. Не допускайте, чтобы ваш собеседник прибегал к психологическому давлению. Лучше всего использовать слова: «Я понимаю, что ситуация вам неприятна. Мне она тоже не доставляет удовольствия. Вот почему мы должны выработать такой подход, который разрешит проблему приемлемую для нас обоих. В данном случае дайте понять собеседнику, что вы не собираетесь уступать собеседнику.

«Скрытый агрессор».

Данный тип людей старается причинить людям неприятности с помощью завуалированной агрессии. Причем агрессивные действия оправдываются тем, что он единственный «борец за справедливость». Свое поведение он может аргументировать, что не обладает достаточной властью, чтобы действовать открыто. Если вы собираетесь, продолжительное время общаться, то человеку, который по отношению к вам ведет агрессивно можно сказать: «Что вы добиваетесь этим?» В данном случае желательно выявить конкретный факт причинения вреда и затем выяснить скрытые причины агрессии. Здесь важно проявить спокойствие и доброжелательное отношение к клиенту.

«Жалобщик».

Данный тип людей можно разделить на две группы: жалобщики реалистичные и параноидные, которые жалуются на воображаемые обстоятельства. Жалобщики обвиняют других людей во всех грехах. В общении с такими собеседниками вы можете выступать в двух позициях: когда при вас он жалуется на какое-то третье лицо, но также может быть, что вы являетесь объектом жалоб. В первом варианте лучше применять технику активного слушания и перефразирования. Во втором случае лучше вначале разговора выслушать его, т.к. часто жалобы возникают из-за фрустрированности, чувства ненужности и собственного бессилия. Если вы выслушаете его, то вернете ему ощущение собственной значимости и предоставите возможность выразить свои чувства. Покажите ему, что вы поняли услышанное, используя технику перефразирования, повторив все выше сказанное своими словами. При этом важно переключить внимание собеседника на решение проблемы. Здесь уместно будет задать следующие вопросы: — Что он собирается делать в сложившейся ситуации? — Есть ли другие, кто мог бы помочь разрешить в конфликт?

«Молчун» / «тихоня».

Для данного типа людей характерна скрытность, причины которой неизвестны окружающим. Если вы намерены общаться с «молчуном», то вам необходимо преодолеть замкнутость вашего собеседника. Для этого необходимо задавать вопросы открытые, т.е. не предполагающие ответов «да», «нет». Например: «Что вы думаете по этому поводу?» «Вы чем-то расстроены?». Можно предположить свое видение ситуации: «Мне кажется я уделила вам на прошлом приеме мало времени?». При общении необходимо, чтобы ваш собеседник делился своими чувствами и мнениями. Важно расположить к себе собеседника, показать вашу доброжелательность и уважение к нему. Для вас главное набраться терпения. Ведь часто людям такого типа сложно вступить в контакт с другим человеком, для них важно почувствовать, что им доверяют и готовы выслушать. Может быть с первой попытки у вас не получится разговора, но главное чтобы в беседе вы были тактичны и доброжелательны.

«Сверхпокладистый».

Для данного типа людей характерно расхождение слова и дела. С ними легко общаться, они ни в чем в разговоре вам не откажут, внимательно слушают, всегда готовы выручить вас

Школьные конфликты: виды, пути решения, приемы и примеры — Классное руководство — Преподавание — Образование, воспитание и обучение

В процессе своей профессиональной деятельности педагогу помимо своих непосредственных обязанностей, связанных с обучением и воспитанием подрастающего поколения, приходится общаться с коллегами, учениками, их родителями. 

При ежедневном взаимодействии без конфликтных ситуаций обойтись вряд ли возможно. Да и нужно ли? Ведь правильно разрешив напряженный момент, легко добиться хороших конструктивных результатов, сблизить людей, помочь им понять друг друга, прийти к прогрессу в воспитательных аспектах.

Определение конфликта. Деструктивный и конструктивный способы решения конфликтных ситуаций

Что такое конфликт? Определения этого понятия можно разделить на две группы. В общественном сознании конфликт чаще всего является синонимом враждебного, негативного противостояния людей из-за несовместимости интересов, норм поведения, целей.

Но существует и другое понимание конфликта как абсолютно естественного в жизни общества явления, совсем не обязательно приводящего к негативным последствиям. Напротив, при выборе правильного русла его течения, он является важным составляющим развития общества.

В зависимости от результатов решения конфликтных ситуаций, их можно обозначить как деструктивные или конструктивные. Итогом деструктивного столкновения является неудовлетворение одной или обеих сторон итогом столкновения, разрушение отношений, обиды, непонимание.

Конструктивным является конфликт, решение которого стало полезным для сторон, принимавших в нем участие, если они построили, приобрели в нем что-то ценное для себя, остались удовлетворены его результатом.

Разнообразие школьных конфликтов. Причины возникновения и способы решения

Конфликт в школе явление многоплановое. При общении с участниками школьной жизни, учителю приходится быть еще и психологом. Нижеприведенный «разбор полетов» столкновений с каждой группой участников может стать для педагога «шпаргалкой» на экзаменах по предмету «Школьный конфликт».

Конфликт «Ученик — ученик»

Разногласия между детьми — обычное явление, в том числе и в школьной жизни. В данном случае учитель не является конфликтующей стороной, однако принять участие в споре между учениками порой необходимо.

Причины конфликтов между учениками

• борьба за авторитет
• соперничество
• обман, сплетни
• оскорбления
• обиды
• враждебность к любимым ученикам учителя
• личная неприязнь к человеку
• симпатия без взаимности
• борьба за девочку (мальчика)

Способы решения конфликтов между учениками

Как же конструктивно решить подобные разногласия? Очень часто дети могут урегулировать конфликтную ситуацию самостоятельно, без помощи взрослого. Если вмешательство со стороны учителя все же необходимо, важно сделать это в спокойной форме. Лучше обойтись без давления на ребенка, без публичных извинений, ограничившись подсказкой. Лучше, если ученик сам найдет алгоритм решения этой задачи.  Конструктивный конфликт добавит в копилку опыта ребенка социальные навыки, которые помогут ему в общении со сверстниками, научат решать проблемы, что пригодится ему и во взрослой жизни.

После разрешения конфликтной ситуации, важен диалог учителя с ребенком. Ученика хорошо называть по имени, важно, чтобы он почувствовал атмосферу доверия, доброжелательности. Можно сказать что-то вроде: «Дима, конфликт — не повод переживать. В твоей жизни будет еще много подобных разногласий, и это неплохо. Важно решить его правильно, без взаимных упреков и оскорблений, сделать выводы, определенную работу над ошибками. Такой конфликт станет полезным».

Ребенок часто ссорится и показывает агрессию, если у него нет друзей и увлечений. В этом случае учитель может попробовать исправить ситуацию, поговорив с родителями ученика, порекомендовав записать ребенка в кружок или спортивную секцию, согласно его интересам. Новое занятие не оставит времени на интриги и сплетни, подарит интересное и полезное времяпровождение, новые знакомства.

Конфликт «Учитель — родитель ученика»

Подобные конфликтные действия могут быть спровоцированы как учителем, так и родителем. Недовольство может быть и обоюдным.

Причины конфликта между учителем и родителями

• разные представления сторон о средствах воспитания
• недовольство родителя методами обучения педагога
• личная неприязнь
• мнение родителя о необоснованном занижении оценок ребенку

Способы решения конфликта с родителями ученика

Как же конструктивно разрешить подобные недовольства и разбить камни преткновения? При возникновении конфликтной ситуации в школе важно разобраться в ней спокойно, реально, без искажения посмотреть на вещи. Обычно, все происходит иным образом: конфликтующий закрывает глаза на собственные ошибки, одновременно ищет их в поведении оппонента.

Когда ситуация трезво оценена и проблема обрисована, учителю проще найти истинную причину конфликта с «трудным» родителем, оценить правильность действий обеих сторон, наметить путь к конструктивному разрешению неприятного момента.

Следующим этапом на пути к согласию станет открытый диалог учителя и родителя, где стороны равны. Проведенный анализ ситуации поможет педагогу выразить свои мысли и представления о проблеме родителю, проявить понимание, прояснить общую цель, вместе найти выход из сложившейся ситуации.

После разрешения конфликта, сделанные выводы о том, что сделано неправильно и как следовало бы действовать, чтобы напряженный момент не наступил, помогут предотвратить подобные ситуации в будущем.

Пример

Антон — самоуверенный старшеклассник, не имеющий незаурядных способностей. Отношения с ребятами в классе прохладные, школьных друзей нет.

Дома мальчик характеризует ребят с отрицательной стороны, указывая на их недостатки, вымышленные или преувеличенные, выказывает недовольство учителями, отмечает, что многие педагоги занижают ему оценки.

Мама безоговорочно верит сыну, поддакивает ему, что еще больше портит отношения мальчика с одноклассниками, вызывает негатив к учителям.

Вулкан конфликта взрывается, когда родительница в гневе приходит в школу с претензиями к учителям и администрации школы. Никакие убеждения и уговоры не оказывают на нее остывающего воздействия. Конфликт не прекращается, пока ребенок не заканчивает школу. Очевидно, что эта ситуация деструктивна.

Каким может быть конструктивный подход для решения назревшей проблемы?

Используя приведенные выше рекомендации, можно предположить, что классный руководитель Антона мог провести анализ сложившейся ситуации примерно так: «Конфликт матери со школьными учителями спровоцировал Антон. Это говорит о внутренней неудовлетворенности мальчика своими отношениями с ребятами в классе. Мать подлила масла в огонь, не разобравшись в ситуации, увеличив враждебность и недоверие сына к окружающим его в школе людям. Что вызвало отдачу, которая выразилась прохладным отношением ребят к Антону».

Общей целью родителя и учителя могло бы стать желание сплотить отношения Антона с классом.

Хороший результат может дать диалог учителя с Антоном и его мамой, который показал бы желание классного руководителя помочь мальчику.  Важно, чтобы Антон сам захотел измениться. Хорошо поговорить с ребятами в классе, чтобы они пересмотрели свое отношение к мальчику, доверить им совместную ответственную работу, организовать внеклассные мероприятия, способствующие сплочению ребят.

Конфликт «Учитель — ученик»

Такие конфликты, пожалуй, наиболее часты, ведь ученики и учителя проводят времени вместе едва ли меньше, чем родители с детьми.

Причины конфликтов между учителем и учениками

• отсутствие единства в требованиях учителей
• чрезмерное количество требований к ученику
• непостоянство требований учителя
• невыполнение требований самим учителем
• ученик считает себя недооцененным  
• учитель не может примириться с недостатками ученика
• личные качества учителя или ученика (раздражительность, беспомощность, грубость)

Решение конфликта учителя и ученика

Лучше разрядить напряженную ситуацию, не доводя ее до конфликта. Для этого можно воспользоваться некоторыми психологическими приемами.

Естественной реакцией на раздражительность и повышение голоса являются аналогичные действия. Следствием разговора на повышенных тонах станет обострение конфликта. Поэтому правильным действием со стороны учителя будет спокойный, доброжелательный, уверенный тон в ответ на бурную реакцию ученика. Скоро и ребенок «заразится» спокойствием педагога.

Недовольство и раздражительность чаще всего исходят от отстающих учеников, недобросовестно выполняющих школьные обязанности. Вдохновить ученика на успехи в учебе и помочь забыть о своих недовольствах можно, доверив ему ответственное задание и выразив уверенность в том, что он выполнит его хорошо.

Доброжелательное и справедливое отношение к ученикам станет залогом здоровой атмосферы в классе, сделает нетрудным выполнение предложенных рекомендаций.

Стоит отметить, что при диалоге между учителем и учеником важно учитывать определенные вещи. Стоит подготовиться к нему заранее, чтобы знать, что сказать ребенку. Как сказать — составляющее не менее важное. Спокойный тон и отсутствие негативных эмоций — то, что нужно для получения хорошего результата. А командный тон, который часто используют учителя, упреки и угрозы — лучше забыть. Нужно уметь слушать и слышать ребенка.

При необходимости наказания, стоит продумать его таким образом, чтобы исключить унижение ученика, изменение отношения к нему.

Пример
 

Ученица шестого класса, Оксана, плохо успевает в учебе, раздражительна и груба в общении с учителем. На одном из уроков девочка мешала другим ребятам выполнять задания, бросала в ребят бумажки, не реагировала на учителя даже после нескольких замечаний в свой адрес. На просьбу учителя выйти из класса, Оксана так же не отреагировала, оставаясь сидеть на месте. Раздражение учителя привело его к решению прекратить вести занятие, а после звонка оставить весь класс после уроков. Это, естественно, привело к недовольству ребят.

Подобное решение конфликта повлекло деструктивные изменения во взаимопонимании ученика и учителя.

Конструктивное решение проблемы могло выглядеть следующим образом. После того, как Оксана проигнорировала просьбу учителя прекратить мешать ребятам, педагог могла выйти из положения, отшутившись, сказав что-либо с ироничной улыбкой в адрес девочки, например: «Оксана сегодня мало каши съела, дальность и точность броска у нее страдает, последняя бумажка так и не долетела до адресата». После этого спокойно продолжать вести урок дальше.

После урока можно было попробовать поговорить с девочкой, показать ей свое доброжелательное отношение, понимание, желание помочь. Неплохо побеседовать с родителями девочки, чтобы узнать возможную причину подобного поведения. Уделять девочке больше внимания, доверять ответственные поручения, оказывать помощь при выполнении заданий, поощрять ее действия похвалой — все это оказалось бы нелишним в процессе приведения конфликта к конструктивному итогу.

Единый алгоритм решения любого школьного конфликта

Изучив приведенные рекомендации к каждому из конфликтов в школе, можно проследить схожесть их конструктивного  разрешения. Обозначим его еще раз.

• Первое, что окажет пользу, когда проблема назрела, это спокойствие.
• Второй момент — анализ ситуации без превратности.
• Третьим важным пунктом является открытый диалог между конфликтующими сторонами, умение выслушать собеседника, спокойно изложить свой взгляд на проблему конфликта.
• Четвертое, что поможет прийти к нужному конструктивному итогу — выявление общей цели, способов решения проблемы, позволяющих к этой цели придти.
• Последним, пятым пунктом станут выводы, которые помогут избежать ошибок общения и взаимодействия в будущем.

Итак, что же такое конфликт? Добро или зло? Ответы на эти вопросы кроются в способе решения напряженных ситуаций. Отсутствие конфликтов в школе — явление практически невозможное. И решать их все равно придется. Конструктивное решение тянет за собой доверительные отношения и мир в классе, деструктивное — копит обиды и раздражение. Остановиться и подумать в тот момент, когда нахлынуло раздражение и гнев — важный момент в выборе своего пути разрешения конфликтных ситуаций.

Фото: Екатерина Афанасьичева.

Кем быть? » Упражнения для развития конфликтоустойчивости

Упражнения для развития конфликтоустойчивости

Конфликты являются неотъемлемой частью нашей жизни. И чем разнообразней становится мир, тем с большим числом конфликтных ситуаций приходится сталкиваться, поэтому необходимо обладать определенными знаниями и навыками конструктивного поведения в таких ситуациях.

Многие люди негативно относятся к противоречиям и конфликтным ситуациям. Однако конфликты имеют не только отрицательные функции, но и положительные. Можно сказать, что конфликты и согласие представляют собой две стороны одной медали, поэтому общество без конфликтов не может существовать.

Цель урегулирования конфликтов заключается в том, чтобы предотвратить поведение, связанное с деструктивными, насильственными способами разрешения противоречий, и направить участников на поиск взаимоприемлемого решения. Для этого необходимо правильно выбирать стратегию поведения в таких ситуациях.

Стратегия поведения в конфликтной ситуации – это направление и особенности действия конфликтующей стороны, выдерживаемые до завершения конфликта.

Определяют пять основных стратегий поведения:

• сотрудничество;
• компромисс;
• избегание;
• приспособление;
• соперничество.

Сотрудничество – самая эффективная стратегия поведения. Позиции сторон приравниваются к позициям союзников и партнеров, поэтому именно эта стратегия поможет конструктивно разрешить конфликт.

Компромисс предпочтителен, когда субъекты конфликта обладают равными статусами и ресурсными возможностями или существует опасность их потери при любом другом выборе действия. При отсутствии желания активных действий по достижению цели или времени на ее реализацию выбирают стратегию избегания. Приспособление – это вынужденная стратегия действия, обусловленная потерей сил, пониманием невозможности альтернативного исхода или другими субъективными причинами. Соперничество иногда приносит мгновенные позитивные последствия, но может также наносить значительный ущерб одной из сторон конфликта.

Обучение навыкам конструктивного поведения в конфликтных ситуациях является очень актуальным направлением. Именно поэтому в наше время разрабатывается много разнообразных тренинговых программ, пройдя которые можно обучиться конструктивному поведению и развить конфликтоустойчивость. Для проведения таких тренинговых программ могут быть использованы следующие упражнения.

Упражнение «Что такое конфликт?»

Цель: изучить представления о «конфликте» каждого из участников.

Продолжительность: 10­15 минут.

Педагог: «Каждому участнику я выдам стикер. На нем вы должны написать ответ на вопрос «Что такое для вас конфликт?» и повесить стикер на доску».

Зачитайте все утверждения и дайте научное определение «конфликту» (конфликт – это столкновение, предельное обострение противоречий, ситуации, когда одна сторона противостоит другой). Вместе с участниками упражнения выясните причины и последствия конфликта.

Спросите у ребят, знают ли они, какие бывают причины конфликта. В ответ вы услышите такие ответы, как «разные характеры», «разные мнения по одному и тому же вопросу», «неумение слушать», «нежелание уступать» и т. д. Обсудите последствия конфликтных ситуаций: проанализируйте, почему некоторые конфликты не обходятся без ссор, драк и обид. Разберите, как можно решить конфликт: как договариваться, зачем просить помощи у старших, почему не стыдно уступать.

Педагог: «Зная, что такое конфликт, из­за чего он возникает и какие последствия могут быть, вам будет проще переживать такие жизненные ситуации».

Упражнение «Неуверенные, уверенные и агрессивные ответы»

Цель: проиграть ситуацию безоценочных высказываний.

Продолжительность: 30­40 минут.

Педагог: «Каждый день мы сталкиваемся с разными ситуациями, и иногда можем стать участником конфликта. Чтобы уменьшить вероятность возникновения конфликтных ситуаций, необходимо научиться уверенно и спокойно реагировать на провокации. Для этого мы смоделируем неуверенный, уверенный и агрессивный типы ответов в разных ситуациях.

Итак, ситуации будут следующие:

• Друг разговаривает с вами, а вы хотите уйти.
• Друг назначил вам встречу с незнакомым человеком, не предупредив вас.
• Люди, сидящие в кинотеатре позади вас, громко разговаривают и мешают смотреть фильм.
• Сосед отвлекает вас от интересного выступления, задавая глупые, на ваш взгляд, вопросы.
• Учитель говорит, что ваша прическа не соответствует внешнему виду ученика.
• Друг, которого вы считаете неаккуратным, просит одолжить ему какую­либо дорогостоящую вещь».

Предложите каждому из участников разные ситуации. Их можно разыграть в парах. Вместе обсудите ответ каждого участника.

Упражнение «Сглаживание конфликтов»

Цель: отработать умения и навыки сглаживания конфликтов.

Продолжительность: 45­50 минут (для группы из 15 человек).

Разделите участников на микрогруппы по три человека.

Педагог: «Уметь быстро и эффективно сглаживать конфликты –очень важное качество. Сейчас мы опытным путем выясним основные методы урегулирования конфликтов.

За пять минут каждая микрогруппа должна придумать сценарий, в котором двое участников представляют конфликтующие стороны (например, ссорящихся супругов, конфликтующих начальника и подчиненного и т. п.). Третий участник должен играть роль миротворца, арбитра, который пытается предотвратить ссору».

После проигрывания ситуаций проведите обсуждение.

• Какие методы сглаживания конфликтов мы продемонстрировали?
• Какие, на ваш взгляд, интересные находки использовали участники во время игры?
• Как стоило повести себя участникам, которым не удалось сгладить конфликт?

Упражнение «Крушение»

Цель: сформировать способность принимать решение сообща, обучить навыкам отстаивания своего мнения и способности прислушиваться к мнению других.

Продолжительность: 40­45 минут.

Педагог: «Представьте, что вы летите на воздушном шаре. На небе – ни облачка… Вы летите и наслаждаетесь полетом. Но вдруг небо затягивают черные­черные тучи. Разразилась гроза, и одна из молний ударила в шар: вы терпите крушение. На борту есть груз, который вы взяли с собой в путешествие. Что­то из этих вещей очень тяжелое, а что­то – легкое, что­то деревянное, а что­то – металлическое… Вы должны проанализировать, какие вещи выбросить, чтобы добраться до необитаемого острова. В скором времени воздушный шар будет пролетать над заливом, и вы понимаете, что последние три вещи, которые вы выбросите, доплывут до острова.

Принимать решения, какие вещи стоит выбросить, вы должны совместно. Если хотя бы один человек будет не согласен, то вещь останется на борту».

Для принятия решения отведите ребятам 20­25 минут.

После их ответа обсудите с участниками, насколько легко либо тяжело было принимать коллективное решение. Задайте несколько вопросов:

• Что было легче: отстаивать свое мнение или соглашаться с другими?
• Удалось ли взять то, что действительно необходимо, чтобы выжить?
• Из­за чего чаще возникали конфликты (споры)?
• Что помогло вам прийти к общему мнению?

Упражнение «Конфликт: способы решения»

Цель: изучить различные способы разрешения конфликтов.

Продолжительность: 20­25 минут.

Педагог: «Давайте поделимся собственным опытом выхода из конфликтных ситуаций. Я думаю, обсуждение поможет нам найти новые способы их решения».

Во время обсуждения записывайте варианты ответов на доске в виде списка. К примеру, это может выглядеть так:

• извиниться, если не прав;
• спокойно выслушивать претензии партнера;
• не переходить на критику;
• попробовать перевести тему разговора, поговорить о чем­то добром, веселом…

Педагог: «Какими бы разнообразными ни были стратегии поведения в конфликтной ситуации, непременным условием для ее конструктивного разрешения являются:

• умение понять своего противника, посмотреть на ситуацию его глазами;
• желание объективно разобраться в причинах конфликта;
• готовность сдерживать свои негативные чувства;
• готовность обоих найти выход из трудной ситуации.
• Необходимо делать акцент не на вопрос «Кто виноват?», а на вопрос «Что делать?»
• Не забывайте, что выйти из конфликтной ситуации часто помогает чувство юмора».

Упражнение «Достойный ответ»

Цель: обучить навыкам конструктивного выхода из конфликтных ситуаций.

Продолжительность: 20­2 5минут.

Педагог: «Сядьте в круг. Каждому я раздам карточку, на которой написано какое­либо замечание по поводу внешности или поведения одного из участников. Затем вы по кругу (по очереди) произносите записанную на карточку фразу, глядя в глаза соседу справа. Задача слушателя – достойно ответить на этот «выпад».

Затем ответивший участник также должен повернуться к соседу справа и зачитать фразу, которая написана на его карточке.

Так каждый побывает и в качестве «нападающего», и в качестве «жертвы»».

После завершения упражнения обсудите, какие выводы сделали ребята. Спросите их, легко ли им было выполнять задание и принимали ли они близко к сердцу нелестное замечание о себе.

Как правило, участники говорят, что грубые высказывания их не задевают, потому что они не воспринимают их как направленные конкретно против себя. Обычно во время этого упражнения участники сами предлагают различные варианты ответов, которые помогут в реальных условиях спокойно воспринимать негативные высказывания в свой адрес.

Упражнение «Топтыжка»

Цель: сформировать толерантное и конструктивное поведение в конфликтных ситуациях.

Продолжительность: 20­25 минут.

Педагог: «Это упражнение поможет вам научиться не обижаться и не держать зла на людей нечаянно причинивших вам боль или создавших вам неудобства, дискомфорт.

Бывают ситуации, когда случайно возникают объективные условия для возникновения конфликта. Например, уставший человек едет в переполненном троллейбусе. Троллейбус качнуло, и соседка, не удержав равновесие, наступает ему на ногу. В ответ звучит едкое несдержанное замечание и негативное оценочное суждение личности соседки. Далее возникает неприятный диалог и ссора.

Согласитесь, что порой очень важно волевым усилием, тактичностью, толерантностью сдержать нахлынувшее на вас раздражение и желание действовать агрессивно. Улыбнитесь, пошутите, скажите теплые слова, и вы почувствуете, что ваше раздражение улетучится. Давайте подготовимся к таким ситуациям.

Выполним задание по кругу. Правой ногой будем символически наступать на левую ногу соседа. Можно снять обувь. Тот, кому наступили, попытается оправдать обидчика, называя ему по имени. Например, я наступаю на ногу Анне. Анна говорит: «Я прощаю тебя, Елена, потому что ты спешила на работу», а после она наступает на ногу Ирине. Ирина говорит: «Я не обижаюсь на тебя, Анна. В этом троллейбусе так тесно» и т. д. Главное: объяснения могут быть любыми, но не должны повторяться».

После завершения упражнения обсудите, легко ли спокойно реагировать в подобных ситуациях? Можно ли полученный в ходе упражнения опыт применить в реальных ситуациях?

Упражнение «Конфликт»

Цель: разрешить конфликтные ситуации с точки зрения различных стратегий поведения.

Продолжительность: 25­30 минут.

Разделите участников на микрогруппы по три человека.

Педагог: «Каждая микрогруппа получит определенное описание ситуации, решение которой необходимо продумать».

Ситуация 1. Родители отправляют тебя в магазин за картофелем, но тебе хочется поиграть в компьютерную игру.

Ситуация 2. У твоего друга серьезные проблемы с математикой, поэтому он постоянно просит у тебя списать домашнее задание. Ты всегда разрешаешь ему списывать, но однажды учительница заметила, что у тебя и твоего друга совершенно одинаково решены задания. Она вызвала тебя и сказала, что если еще раз ты дашь списать домашнее задание, у тебя будут большие неприятности.

Ситуация 3. Родители считают, что ты много времени проводишь за компьютером и поэтому поздно ложишься спать. Они запретили тебе подолгу сидеть за компьютером и стали прятать сетевой шнур. Тебя это не устраивает.

После упражнения обсудите каждую ситуацию. Спросите у ребят:

• Кто оказался в выигрыше при решении ситуации?
• Был ли их выбор разрешения конфликтной ситуации эффективным?
• Какие стратегии поведения нужно было выбрать для решения данной ситуации?

Упражнение «Нахал»

Цель: изучить различные способы реагирования на конфликтные ситуации.

Продолжительность: 20­25 минут.

Предложите ребятам разбиться на пары.

Педагог: «Представьте: вы стоите в очереди и вдруг перед вами кто­то «влезает»! Часто в такой ситуации у нас не хватает слов, чтобы выразить возмущение и негодование. Какие слова выбрать, чтобы корректно сделать замечание такому нахалу?

В каждой паре партнер слева – добросовестный человек, ждущий своей очереди. «Нахал» заходит справа. Пожалуйста, отреагируйте экспромтом. После этого поменяйтесь местами».

Каждая пара проигрывает ситуацию в течении 3­5 минут.

Обсудите, какой ответ, на ваш взгляд, оказался самым лучшим в данной ситуации.

Екатерина ДАВИДОВСКАЯ,

психолог

Конфликты на работе и способы их решения

Если перефразировать знаменитые стихи Вадима Шефнера, то выйдет следующее: «Работу не выбирают, на ней живут и умирают». Во времена общества, в основе которого лежит конкуренция, можно переходить из одного рабочего коллектива в другой, но такое плавание все равно не бесконечно.

Так как рабочий коллектив подбирается стихийно, то туда попадают люди с личными вкусовыми предпочтениями и ценностными установками. Последние входят в противоречие друг другом, что порождает конфликты на работе. Вне зависимости от того нравится ли состояние войны отдельно взятому человеку или нет, но оно сказывается на производительности труда негативным образом. Микроклимат в среде сотрудников вообще крайне важен. Поэтому руководители организуют тренинги на сплочение группы. Но психологические методики бессмысленны, если есть конфликты на работе, которые не получили выхода и разрешения.

Конфликт – это противоречие между интересами, убеждениями, ценностями и потребностями двух сторон.

Виды конфликтов на работе

1. Между человеком и человеком – самый распространенный вид конфликта на работе. Монолитный коллектив подобрать трудно. Межличностные столкновения выступают фильтром для отбора кадров. Два человека могут невзлюбить друг друга из-за противоречащих друг другу мировоззрений, политических пристрастий, но чаще, люди расходятся в своих представлениях о том, как надо трудиться. Если спор возникает между начальником и подчиненным, то позиции ясны. Первый считает: второй — лентяй и недостаточно усердно работает, а второй полагает: первый – деспот. Если речь идет о горизонтальном конфликте (между коллегами), то причина в конкуренции или личной неприязни. Правда, иногда люди спорят и потому, что у них разные представления о степени чистоты рабочего места, если они его делят.
2. Между личностью и группой. В роли «личности» выступает вновь прибывший начальник, а в роли группы – коллектив предприятия. Причины в каждом конкретном случае свои, но чаще противостояние возникает из-за того, что «новая метла по-новому метет». Другая история, когда вновь прибывший сотрудник умудряется не расположить к себе коллег. В этом случае, если не удается наладить контакт, то новичок быстро выбывает из игры. Никто не может долго работать в аду. Если же человек сильный духом и ему нужна работа, то он способен переломить ситуацию и изменить отношение коллектива к себе, правда, это кропотливый и напряженный процесс.
3. Между группами в коллективе. Когда микроклимат в компании здоровый, то коллектив относительно монолитен. В нем нет трещин. Ясно, что борьба личных симпатий и антипатий постоянна, но на работе это не сказывается, и конфликтов не возникает. Показателем болезненного состояния коллектива является дробление на отдельные враждующие (по профессиональным или идеологическим признакам) группы.

Таковы виды конфликтов на работе, а теперь уделим внимание тем из них, которые встречаются чаще других.

Если на работе конфликт с коллегой, что делать?

Сначала краткая классификация «коллег-вредителей» и методы борьбы с ними. Итак:

• «Любитель поговорить или скандалист» – занудный и отвлекающий других людей от профессиональных обязанностей тип. В каждой конторе «трудятся» люди — «пассажиры». Они отбывают номер. Работа их не интересует. Такие субъекты в своей деятельности прежде всего любят зарплату. Подобные коллеги чувствуют себя на работе сносно только два дня в месяц – во время выдачи аванса и зарплаты. Остальное время они страдают от тленности бытия и много говорят, чтобы облегчить свою боль от бессмысленности существования. Только один изъян тревожит окружающих в этом типе работника: ему нужен собеседник.
• «Интриган и предатель» – вредный тип. На работе, как и в мире, живут люди, которых сильно раздражают чужие успехи. И они стараются выбить наездника из седла и строят козни. Человек приходит в коллектив, еще не знает расклад сил и просит такого человека подсобить, а тот берет и подставляет его.
• «Оппозиционер или подхалим руководства» – опасный тип («шпион» или «доносчик»). Две грани одного явления. Такой сотрудник или любит, или не любит начальство и сообщает об этом каждому коллеге.

Способы борьбы с отвлекающими факторами людского происхождения:

• От любителей поговорить и выплеснуть на человека свою неизбывную тоску по мировой культуре следует отгораживаться и заслоняться непроницаемым экраном неистового труда. В бытовом смысле это выражается фразой: «Извини, темы интересные, но у меня срочные задания, поговорим в другой раз». Коллега пойдет на поиски другого собеседника.
• Со вторым типом надо держать ухо востро и избегать зависимости от него в работе. Быть вежливым и не ссориться, чтобы в будущем не получить палок в колеса.
• Не обсуждать на работе начальство – основной принцип в борьбе со шпионами и доносчиками в коллективе.

Итак, ответ на вопрос, если на работе конфликт с коллегой, что делать, стоит на простом, но действенном основании: «меньше слов – больше дела».

Неуставные, личные отношения снижают производительность труда. На работе нужно работать, а не дружить. Если человек свято верит в эти нехитрые правила, то никакой конфликт с коллегой ему не страшен.

Если душа все-таки требует понимания даже в том месте, где нужно работать, то переходить с коллегой на «ты» можно только после продолжительных размышлений и взвешиваний всех «за» и «против».

Конфликт на работе с начальником как быть?

С руководителем спорить не следует, помня один завет:

1. Начальник всегда прав.
2. Если начальник не прав, см. пункт первый.

Но руководители не так уж безнадежны. Здравомыслящие люди, хоть и вышестоящие, в сложных и значимых спорах идут на контакт. Прежде всего следует выяснить, в чем причина непонимания? Вина лежит на профессиональной непригодности, или конфликт на работе с начальником случился из-за персональных качеств сотрудника?

Личная неприязнь – это феномен, который не поддается искоренению. Масса голливудских сюжетов сводятся к тому, что неэффективный кадр становится преуспевающим и любимым руководством. В жизни же начальник последователен в своих решениях и увольняет неугодного.

Стратегия поведения работника сводится к борьбе за право трудиться там, где нравится. Это значит:

• Достойно и вежливо отвечать начальнику на его упреки.
• Соблюдать дистанцию (не выходить из себя, не выказывать раздражения).
• Если над начальником возвышается еще один чиновник, и работа не вытравила из него все человеческое, обратиться к нему, он поможет. Правда, у сотрудника в руках должны быть железные доказательства вины своего непосредственного руководителя.

Если же к сотруднику конкретные профессиональные претензии, алгоритм такой:

• Человек разговаривает с шефом предметно о проблемах.
• Человек определяет свои слабые стороны.
• Человек бросается в пучину труда.

Разрешение конфликтов на работе. Способы поведение в конфликтной ситуации

1. Соперничество. Когда один участник спора или оба воспринимают спор как битву. Очень жесткая манера поведения. Люди доказывают свою правоту, даже ценой отношений с другим человеком – «победителей не судят». Если человек легко и быстро идет на конфронтацию, то в коллективе он не задержится. Состояние войны не длится долго, на него уходит слишком много сил.
2. Приспособление. Манера поведение альтруиста, который забывает о своих интересах и отстаиваемых позициях, ради мира и гармонии в коллективе. Стратегия подходит для разрешения незначительных спорных вопросов. Если же человек пасует при важных переговорах, то люди теряют к нему уважение. К тому же не всегда поведение того, кто уступает, идет от сердца. В таком случае стратегия разрушительна для человека, сознательно сглаживающего углы.
3. Избегание. Человек уходит в тень, позволяя противоречиям существовать, в надежде, что спор утихнет сам собой. И снова: малозначительные разногласия могут таким образом разрешатся, а серьезные проблемы надо обсуждать.
4. Компромисс. Человек, исповедующий такую манеру поведения, жертвует пешкой, чтобы заполучить короля. Он создает иллюзию для противника, что тот выиграл, и выторговывает себе бонусы и преимущества.
5. Сотрудничество. Стратегия поведения предполагает выигрыш обеих сторон. Мудрый и сложный ход, но подходящий отнюдь не для каждого человека и ситуации.

Как показывают стратегии поведения, разрешение конфликтов на работе существует, но для каждой конкретной ситуации оно свое.

Самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе – это разговор с соперником (недовольной стороной)

Антропологи-отщепенцы полагают: в древние, доисторические времена, до появления у человека членораздельной речи люди общались между собой телепатически. Затем наши предки перешли на вербальное общение. Так как телепаты в наши дни – редкость, то претензии продуктивнее произносить вслух.

Способы погашения эмоций в конфликте основаны на предметном разговоре, обсуждении проблем, когда спорящие стороны анализируют то, что их не устраивает во взаимодействии и устраняют изъяны вместе. Если все разногласия решены, жить веселее и свободнее, и возрастает производительность труда, улучшается атмосфера в коллективе.

Основная пробле

Способы разрешения конфликтов

Не воспринимайте конфликт как нечто исключительно негативное. Дело в том, что во многих случаях именно он помогает разрешить сложившуюся ситуацию, убрать барьеры между людьми, раз и навсегда прояснить отношения. Конфликты могут быть не только социальными, но и внутриличностными. Часто они случаются между группами людей. Наиболее специфичны методы разрешения внутриличностных конфликтов. Это связано с тем, что человеку приходится вести переговоры не с кем-то, а с самим собой.

В общем, отметим, что любой конфликт необходимо разрешать. Не бойтесь открыто выяснять отношения. Также крайне не рекомендуется откладывать это.

Способы разрешения социальных конфликтов

Начнем с уклонения. Этот метод еще называют предотвращением конфликта. В этом случае участники конфликта, не желая портить с кем-либо отношения, начинают убеждать себя, что проблемы не существует. Часто они начинают ущемлять себя в каких-либо интересах.Многие любят надеяться, что все закончится само собой. Способы разрешения конфликтов разные, и уклонение, пожалуй, наименее эффективный из них.

Иногда разрешение происходит в связи с принуждением. В этом случае одна из сторон начинает ставить свои интересы выше интересов всех остальных. Если другая сторона по каким-то причинам не заинтересована в отстаивании своих позиций, то конфликт скоро иссякнет.

К методам разрешения конфликтов относятся и соответствие.В этом случае все похоже на принуждение, с той лишь разницей, что одна сторона соглашается с мнением другой без особого давления, то есть по каким-то внутренним причинам. Соблюдение требований может привести к четкому осознанию нарушения собственных интересов. Конфликт таким образом может быть разрешен как полностью, так и частично. Часто из открытого перерастает в скрытое. Скрытые разногласия могут быть очень опасными. Не исключено, что они испортят отношения между людьми.

Более эффективные способы разрешения конфликтов включают компромисс.В этом случае обе стороны идут на взаимные уступки. Как правило, эти уступки считаются, рассчитаны, взаимовыгодны. Дело в том, что каждая сторона отказывается от чего-то важного в пользу противоположной. Но и противная сторона от чего-то отказывается.

В общем, компромисс действенен, но в целом все так и есть. Главное, что есть вероятность отказа от чего-то важного, значимого, необходимого. К компромиссу нужно подходить очень серьезно, осознанно, осознанно.

Методы разрешения конфликтов включают сотрудничество. Специфика сотрудничества состоит в том, что противоборствующие стороны видят выход из сложившейся ситуации в полном удовлетворении интересов друг друга.

Сотрудничество эффективно по той причине, что дает возможность получить то, что нужно, не отказываясь ни от чего. Также дает возможность не только не испортить, но и укрепить отношения. Сотрудничество специфично и не всегда возможно, но все же не следует упускать возможность положить конец конфликту таким образом.

Почему не бояться конфликтов

Дело в том, что проблемы редко решаются сами собой. Из-за конфликта человек может впасть в депрессию, угнетение, зажатость. Он постарается уйти в тень, лишний раз не выделяться. Гораздо рациональнее взять и все выяснить. Неважно, проиграете вы или выиграете в конфликте. Гораздо важнее, чтобы разрешилась сложная ситуация, которая мешала бы нормально жить, работать, думать и развиваться.

Также стоит помнить, что участие в конфликтах дает хороший жизненный опыт, который может помочь в будущем. Ценить это.

p >>

Как разрешить конфликт

Как разрешить конфликт
Вернуться на главную страницу нажмите здесь

КАК РАЗРЕШИТЬ КОНФЛИКТ

Этот совет направлен в первую очередь на разрешение разногласий между отдельными людьми, небольшими группами и организациями, но многие из тех же принципов применимы к разрешению конфликтов между сообществами и даже странами.

Хотя принципы перечислены отдельно, можно использовать один за другим или использовать два или более одновременно. Рассматривайте этот совет как набор инструментов — используйте то, что кажется подходящим для вашей ситуации, и, если один метод не работает, попробуйте другой.

Объятия лучше конфликта

• Успокойся . Конфликт обычно вызывает сильные эмоции и даже гнев, но в таком состоянии вы вряд ли будете особенно рациональны или настроены на компромисс.
• Всегда проявлять уважение . Как бы сильно вы ни были с кем-то не согласны, атакуйте аргумент, а не человека. Если использовать спортивную метафору: играйте мячом, а не мужчиной. Как объяснил Нельсон Мандела в своей автобиографии «Долгий путь к свободе»: «Я победил своих противников, не опозорив их» .
• Будьте великодушны . По правде говоря, большая часть конфликтов возникает из-за несущественных вопросов, и зачастую на карту поставлена ​​гордость или статус. Подумайте о том, чтобы уступить точку вашему оппоненту.Это сэкономит вам время и силы, и вы сможете сосредоточиться на важных вопросах различия, а не на мелких. Кроме того, если ваша уступка сделана изящно и даже с некоторым юмором, это обезоружит вашего оппонента и заставит его / ее по сравнению с ним выглядеть недалеким.
• Обсудить или обсудить . Очень часто конфликт возникает и / или сохраняется из-за отсутствия реальных дискуссий или дебатов. Мы делаем предположения о точке зрения и готовности другого человека к компромиссу, что может быть совершенно неверным.Мы избегаем дискуссий или дебатов либо потому, что боимся конфликта (ситуация редко будет настолько плохой, как вы боитесь), либо потому, что боимся «проиграть» (в этом случае вы уже «проиграли»).
• Примените рациональность . Многие конфликты связаны не с содержанием, а с восприятием. Попытайтесь очистить восприятие, чтобы узнать и согласиться с тем, как обстоят дела на самом деле. Вы не справитесь с этим без обсуждения, и вам, возможно, придется исследовать факты и искать доказательства. Что действительно беспокоит другого человека? Был ли у другого человека или компании подобный опыт, который может оказаться полезным и поучительным?
• Подтверждаю эмоции .Сами по себе факты — какими бы рациональными они ни были — не могут разрешить многие конфликты, потому что то, как люди воспринимают эти факты, зависит от их эмоций. Отрицать эти эмоции бесполезно, поэтому постарайтесь увидеть ситуацию так, как это делает другой человек, и признать свои эмоции, прежде чем пытаться выйти за их пределы. Один из способов сделать это — использовать такие фразы, как «Позвольте мне попытаться объяснить, как я вижу вещи» или «Пожалуйста, позвольте мне объяснить, почему это так важно для меня» . Затем поменяйте местами эти пункты: «Я хотел бы лучше понять, как вы видите эту ситуацию» и «Пожалуйста, объясните мне, что для вас важно в этой проблеме» .
• Обратите внимание на смещение . Когда речь идет о гневе, иногда источник конфликта не в том, чем он кажется, поскольку гнев вытесняется. В домашнем контексте, например, аргумент о мытье посуды на самом деле может быть аргументом об отсутствии привязанности. Выявить смещение нелегко, но предупреждающим знаком является то, что теперь, кажется, возникают проблемы, которые обычно не вызывают конфликта.
• Точнее . Кто-то может предложить что-то сделать «скорее раньше, чем позже».Его коллега может отреагировать на это, если предположить, что речь идет о неделях. Когда его спросят, что именно имеется в виду, может случиться так, что первый человек объяснит, что он имел в виду программу на несколько месяцев — так что никаких аргументов. Возможно, придется сэкономить на семейном бюджете. Вместо того, чтобы ставить все под сомнение и вызывать излишнее расстройство, сосредоточьтесь. Возможно, придется отменить какие-то подписки или перенести запланированный отпуск на год.
• Мыслить творчески .Попробуйте представить решения, отличные от тех, которые до сих пор отклонила одна из сторон. Например, на переговорах в Саннингдейле о будущем Северной Ирландии в 1973 году и британское, и ирландское правительства хотели, чтобы их мнение о конституционном статусе Северной Ирландии было изложено первым в соглашении; решение заключалось в том, чтобы разделить страницу на две и представить два утверждения рядом, чтобы они оба имели равный статус. В особенно сложных переговорах, которые я вел как национальный профсоюзный чиновник, я не согласился с некоторыми словами в предлагаемом соглашении, но разрешил их использовать в сопроводительном письме к соглашению.
• Изменить формулировку . Удивительно, как часто мы расходимся во мнениях по поводу слов и как изменение слов может изменить отношение людей к ситуации. Вместо того чтобы критиковать коллегу по работе за «ошибку», вы могли бы предложить ему обсудить «возможность для обучения». Если две стороны в споре не хотят, чтобы их окончательное соглашение называлось соглашением, попробуйте назвать это урегулированием, урегулированием или конкордатом.
• Изменить среду . Неслучайно одни из самых сложных политических переговоров всех времен — например, между израильтянами и палестинцами — часто происходят в таких местах, как Кэмп-Дэвид в США или в лесу в Скандинавии.Я был профессиональным профсоюзным деятелем в течение 24 лет, и многие из наиболее продуктивных переговоров между руководством и профсоюзом проходили в нейтральном месте, таком как гостиница. Иногда даже простой переход из офиса в кафе или из дома в ресторан может иметь решающее значение.
• Компромисс . Это очевидный момент, но им часто пренебрегают. Если вы не можете договориться, смотреть ли в кинотеатре романтическую комедию или боевик, посмотрите один фильм в эти выходные, а другой — в следующие.Если вы не можете договориться, провести ли отпуск в городе или на пляже, попробуйте перерыв в два центра.
• Рассмотрим постановку . Много конфликтов связано с изменениями. Внедрение изменений по этапам часто делает их более приятными для человека, которые их не устраивают (и могут сделать их более управляемыми для человека, продвигающего их).
• Рассмотрим секвенирование . Многие конфликты порождаются и / или усугубляются отсутствием доверия. Укрепление доверия требует времени и доказательства доброй воли. Поэтому рассмотрите возможность поэтапного заключения соглашения, при котором каждое действие зависит от другого действия.
• Эксперимент или тест . Слишком часто мы спорим по незнанию, убежденные, что наш рецепт или предложение лучшее, без реальных доказательств. Проведите испытание и просмотрите, как идут дела, или попробуйте два или три способа сделать что-то и честно оцените, что работает лучше всего.
• Обратиться за помощью . Это процесс, при котором нейтральная третья сторона консультируется с участниками конфликта, чтобы выяснить, можно ли представить проблему таким образом, чтобы облегчить ее разрешение.Посредник может просто слушать и задавать вопросы или предлагать другие способы взглянуть на проблему или даже возможные решения. Классически этот подход используется в большинстве консультаций по вопросам взаимоотношений.
• Добиться примирения . Этот процесс аналогичен посредничеству, но с большей активностью со стороны третьей стороны, которая обычно пытается найти решение, предлагая «третий путь».
• Обратиться в арбитраж . В этом процессе участвует третья сторона, которую с самого начала приглашают конфликтующие стороны для предложения решения.Обе стороны могли первоначально договориться просто о рассмотрении предлагаемого решения (необязательный арбитраж) или они могли заранее договориться о принятии решения арбитра (обязательный арбитраж). Такой подход часто используется в трудовых спорах.
• В случае крайней необходимости, примените полномочия или силу . Если посредничество, примирение и арбитраж не работают или стороны не желают их судить, конфликт может быть разрешен способом, когда одна сторона навязывает свое решение через полномочия (она является родителем или он является линейным руководителем) или через сила (вызов полиции или получение судебного запрета).Такое «урегулирование» вызовет недовольство принимающей стороны, но иногда это единственный способ разрешить конфликт и двигаться дальше. Я могу вам сказать — как бывший участник переговоров от профсоюзов — что иногда люди в конфликте хотят, чтобы кто-то навязал решение, не потому, что они сами выступают против решения, а потому, что они не хотят потерять « лицо » или чтобы их избиратели видели ‘приведены в’.
• Если ничего не помогает, подождите . Большинство проблем со временем меняются. Либо проблема решается сама собой, потому что меняются обстоятельства, либо меняется отношение человека к проблеме, когда утихает жара, и другие вопросы приобретают все большее значение.Поэтому, если нельзя разрешить спор и его разрешение может подождать, возможно, лучший выход — оставить все как есть на время.
• Принять ситуацию . Конфликт не похож на математику. Не всегда есть решение, которое нужно найти, и, если решение есть, оно вряд ли будет единственным. Швейцарский психолог Карл Юнг однажды написал, что : «Все величайшие и самые важные проблемы жизни принципиально неразрешимы. Их нельзя решить, а только перерасти. »
• Наконец, хотя этот совет касается разрешения конфликта, имейте в виду, что конфликта не всегда можно избежать (особенно когда речь идет о фундаментальных различиях, а не воспринимаемых различиях) и , не все конфликты являются отрицательными (иногда это устраняет воздух’). Важно свести к минимуму расточительные и разрушительные конфликты и, если они все же возникают, использовать соответствующие методы, чтобы разрешить или хотя бы облегчить его.

РОДЖЕР ДАРЛИНГТОН

Последнее изменение 18 апреля 2007 г.

Если у вас есть собственные идеи, напишите мне

Чтобы получить доступ ко всем моим советам по жизненным навыкам, нажмите здесь

Вернуться на главную нажмите здесь

Сессия 5.Управление конфликтами

Сессия 5. Управление конфликтами

Руководство сеанса: Конфликт
менеджмент
Чтение заметки: Конфликт
менеджмент

ДАТА

ВРЕМЯ

ФОРМАТ Пленарная совместная лекция

ТРЕНЕР

ИНСТРУКЦИОННЫЕ МАТЕРИАЛЫ

Спросите участников: «Что такое конфликт?» «Почему это возникает?» «Как это решено?»

Поощряйте участников делиться своим опытом различных типов конфликтов в их организациях.Некоторые из них могли быть решены, а другие остались нерешенными. Как эти конфликты повлияли на работу организации? После краткого обсуждения этих вопросов обратите внимание на то, что по мере увеличения взаимозависимости конфликты неизбежно будут усиливаться. Есть несколько причин возникновения конфликтов. Некоторые из них может быть трудно идентифицировать.

Конфликт — это «столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений». Покажите ПРИМЕР 1 и укажите, что разногласия между людьми лежат в основе конфликта.Люди не согласны, потому что они видят вещи по-другому, хотят разных вещей, имеют стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, или предрасположены к несогласию.

Конфликтные ситуации возникают из-за страха, силы, справедливости или средств. Страх — это мнимая забота о будущем. Любая сила инициирует и завершает конфликты. Справедливость — это чувство справедливости, которое определяет моральные ценности человека. Материальные и нематериальные затраты могут спровоцировать конфликт, а также способствовать его разрешению.Межличностные конфликты возникают из-за различий в личности, восприятии, статусе и идеологических и философских взглядах. Другими причинами конфликта могут быть перерывы в общении; личностные различия; некачественная производительность; споры о подходах, ответственности и полномочиях; отсутствие сотрудничества; или конкуренция за ограниченные ресурсы.

Покажите ПРИМЕР 2 и обсудите основные условия, которые влияют на организацию конфликтных ситуаций. Обратите внимание, что очень часто эти ситуации нелегко изменить.

Покажите ПРИМЕР 3 и обсудите влияние конфликтов на организацию. Конфликтные ситуации приводят к отрицательным и положительным последствиям. Они могут помочь рассеять более серьезные конфликты, стимулировать поиск новых фактов или решений, повысить сплоченность и эффективность группы, а также продемонстрировать силу или способности конфликтующих сторон. Конфликты могут препятствовать бесперебойной работе или процессу принятия решений, создавать конкурирующие коалиции или снижать производительность.

Покажите ПРИМЕР 4 и обсудите различные стадии — от начала до конца — на которых развивается конфликт.

Покажите ПРИМЕР 5 и обсудите элементы конфликта. Власть, требования организации и ценность — три важных элемента конфликта. Власть — это способность и средство заставить людей работать. Организационные требования связаны с ожиданиями производительности труда. Ценность — это самооценка человека.

Показать ПРИМЕР 6. Существуют две теории управления конфликтами. Традиционная теория рассматривает людей, вовлеченных в конфликтные ситуации, как нарушителей спокойствия.Современная теория рассматривает конфликт как естественный и неизбежный результат человеческого взаимодействия. Конфликтные ситуации часто приводят к появлению новых идей и перемен.

С этого момента обсуждение должно быть сосредоточено на разрешении конфликтов. Покажите ПРИМЕР 7. Борьба, переговоры, решение проблем и дизайн — четыре способа разрешения конфликтной ситуации. Схватка — это не здоровый и позитивный подход. Переговоры — это компромисс, в котором важную роль играет третья сторона. Решение проблем влечет за собой определение причин конфликта и их устранение.Дизайнерский подход использует конфликт как ситуацию и пытается разрешить ее творчески.

Реагируют на конфликтные ситуации по-разному. Покажите ПРИМЕР 8 и обсудите три основные категории стиля ответа. Это адресатов, укрывателей или злоумышленников. Адресаты рискуют и пытаются разрешить конфликты. Адресаты могут быть «первыми шагающими» или «противниками», в зависимости от желания разрешить конфликт. Укрыватели скрывают свои чувства и не работают над разрешением конфликтов.Они могут быть «глотателями чувств», «сменщиками темы» или «избегающими». Злоумышленники атакуют спереди или сзади.

ПРИМЕР 9 демонстрирует пять различных типов поведения при разрешении конфликтов: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Конкуренция сильно заботится о личных целях и мало заботится об отношениях. Сотрудничество — это поиск взаимоприемлемого решения. Он предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Компромисс — промежуточное решение, лучше всего подходящее для ситуаций, когда конфликтующие стороны относительно равны в силе и преследуют взаимно независимые цели. Уклонение от — это отсрочка или игнорирование конфликта в надежде, что со временем конфликтная ситуация разрешится сама собой. Размещение — это поиск точек соприкосновения. Он предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.

Стратегии управления конфликтом включают стили, улучшение организационных практик, особые роли и структуру, а также методы конфронтации.Покажите ПРИМЕР 10 и обсудите каждую из этих стратегий. Покажите ПРИМЕР 11 и обсудите различные типы конфликтов в исследовательской организации. Конфликты могут возникать из-за несовместимости целей, препятствий на пути к достижению цели, конкуренции за использование ограниченных ресурсов, межличностных различий, приоритетов проекта или других причин, связанных с исследовательской деятельностью (ПРИМЕР 12). Основная причина большинства конфликтов — отсутствие общения.

Прежде чем завершить сессию, еще раз обсудите конфликты в исследовательских организациях.Обратите внимание: когда ученые сталкиваются с конфликтными ситуациями, они стремятся самоутвердиться посредством сотрудничества или конкуренции. Если утверждение не удается, они могут попытаться пойти на компромисс. Если это тоже не удается, они могут либо приспособиться, либо избежать.

Чтобы предотвратить нежелательное групповое поведение, руководитель исследования должен продвигать организационные стратегии, такие как создание комитета ученых, поощряющего сотрудничество.

Управление конфликтами — основная обязанность менеджеров.Чтобы создать в организации динамичную и здоровую среду, способствующую эффективной работе, руководитель исследования должен умело справляться с конфликтными ситуациями. Это может быть сделано только в том случае, если она или он полностью понимает ученых, то есть их проблемы, интересы, ограничения и факторы, которые их мотивируют.

ВЫСТАВКА 1
ПОЧЕМУ ВОЗНИКАЮТ КОНФЛИКТЫ

ВЫСТАВКА 2
УСЛОВИЯ, ПРИВЕЩАЮЩИЕ К КОНФЛИКТНЫМ СИТУАЦИЯМ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ

Источник: Filley, 1975.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
ЭТАПЫ КОНФЛИКТНОГО ПРОЦЕССА

ПРИМЕР 5
ЭЛЕМЕНТЫ КОНФЛИКТА

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
ТЕОРИИ КОНФЛИКТА

Источник: Kirchoff and Adams, 1982.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7
СПОСОБЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ

Источник: De Bono, 1985.

ВЫСТАВКА 8
СТИЛИ МЕРЫ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

Источник: Turner and Weed, 1983.

ВЫСТАВКА 9
ПОВЕДЕНИЕ ПО УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОНФЛИКТОВ

Источник: Thomas and Kilman, 1974.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

Источник: Този, Риццо и Кэрролл, 1986.

ПРИЛОЖЕНИЕ 11
ОБЩИЕ ВИДЫ КОНФЛИКТОВ В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

ВЫСТАВКА 12
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТА В ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Источник: Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977.

Почему возникают конфликты
Создание условий
конфликтные ситуации
Конфликт как процесс
Последствия конфликтов
Элементы конфликта
Теория управления конфликтами
Стили реагирования
Работа с конфликтами
Способы разрешения конфликта
Поведение при разрешении конфликтов
Стратегии управления
конфликты
Конфликты в исследованиях
организаций
Подводя итоги
Список литературы

Конфликт — это столкновение интересов, ценностей, действий, взглядов или направлений (Де Боно, 1985).Конфликт относится к существованию этого столкновения. Конфликт возникает, когда происходит мгновенное столкновение. Как правило, за конфликтом стоят различные интересы и противоположные взгляды, которые обнаруживаются, когда люди смотрят на проблему только со своей точки зрения. Конфликт — это результат организационных сложностей, взаимодействий и разногласий. Его можно решить, выявив и нейтрализовав этиологические факторы. После завершения конфликта он может спровоцировать позитивные изменения в организации.

Когда мы осознаем возможность конфликта, мы неявно указываем, что конфликт направлений уже существует, даже если он еще не проявился как столкновение.Конфликт — это процесс создания, продвижения, поощрения или замысла конфликта. Это умышленный процесс, и он относится к реальным усилиям, направленным на возникновение и разжигание конфликта. Деконфликтность — это уничтожение конфликта. Это не относится к переговорам или торгу или даже к разрешению конфликта: это усилия, необходимые для его устранения.

Почему возникают конфликты

В большинстве организаций конфликты усиливаются по мере того, как сотрудники отстаивают свои требования об увеличении доли организационных вознаграждений, таких как положение, признание, признательность, денежные выгоды и независимость.Даже руководство сталкивается с конфликтами со многими силами вне организации, такими как правительство, профсоюзы и другие группы принуждения, которые могут налагать ограничения на управленческую деятельность.

Конфликты возникают из более чем одного источника, поэтому их истинное происхождение может быть трудно определить. К важным инициаторам конфликтных ситуаций относятся:

(i) Люди не согласны. Люди не согласны по ряду причин (Де Боно, 1985).

а) Они видят вещи по-другому из-за различий в понимании и точках зрения.Большинство этих различий обычно не важны. Личностные различия или столкновения эмоциональных потребностей могут вызвать конфликты. Конфликты возникают, когда две группы или отдельные лица, взаимодействующие в одной и той же ситуации, видят ситуацию по-разному из-за разных наборов настроек, информации, относящейся к Вселенной, осведомленности, фона, предрасположенности, причины или взглядов. В определенном настроении люди думают и воспринимают определенным образом. Например, наполовину полный стакан одного человека может быть наполовину пуст для другого.Очевидно, что оба человека передают одно и то же, но делают это по-разному из-за различий в восприятии и диспозициях.

(b) У людей разные стили, принципы, ценности, верования и лозунги, которые определяют их выбор и цели. Когда выбор противоречит, люди хотят разного, и это может создавать конфликтные ситуации. Например, готовый к риску менеджер будет в конфликте с надзорным органом по минимизации рисков, который верит в твердый контроль и строгий распорядок.

(c) У людей разные идеологические и философские взгляды, как и в случае с разными политическими партиями.У них разные концепции, цели и способы реагирования на различные ситуации. Это часто создает между ними конфликты.

(d) Конфликтные ситуации могут возникать из-за разного статуса людей. Когда люди на более высоких уровнях организации возмущаются предложениями об изменениях, выдвинутыми их подчиненными или сотрудниками, это провоцирует конфликт. Потерпев и позволив такие предложения, можно предотвратить потенциальный конфликт.

(e) У людей разный стиль мышления, который побуждает их не соглашаться, что приводит к конфликтным ситуациям.Определенные стили мышления могут быть полезны для определенных целей, но неэффективны или даже опасны в других ситуациях (De Bono, 1985).

(f) Предполагается, что люди не соглашаются при определенных обстоятельствах, например, в спорте. Здесь конфликт необходим и даже доставляет удовольствие.

(ii) Людей беспокоят страх, сила, справедливость или деньги (Де Боно, 1985).

(а) Страх связан с воображаемым беспокойством о том, что может произойти в будущем. Можно опасаться неудач, позора, расправы или препятствий, которые могут привести к конфликтным ситуациям.

(b) Сила — необходимый компонент любой конфликтной ситуации. Сила может быть этической или эмоциональной. Это может быть отказ от сотрудничества или одобрения. Эти силы играют важную роль в возникновении, усилении и прекращении конфликтов.

(c) Справедливость относится к пониманию человеком того, что правильно, а что нет, — фундаментального фактора, усвоенного в раннем детстве. Это чувство справедливости определяет моральные ценности человека. Люди имеют разные моральные ценности и, соответственно, по-разному оценивают ситуацию, создавая конфликтные ситуации.

(d) Фонды или затраты могут вызвать конфликт, но также могут привести к выводу, приемлемому для конфликтующих сторон. Цена конфликта может быть измеримой (в денежном выражении) или неизмеримой, выражаясь в человеческих жизнях, страданиях, отвлечении квалифицированной рабочей силы, пренебрежении или потере морального духа и самоуважения. (Де Боно, 1985).

Условия, создающие конфликтные ситуации

Согласно Кирхгофу и Адамсу (1982), существует четыре различных конфликтных состояния, т.е.е., среда с высоким уровнем стресса, неоднозначные роли и обязанности, многочисленные ситуации с начальниками и преобладание передовых технологий.

Филли (1975) выделил девять основных условий, которые могут вызвать конфликтные ситуации в организации. Это:

(i) Неоднозначная юрисдикция, , которая возникает, когда два человека имеют взаимозависимые обязанности, но чьи рабочие границы и определения ролей четко не определены.

(ii) Несовместимость целей и конфликт интересов относятся к достижению различных, но взаимно конфликтующих целей двумя людьми, работающими вместе в организации.Препятствия на пути к достижению целей и отсутствие ясности в том, как выполнять работу, могут спровоцировать конфликты. Барьеры на пути к достижению цели возникают, когда достижение цели отдельным лицом или группой рассматривается как препятствие другой стороне в достижении их цели.

(iii). Барьеры общения, , поскольку трудности в общении могут вызвать недопонимание, которое затем может создать конфликтные ситуации.

(iv) Зависимость от одной стороны другой группой или отдельным лицом.

(v) Дифференциация в организации, , когда внутри организации подразделения отвечают за выполнение различных специализированных задач. Это создает разделение и вводит дифференциацию. Конфликтные ситуации могут возникнуть, когда действия подразделений не скоординированы и не интегрированы должным образом.

(vi) Объединение сторон и специализация. Когда люди, специализирующиеся в разных областях, работают в группе, они могут не соглашаться между собой, потому что у них разные цели, взгляды и методологии из-за их различного происхождения, подготовки и опыта.

(vii) Регулирование поведения. В организациях должны быть жесткие правила индивидуального поведения для обеспечения защиты и безопасности. Люди могут по-разному воспринимать эти правила, что может вызвать конфликт и негативно повлиять на результат.

(viii) Неурегулированные предыдущие конфликты , которые остаются неурегулированными с течением времени, создают беспокойство и стресс, которые могут еще больше усилить существующие конфликты. Самая важная функция менеджера — избегать потенциально вредных последствий конфликта, регулируя и направляя его в области, выгодные для организации.

Конфликт как процесс

Конфликт — это динамический процесс. В любой организации небольшое количество конфликтов может быть полезно для повышения эффективности организации. Този, Риццо и Кэрролл (1986) рассматривают этапы процесса конфликта от начала до конца как последовательные по своей природе, а именно:

(i) конфликтная ситуация,
(ii) осведомленность о ситуации,
(iii) реализация,
(iv) проявление конфликта,
(v) разрешение или подавление конфликта и
(vi) последствия конфликтной ситуации.

Последствия конфликтов

Конфликтные ситуации следует либо разрешать, либо использовать с пользой. Конфликты могут иметь положительные или отрицательные последствия для организации, в зависимости от среды, создаваемой менеджером, когда он или он управляет и регулирует конфликтную ситуацию.

Положительные эффекты конфликтов

Некоторые из положительных эффектов конфликтных ситуаций (Filley, 1975):

· Распространение более серьезных конфликтов. Игры могут использоваться для смягчения отношения людей, создавая конкурентную ситуацию, которая может снять напряжение в конфликтующих сторонах, а также иметь некоторую развлекательную ценность. В организациях, где члены участвуют в принятии решений, споры обычно незначительны и не являются острыми, поскольку близость членов снижает воинственное и напористое поведение до незначительных разногласий, что сводит к минимуму вероятность крупных драк.

· Стимуляция поиска новых фактов или решений. Когда две стороны, уважающие друг друга, сталкиваются с конфликтной ситуацией, процесс разрешения конфликта может помочь прояснить факты и стимулировать поиск взаимоприемлемых решений.

· Повышение сплоченности и производительности группы. Когда две или более стороны находятся в конфликте, эффективность и сплоченность каждой стороны, вероятно, улучшатся. В конфликтной ситуации позиция оппонента оценивается отрицательно, и групповая преданность сильно усиливается, что приводит к увеличению групповых усилий и сплоченности.

· Оценка силы или способностей. В конфликтной ситуации можно определить и измерить относительные возможности или силу вовлеченных сторон.

Отрицательные последствия конфликтов

К деструктивным последствиям конфликтов относятся:

· препятствия для бесперебойной работы,
· снижение производительности,
· препятствия в процессе принятия решений, и
· формирование конкурирующих филиалов внутри организации.

Общий результат таких негативных эффектов — снижение приверженности сотрудников целям организации и организационной эффективности (Kirchoff and Adams, 1982).

Элементы конфликта

Организационные конфликты обычно включают три элемента, которые должны быть соответствующим образом согласованы с помощью необходимых организационных механизмов, чтобы разрешить конфликт (Turner and Weed, 1983).

· Power — это возможности и средства, которыми люди могут воспользоваться для выполнения работы.Власть включает в себя бюджетное усмотрение, личное влияние, информацию, время, пространство, размер персонала и зависимость от других. При эффективном использовании власть создает атмосферу сотрудничества, но может порождать конфликты при неправильном использовании, удержании или накоплении.

· Организационные требования — это ожидания людей в отношении производительности труда. Обычно такие ожидания высоки, что делает их нереальными.

Когда эти ожидания не оправдываются, люди чувствуют уныние, злость, разочарование или обман.Следовательно, могут возникнуть конфликтные ситуации.

· Стоимость относится к самооценке человека. Люди хотят доказать свою ценность в организации. Начальство контролирует оплату труда сотрудников, их рейтинг, производительность и оценку и т. Д. То, сколько из них получает человек, отражает его ценность. Человек может также чувствовать потерю собственного достоинства, если не удовлетворены некоторые основные потребности. Как правило, конфликты возникают из-за несоответствия между властью, требованиями организации и чувством собственного достоинства.

Теория управления конфликтами

Конфликт определяется как разногласие между людьми. Оно может варьироваться от легкого несогласия до беспроигрышной, эмоциональной конфронтации (Kirchoff and Adams, 1982). Есть две теории управления конфликтами.

· Традиционная теория основана на предположении, что конфликты — это плохо, они вызваны нарушителями спокойствия и должны быть устранены.

· Современная теория признает, что конфликты между людьми неизбежны.Они возникают как естественный результат изменений и могут быть полезными для организации при эффективном управлении. Текущая теория (Kirchoff and Adams, 1982) рассматривает инновации как механизм объединения различных идей и точек зрения в новое и отличное сочетание. Таким образом, атмосфера напряженности и, следовательно, конфликта необходима для любой организации, стремящейся разрабатывать новые идеи или работать с ними.

Стили ответа

Люди могут по-разному оценивать одну и ту же ситуацию и поэтому реагировать по-разному.Поэтому необходимо понимать стили реакции вовлеченных людей, чтобы правильно управлять конфликтами. Согласно Тернеру и Виду (1983), ответы можно классифицировать следующим образом:

· Адресаты — это люди, которые готовы проявлять инициативу и рисковать для разрешения конфликтов, заставляя своих оппонентов соглашаться с ними по некоторым вопросам. Адресаты могут быть первыми или противниками:

— Первые шаги — это те, кто считает, что для разрешения конфликтов необходимо установить доверие.Они предлагают сделать жест приветливости, уступчивости или сочувствия взглядам другого человека в обмен на аналогичный ответ.

— Противники думают, что все настолько плохо, что им нечего терять от конфронтации. Они могут противостоять, потому что у них есть авторитет и безопасное положение, что снижает их уязвимость для любых потерь.

· Консилеры не рискуют и ничего не говорят. Скрывают свои взгляды и чувства.Консилеры бывают трех видов:

— Чувствующие-глотатели проглатывают свои чувства. Они улыбаются, даже если ситуация причиняет им боль и страдания. Они ведут себя так, потому что считают важным одобрение других людей и считают, что было бы опасно оскорблять их, раскрывая свои истинные чувства.

— Люди, меняющие тему, считают реальную проблему слишком сложной. Они меняют тему, находя то, по чему может быть достигнута договоренность с конфликтующей стороной.Такой стиль ответа обычно не решает проблемы. Напротив, это может создать проблемы для людей, которые этим пользуются, и для организации, в которой такие люди работают.

— Избегающие часто стараются изо всех сил избегать конфликтов.

· Злоумышленники не могут держать свои чувства при себе. Они злятся по той или иной причине, даже если в этом нет чьей-либо вины. Они выражают свои чувства, даже нападая на все, что могут, хотя это может не быть причиной их страданий.Злоумышленники могут быть впереди или сзади:

— Нападающие, идущие впереди, — это разгневанные люди, которые атакуют открыто, они делают работу более приятной для человека, который является целью, поскольку их атака обычно вызывает у цели сочувствие, поддержку и согласие.

— Скрытые злоумышленники трудно справиться, потому что целевой человек не уверен в источнике какой-либо критики, и даже не всегда уверен, что критика есть.

Разрешение конфликтов

Конфликты в организации неизбежны.Однако конфликты можно использовать в качестве мотиваторов для здоровых изменений. В сегодняшних условиях конкуренцию создают несколько факторов; это могут быть различные ведомственные цели, индивидуальные задачи, конкуренция за использование ресурсов или разные точки зрения. Их необходимо интегрировать и эффективно использовать для достижения целей организации.

Менеджер должен уметь видеть возникающие конфликты и предпринимать соответствующие упреждающие действия. Менеджер должен понимать причины, вызывающие конфликт, результат конфликта и различные методы управления конфликтом в организации.При таком понимании менеджер должен разработать подход к разрешению конфликтов, прежде чем их разрушительные последствия повлияют на продуктивность и творческий потенциал. Поэтому менеджер должен обладать особыми навыками реагирования на конфликтные ситуации и создавать открытый климат для общения между конфликтующими сторонами.

Способы разрешения конфликта

Когда две группы или отдельные лица сталкиваются с конфликтной ситуацией, они могут реагировать четырьмя способами (Де Боно, 1985). Они могут:

· Fight, , который не является полезным, разумным или приятным подходом к разрешению конфликтной ситуации, поскольку он включает в себя «тактику, стратегию, наступательные и защитные позиции, проигрышные и выигрышные позиции и выявление слабых мест.«Драка как способ разрешения конфликта может быть полезна только в судебных заседаниях, где выигрыш и проигрыш становятся побочным продуктом судебного процесса.

· Переговоры, для урегулирования с другой стороной. Переговоры происходят в преобладающей ситуации и не предполагают решения проблем или проектирования. Роли третьих сторон очень важны в сближении конфликтующих сторон на некоторой общей основе для переговоров.

· Решение проблемы, , которое включает в себя определение и устранение причины конфликта, чтобы снова нормализовать ситуацию.Однако это может быть непросто. Также возможно, что ситуация может не нормализоваться даже после устранения выявленной причины из-за ее влияния на ситуацию.

· Дизайн, , который является попыткой творческого подхода к нормализации конфликтной ситуации. Он рассматривает конфликты как ситуации, а не как проблемы. Проектирование не ограничивается тем, что уже есть, но пытается достичь того, что может быть создано при правильном понимании взглядов и ситуаций конфликтующих сторон.Предлагаемая идея должна быть уместной и приемлемой для сторон конфликта. Третья сторона активно участвует в процессе проектирования, а не просто судья.

Поведение при разрешении конфликтов

В зависимости от их намерений в данной ситуации поведение конфликтующих сторон может варьироваться от полного сотрудничества до полной конфронтации. Два намерения, определяющие тип поведения при разрешении конфликта, — это утверждение, и сотрудничество: утверждение относится к попытке противостоять другой стороне; а сотрудничество — это попытка найти приемлемое решение.

В зависимости от степени вовлеченности каждого намерения может быть пять типов поведения при разрешении конфликта (Thomas and Kilman, 1976). Они есть:

· Competition — это беспроигрышный стиль разрешения конфликтов. Это отстаивание одной точки зрения в ущерб другой. Конкуренция или принуждение сильно беспокоят личные цели и мало заботятся об отношениях. Это уместно в конфликтах, в которых нет разногласий. Это также полезно, когда нужно принимать непопулярные, но необходимые решения.

· Сотрудничество направлено на поиск решения, которое удовлетворит конфликтующие стороны. Он основан на готовности признать интересы другой стороны действительными, защищая свои собственные интересы. К разногласиям обращаются открыто, и обсуждаются альтернативы, чтобы прийти к наилучшему решению. Таким образом, этот метод предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию. Сотрудничество применимо, когда обе стороны хотят решить проблему и готовы работать вместе для поиска взаимоприемлемого решения.Сотрудничество — лучший метод разрешения конфликтов, так как оно стремится удовлетворить потребности обеих сторон. Он интегрирующий и сильно озабочен личными целями, а также отношениями.

· Компромисс — это обычный способ разрешения конфликтов, особенно когда конфликтующие стороны имеют относительно равные полномочия и взаимно независимые цели. Он основан на убеждении, что следует найти средний путь для разрешения конфликтной ситуации, заботясь о личных целях, а также о взаимоотношениях.В процессе компромисса для каждой конфликтующей стороны есть свои преимущества и потери.

· Избегание основано на убеждении, что конфликт — зло, нежелание или хамство. Его следует отложить или проигнорировать. Стратегия избегания предполагает низкое сотрудничество и низкую конфронтацию. Это полезно либо когда конфликты незначительны, либо когда другая сторона упорствует из-за жесткого отношения. Избегая прямой конфронтации, стороны в конфликте получают время остыть.

· Размещение предполагает активное сотрудничество и низкую конфронтацию.Он преуменьшает различия и подчеркивает общие черты. Приспособление может быть хорошей стратегией, когда одна из сторон признает, что это неправильно, и что ей есть что терять и мало что можно получить. Следовательно, они готовы учесть пожелания другой стороны.

Стратегии управления конфликтами

Този, Риццо и Кэрролл (1986) предложили четыре способа управления конфликтами, а именно:

· Стили. Стили поведения при разрешении конфликтов (такие как конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение или приспособление) могут быть соответствующим образом поддержаны в зависимости от ситуации.

· Совершенствование организационной практики. После определения причины конфликтной ситуации для разрешения конфликтов могут использоваться подходящие организационные методы, в том числе:

— установление высших целей,
— уменьшение неопределенности,
— минимизация споров, связанных с полномочиями и доменами,
— улучшение политик, процедур и правил,
— перераспределение существующих ресурсов или добавление новых,
— изменение коммуникаций,
— перемещение персонала, а
— изменение системы вознаграждения.

· Особые роли и структура. Менеджер должен

,

— инициировать необходимые структурные изменения, включая перемещение или объединение специализированных подразделений,
— вспомогательные функции связи и
— действовать как интегратор для разрешения конфликтов.

Человек, обладающий навыками решения проблем и уважаемый сторонами конфликта, может быть назначен для устранения конфликтов.

· Приемы противостояния. Методы конфронтации направлены на поиск взаимоприемлемого и прочного решения посредством сотрудничества и компромисса.Это делается в надежде, что конфликтующие стороны готовы встретиться друг с другом полюбовно, и влечет за собой ходатайство, торг, переговоры, посредничество, присвоение и применение метода интегративного решения, который представляет собой стиль сотрудничества, основанный на предпосылке, что решение существует. которые могут быть приняты обеими сторонами. Он включает в себя процесс определения проблемы, поиска альтернатив и их оценки, а также принятия решения на основе консенсуса.

Конфликты в научных организациях

Конфликт в исследовательской организации и, если на то пошло, в любой другой организации, может возникать между отдельными лицами, внутри группы или между группами, с конфликтом из-за:

· исследовательские и организационные цели,
· исследовательский и административный персонал,
· отдельные исследователи,
· ученые и менеджмент и
· исследователи и группы клиентов.

Такие конфликты могут возникать по многим причинам (Ivancevich, Szilagyi and Wallace, 1977):

· Внутри исследовательской группы возникают разногласия по поводу приоритетов проекта, последовательности действий и задач.

· Административные процедуры и практика, которые задерживают закупку необходимых материалов и материалов, необходимых для исследовательской деятельности. Такие конфликты обостряются из-за противоречивого характера персонала, рассредоточенности полномочий, несовершенного общения и различий в восприятии.

· Технические заключения, нормы производительности и связанные с ними вопросы приводят к разногласиям. Чем больше неопределенности в любой задаче, тем больше потребность в дополнительной информации. Если информация утаивает или контролируется одной из сторон во взаимодействующей группе, возникает подозрение и возникает конфликт.

· Очень частой причиной конфликтов в исследовательских организациях является конкуренция между взаимодействующими группами за использование ограниченных ресурсов, доступных для научной работы.Распределение ограниченных ресурсов часто порождает конфликт, поскольку одна группа, вероятно, почувствует, что она не получает справедливой доли организационных ресурсов по сравнению с другими группами. Конфликты также возникают по поводу состава и укомплектования исследовательских групп, особенно когда должны быть включены сотрудники из других областей. Иногда могут возникать конфликты из-за конкурирующих претензий на использование земли для экспериментов.

· Смета затрат на работы, поломки, использование конструкций и т.д., могут создавать конфликтные ситуации.

· Длительный исследовательский процесс, при котором промежуточные результаты исследований трудно измерить, нередки конфликты из-за ожиданий относительно результатов. Разногласия относительно сроков, последовательности и расписания задач, связанных с проектом, а также общего управления исследованиями обычны в исследовательских организациях.

· Разногласия по поводу межличностных вопросов, вызванных личностными различиями, особенно когда взаимодействующие группы сильно взаимозависимы, могут привести к конфликтным ситуациям.Когда одна группа не оправдывает ожиданий другой группы или действует неправильно, может возникнуть конфликтная ситуация.

· Прошлые записи о конфликтах между взаимодействующими группами, например о соперничестве между ведомствами.

Подведение итогов

Конфликты неизбежны в любой организации. Умеренный уровень конфликта может быть полезен для генерирования лучших идей и методов, внушения беспокойства и изобретательности и стимулирования появления давно замалчиваемых проблем.

Стратегии управления конфликтами должны быть нацелены на поддержание конфликта на уровне, на котором различные идеи и точки зрения полностью выражаются, но предотвращаются непродуктивные конфликты.Стимуляция конфликтных ситуаций уместна, если руководитель исследования определяет условия «группового мышления». Групповое мышление — это ситуация, когда конфликт возникает редко из-за высокой сплоченности группы, что приводит к неправильному решению и неадекватной работе. Групповое мышление преобладает, когда в группе много «согласных», в результате чего нет серьезной оценки ситуации и не предлагается новых идей. Члены группы придают большее значение популярности, спокойствию и умиротворению в группе, чем техническим способностям и профессионализму.Члены не склонны озвучивать свои непредвзятые взгляды, чтобы не задеть чувства других членов группы. Решения принимаются как есть, что отрицательно сказывается на производительности организации. Менеджер может выбрать несколько способов избежать группового мышления (Irving, 1971).

Конфликтная ситуация может быть вызвана поддержкой индивидуалистического мышления или предпочтением индивидуальной конкуренции. Индивидуалистическое мышление можно инициировать в группе, включив в нее некоторых членов группы, которые могут свободно выражать свои взгляды, что может побуждать и побуждать других делать то же самое.Конкуренцию между людьми можно усилить, признавая и награждая лучших исполнителей. Конфликтные ситуации также могут возникать путем внесения некоторых организационных изменений, таких как перевод некоторых членов группы, переопределение ролей и помощь в появлении нового руководства. Менеджер также может создать конфликтную ситуацию, нанося шок, например, уменьшая некоторые существующие льготы членов организации. После стимулирования конфликтной ситуации руководителю следует:

· определить вероятный источник конфликтной ситуации,
· калибровать продуктивность ситуации, а
· нейтрализовать непродуктивную конфликтную ситуацию.

Основные проблемы в межгрупповом поведении — это конфликт целей и сбои в общении. Следовательно, основная тактика в разрешении конфликтов — найти цели, по которым ученые или группы могут прийти к согласию, и обеспечить надлежащее общение и взаимодействие. Некоторые конфликты возникают из-за простых неправильных представлений, которые можно преодолеть путем улучшения коммуникации.

Менеджер должен эффективно управлять конфликтами, а не подавлять или избегать их. Чтобы управлять ими, менеджер должен спросить: «Что?» и почему?’ — а не «Кто?» — найти корень проблемы.В процессе разрешения конфликтов многие проблемы могут быть выявлены и решены путем устранения препятствий и создания новой среды индивидуального роста. Если конфликтами не управлять должным образом, они могут нанести вред, поскольку тратят много энергии и времени и вызывают напряжение, что снижает продуктивность и творческий потенциал участников.

Список литературы

Де Боно, E. 1985. Конфликты: лучший способ их разрешения. Лондон: Харрап.

Филли, А.C. 1975. Разрешение межличностных конфликтов. Гленвью, Иллинойс: Скотт, лесник.

Хаус, Р. Дж., И Риццо, Дж. Р. 1972. Конфликт и двусмысленность как критические переменные в модели организационного поведения. Организационное поведение и деятельность человека, 7: 467-505.

Ирвинг, Дж. Л. 1971. Групповое мышление. Психология сегодня, ноября .

Иванцевич, Дж. М., Силагьи, А. Д., младший, и Уоллес, М. Дж., Младший, 1977 г. Организационное поведение и эффективность. Калифорния, Калифорния: Goodyear Publishing.

Кирхофф Н. и Адамс Дж. Р. 1982. Управление конфликтами для менеджеров проектов. Дрексел Хилл: Институт управления проектами.

Thomas, K.W., & Kilman, R.H.1974. Прибор для конфликтного режима. Смокинг, Нью-Йорк

Нью-Йорк: Xicom. Този, Х.Л., Риццо, Дж. Р., и Кэрролл, С.Дж. 1986. Организационное поведение. Нью-Йорк,

Нью-Йорк: Питман. Тернер, С., и Вид, Ф.1983. Конфликт в организациях. Энглвудские скалы: Прентис-Холл.

Конструктивно разрешите конфликт в вашем офисе

Люди разочарованы, не так ли?

Мне нравится верить, что у меня высокий порог «бакалавра». У меня также есть сверхъестественная способность позвать кого-нибудь, когда он будет смешон. Это может вызвать у меня много конфликтов, потому что у меня нет большой способности оценить, как кто-то отреагирует на мою «Б.С. » радар. Все по-разному реагируют на разные раздражители. На рабочем месте вы в конечном итоге работаете с группой людей, которые имеют разное происхождение, опыт и очень разные личности. Например, вы разговариваете с коллегой о проекте или задании, и следующее, что вы знаете, это то, что вы каким-то образом попали прямо на боксерский ринг.

Как бы нам ни хотелось внушить людям здравый смысл; в конечном итоге то, как они реагируют и ведут себя, находится вне нашего контроля.Коллеги принимают решения, с которыми мы не согласны, они пропускают сроки, они могут быть не так детально ориентированы, как хотелось бы, а иногда просто неправильно нас терзают. Как вы справляетесь с такими людьми или ситуациями? Вы их игнорируете? Вы сердитесь и расстраиваетесь, повышаете голос или хлопаете кулаками по столу? Эффективное урегулирование конфликтов может улучшить или разрушить позитивное взаимодействие с коллегами, а при неправильном решении может привести к разрушению рабочих отношений и, в конечном итоге, ваших проектов.

Не получай бит!

Конфликт. Несогласие. Бой или битва. Противоречие. Оппозиция. Все это одно в одном; и вы, несомненно, испытали свою долю конфликтов на рабочем месте. Нет никакого способа обойти это, и если вы скажете, что никогда не сталкивались с конфликтами на рабочем месте — ну, я просто скажу это…. Лжец, лжец штаны в огне! Или, может быть, вам нужна доза реальности.

Неважно, где вы работаете или по профессии, конфликт будет всегда. Независимо от того, занимаетесь ли вы руководящей ролью или находитесь на передовой, с этими проблемами необходимо бороться и решать здоровым и продуктивным образом на благо вас самих, коллег и своей компании.Если не решить эти проблемы, они, как правило, перерастут в огромную и постоянно усугубляющуюся проблему. Может быть, вы можете попытаться избежать конфликта, но вы точно не сможете его избежать. Он в любой момент поднимет свою уродливую голову и укусит вас в нужное место.

Прими это! Или сбой как Dominos

Были ли вы когда-нибудь в ситуации, когда вы и ваш коллега просто полностью не согласны, и следующее, что вы знаете, закипает кровь, а лица краснеют? Конечно, вы не хотите вызывать дисгармонию с коллегой, поэтому первое, что вы можете подумать, это как можно быстрее выбраться оттуда, чтобы избежать ситуации! Правильно? Что ж, тем самым вы создаете ужасную ситуацию для себя и окружающих.Избегание конфликта всегда создает негативную ситуацию. Однако конфликт, который перерастает в споры, вызывающие ненависть, вряд ли будет продуктивным и вызовет необратимые разногласия в отношениях с коллегами, которые будут продолжать создавать проблемы для будущих проектов.

Представьте себе стол, полный домино, и каждое домино представляет члена вашей команды. Как только вы толкаете одно домино, оно стекает по остальной части лески и в конечном итоге сбивает их всех, верно? Что ж, то же самое произойдет и с остальной частью вашей команды, если конфликта избежать и не разрешить эффективно.Несомненно, коллеги сведут вас с ума, и вы, возможно, никогда не поймете, почему они принимают некоторые решения, которые они принимают. Ну что ж! Поднимись! Примите конфликт и участвуйте в конструктивном разговоре, который приведет к результатам и продуктивности, а не спорам.

Конструктивное или разрушительное?

Конфликт может быть очень продуктивной ситуацией. Он также может быть конструктивным или деструктивным, в зависимости от того, как с ним обращаться. Ссора с коллегой никогда не бывает хорошим… или нет? При правильном обращении он представляет собой проблему, которая способствует созданию пути к согласованию целей и задач, а также генерирует ценные идеи от коллег, которые в противном случае могут остаться скрытыми.Это также возможность устранить недопонимание. Значительная часть производительности теряется из-за конфликта, который является результатом недопонимания. Но это не всегда плохо! Пока конфликт носит конструктивный характер, есть преимущества! Если вы реагируете на конфликт гневом, отношением или избеганием, вы упускаете шанс проявить конструктивность прямо в окно.

Пять советов, которые вы ждали

Что ж, вы можете многое сделать. Что касается времени, я остановлюсь на пяти основных способах конструктивного разрешения конфликта.

1. Разрешите конфликт раньше, чем позже. Это может быть самый ценный совет, который вам может дать. Не позволяйте конфликтам перерасти в серьезную проблему, игнорируя ее. Конфликты редко утихают сами по себе — вам нужно что-то делать, чтобы это исправить! Побеседуйте. Большинство конфликтов возникает из-за того, что не было сказано, а не из-за того, что было сказано.
2. Признайте, что проблема может быть в вас. Не каждый, с кем вы конфликтуете, является единственной причиной ситуации.Вы вполне можете быть причиной или одним из важных факторов, создающих негативную ситуацию. Взгляните на себя и подумайте о том, как вы общаетесь или реагируете в разговорах или ситуациях с коллегами.
3. Повысьте свои навыки аудирования. Привет, ты меня слышишь? Я так не думал! Найдите время, чтобы послушать, что говорят ваши коллеги, не делайте поспешных выводов. Сделайте шаг назад и просто слушайте, не позволяя собственным мыслям или суждениям взять верх над беседой.
4. Установить границы. Когда люди знают свои пределы, они обычно дважды подумают, прежде чем переступить границы. Без установленных границ люди будут наступать друг другу на пятки, бороться за власть или вмешиваться там, где им не нужно. Это вызывает стресс, разочарование и ссоры, а также может привести к очень неприятным ситуациям и конфликтам.
5. Используйте свой эмоциональный интеллект. Или поработайте над своим эмоциональным интеллектом, если вам его не хватает! Эмоциональный интеллект — это способность управлять своими эмоциями и эмоциями других и понимать их.Люди с положительным эмоциональным интеллектом гораздо эффективнее управляют своим восприятием и поведением, а также интерпретируют чужие. Помните также об эмоциональном заражении. Это когда ваши негативные мысли и эмоции влияют на настроение другого человека. Думайте об этом как об улавливании и передаче эмоций, таких как простуда или вирус — вы же не хотите причинять боль другим!

Если бы я сказал, что отлично справляюсь со всеми конфликтами, я бы солгал. Никто не идеален, и это нормально.Если вы понимаете, что вам следовало лучше справиться с ситуацией, извлеките уроки из этого. Проверьте себя, применив эти пять советов к следующему возникающему конфликту, и вы увидите огромные изменения в том, насколько быстрее утихают ваши конфликты, и со значительно более позитивным исходом. Сражайтесь в битвах. Герцог. Просто убедитесь, что вы делаете это эффективно и конструктивно.

Успешная работа: разрешение конфликта на рабочем месте

Урок 10: Разрешение конфликта на рабочем месте

/ ru / jobsuccess / coing-with-stress-and-anger / content /

Введение

К концу этого урока вы должны уметь:

• Определить, сталкивались ли вы с конфликтом на рабочем месте в прошлом
• Определить негативные методы выживания
• Определить подходящие способы разрешения конфликта

Что такое конфликт?

Конфликт возникает, когда потребности одного человека противоречат потребностям другого, и стороны расходятся во мнениях о том, как удовлетворить их потребности.Когда в одной организации работают разные люди, может быть сложно избежать конфликта.

Конфликт может иметь положительные или отрицательные последствия как для индивидуальной, так и для командной работы. Разница зависит от вашей способности определять, противостоять и разрешать эти конфликты надлежащим образом. Научившись хорошо справляться с конфликтами, вы увеличите свой успех и успех своей организации.

Посмотрите видео ниже, чтобы узнать несколько советов по разрешению конфликтов на рабочем месте.

Ответ:

Потратьте несколько минут на размышления о своей прошлой рабочей среде.Были ли у вас конфликты на рабочем месте? Если нет, то какие факторы или поведение препятствовали возникновению конфликта? Если да, то как вы справились с конфликтом? Что в результате? Как можно было улучшить ситуацию?

Выявление конфликта

Конфликт на рабочем месте объясняется множеством причин.

• Различные стили общения. Люди общаются по-разному. Например, человек с непрямым стилем общения может иметь проблемы с успешным общением с кем-то, кто придерживается прямого стиля общения.
• Изменить. Люди часто негативно реагируют на изменения, особенно если они чувствуют угрозу или неподготовленность к тому, чтобы успешно с ними справиться. Иногда это может быть источником конфликта.
• Предубеждение. Сегодня на рабочем месте работают люди разных национальностей, вероисповеданий и сексуальной ориентации. Некоторые люди скорее отвергают, чем принимают такие различия.
• Несоответствие целей, ожиданий или ценностей. Конфликты этого типа зачастую труднее всего разрешить.

Конфликтные ситуации и способы разрешения конфликтов

2

Конфликтные ситуации: типы и способы разрешения конфликтов

1.1 Что вызывает конфликты?

Конфликт стал естественной и неизбежной частью жизни человека. Несомненно,

конфликты будут возникать всегда, пока у людей разные цели, интересы и стремления в жизни. На протяжении времени

людям приходилось ежедневно бороться с проблемами конфликтов. Конфликты

часто связаны с концепциями, связанными с антагонистическими интересами, непониманием, конкуренцией,

логически несовместимыми интересами и целями, противодействием напряженности, соперничеством, политическими маневрами и

игровым поведением.Хотя все эти виды поведения и отношения могут сопровождать, влиять и обеспечивать источники конфликта, большинство социологов считают, что ни один из этих терминов не является синонимом

конфликта, и эти факторы не являются достаточной предпосылкой для конфликта.1 Это означает конфликты.

может включать все формы договоренностей и разногласий. В самом широком смысле

подразумевает неспособность сторон достичь взаимоприемлемых договоренностей. Это относится ко всем уровням конфликтов

между людьми, внутри семей, сообществ, организаций или государств, даже между

животными.2 Конфликт существует с момента создания человека. В Эдемском саду произошло

конфликта между Богом, Адамом и Евой из-за того, что последняя не выполнила указ

Бога.

В результате непослушания Адама и Евы их отношения с Богом пострадали. С юридической точки зрения, Закон гласит, что есть право ожидать повиновения, а другие

обязаны подчиняться3. Но это не всегда так.

Конфликты также могут возникать в результате того, что человек не может приспособиться к общественным нормам.

Это антисоциальное поведение может быть связано с неспособностью соответствовать социальной среде.

Социологи были очень озабочены социализацией индивида в соответствии с нормами

общества4. Фактором, способствующим конфликту, является врожденная природа людей и животных, которая есть

, склонность к бегству или борьбе. Люди и животные проявляют эти склонности, когда сталкиваются с

опасностями или чем-либо, что угрожает их существованию.

Тенденция к драке обычно сопровождается агрессивным поведением, которое вызывает конфликт с захватчиком.Конфликт также может произойти

, когда одна сторона навязывает свою волю другой стороне. Конфликт, который возникает из-за этой формы

1 R.W. Mark and R.C. Снайдер, Анализ социальных конфликтов на пути к обзору и синтезу в C.G.

Смит (редактор) Conflict Contribution: Contribution of the Behavioral Sciences, (1971 Uni. Of Notre Dame Press),

Notre Dame Indiana, 3-35. 2 Сюзанна Бакли-Цистель, Конфликты с применением насилия и их прекращение в условиях трансформации конфликтов и социальных изменений

в Уганде: воспоминания после насилия (Palgrave / Macmillan, Basingstoke 2008) 13.3 Джон У. Бертон, Разрешение конфликтов: человеческое измерение (январь 1998 г.), т. 3 (1) Международный

Журнал исследований мира. 4 там же.