Что относится к форме разрешения конфликта: причины, профилактика, основные способы разрешения и поведения в условиях конфликта

Содержание

Дипломат назвал имена американских лоббистов большой войны в Донбассе

https://crimea.ria.ru/20210917/diplomat-nazval-imena-amerikanskikh-lobbistov-bolshoy-voyny-v-donbasse-1120895022.html

Дипломат назвал имена американских лоббистов большой войны в Донбассе

Дипломат назвал имена американских лоббистов большой войны в Донбассе — РИА Новости Крым, 17.09.2021

Дипломат назвал имена американских лоббистов большой войны в Донбассе

Президент Украины Владимир Зеленский и его окружение идут на поводу определенных групп влияния в США и Евросоюзе, лоббирующих обострение вооруженного конфликта… РИА Новости Крым, 17.09.2021

2021-09-17T15:06

политика

ситуация в донбассе: новости и комментарии

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdn1.img.crimea.ria.ru/img/111859/18/1118591819_0:201:2928:1848_1920x0_80_0_0_1b2158fe9d354a40637f0c47c1d3494b.jpg

СИМФЕРОПОЛЬ, 17 сен – РИА Новости Крым. Президент Украины Владимир Зеленский и его окружение идут на поводу определенных групп влияния в США и Евросоюзе, лоббирующих обострение вооруженного конфликта в Донбассе. Такое мнение высказал украинский политический эксперт, дипломат Андрей Телиженко, комментируя заявление советника главы офиса украинского президента, спикера делегации Киева в Трехсторонней контактной группе Алексея Арестовича о силовом «возвращении» Донбасса.Ранее Арестович заявил, что в случае тяжелой болезни президента России Владимира Путина Украина может попытаться военным путем «вернуть» неконтролируемые территории Донецкой и Луганской областей. По его словам, такой сценарий в том числе прорабатывается в Киеве.В частности, по словам дипломата, к лоббистам горячей войны на востоке Украины относятся экс-госсекретарь США Кондолиза Райс и бывший американский вице-президент Дик Чейни.»Эти люди заинтересованы в боевых действиях не только в Украине, но и во всем мире. Они сегодня через лоббистов советуют нынешней украинской власти, что и как делать. Украинская власть идет на поводу у этих лиц. Они обещают Зеленскому и его команде, что будут его прикрывать, что он останется у власти, если будет закрывать телеканалы, незаконно сажать лидеров оппозиции. Как и Порошенко, Зеленскому дали гарантии безопасности. Именно за это борется Зеленский, а не за людей», – убежден Телиженко.Эксперт полагает, что Зеленскому и его команде не выгодно «сшивать» Украину, поскольку восточные регионы страны голосуют на выборах «не так, как нужно».Политолог также подчеркнул, что вопрос урегулирования конфликта в Донбассе нужно решать исключительно дипломатическим путем.Ранее официальный представитель МИД России Мария Захарова сообщила, что Москва фиксирует нарастание напряженности на востоке Украины. По ее словам, нарушения режима прекращения огня со стороны ВСУ на линии соприкосновения в Донбассе стали ежедневными. При этом количество перестрелок по сравнению с началом года выросло более чем в двое.Власти Украины в апреле 2014 года начали военную операцию против самопровозглашенных ЛНР и ДНР, которые заявили о независимости после госпереворота на Украине в феврале 2014 года. По последним данным ООН, жертвами конфликта стали около 13 тысяч человек. Вопрос урегулирования ситуации в Донбассе обсуждается, в частности, в ходе встреч в Минске контактной группы, которая с сентября 2014 года приняла уже три документа, регламентирующих шаги по деэскалации конфликта. Однако и после соглашений о перемирии между сторонами конфликта продолжаются перестрелки.

/20210917/ukraina-obstrelyala-zhilye-rayony-dnr-raneny-tri-cheloveka-1120894808.html

РИА Новости Крым

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

РИА Новости Крым

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://crimea.ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

РИА Новости Крым

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdn1.img.crimea.ria.ru/img/111859/18/1118591819_99:0:2830:2048_1920x0_80_0_0_a9943e20e8eec473b41971d81f6bad75.jpg

РИА Новости Крым

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости Крым

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

политика, ситуация в донбассе: новости и комментарии

СИМФЕРОПОЛЬ, 17 сен – РИА Новости Крым. Президент Украины Владимир Зеленский и его окружение идут на поводу определенных групп влияния в США и Евросоюзе, лоббирующих обострение вооруженного конфликта в Донбассе. Такое мнение высказал украинский политический эксперт, дипломат Андрей Телиженко, комментируя заявление советника главы офиса украинского президента, спикера делегации Киева в Трехсторонней контактной группе Алексея Арестовича о силовом «возвращении» Донбасса.

Ранее Арестович заявил, что в случае тяжелой болезни президента России Владимира Путина Украина может попытаться военным путем «вернуть» неконтролируемые территории Донецкой и Луганской областей. По его словам, такой сценарий в том числе прорабатывается в Киеве.

«Нынешняя украинская власть выполняет план действий, прописанный Западом – пролить кровь и окончательно разорвать связи между российским и украинским народами. Есть официальная позиция Европы и США по поводу мирных переговоров по Донбассу. Но внутри США и Евросоюза есть определенные группы влияния, заинтересованные в боевых действиях и создании буферной зоны между Украиной и Россией», – сказал Телиженко в эфире телеканала «Первый независимый».

В частности, по словам дипломата, к лоббистам горячей войны на востоке Украины относятся экс-госсекретарь США Кондолиза Райс и бывший американский вице-президент Дик Чейни.

«Эти люди заинтересованы в боевых действиях не только в Украине, но и во всем мире. Они сегодня через лоббистов советуют нынешней украинской власти, что и как делать. Украинская власть идет на поводу у этих лиц. Они обещают Зеленскому и его команде, что будут его прикрывать, что он останется у власти, если будет закрывать телеканалы, незаконно сажать лидеров оппозиции. Как и Порошенко, Зеленскому дали гарантии безопасности. Именно за это борется Зеленский, а не за людей», – убежден Телиженко.

Эксперт полагает, что Зеленскому и его команде не выгодно «сшивать» Украину, поскольку восточные регионы страны голосуют на выборах «не так, как нужно».

Политолог также подчеркнул, что вопрос урегулирования конфликта в Донбассе нужно решать исключительно дипломатическим путем.

«Сегодня весь мир побуждает нас исполнять минские соглашения, которые мы сами и подписали. У нас есть возможности для этого. Нужна только политическая воля имплементировать «Минск-2″. Но наша нынешняя власть готова убивать собственных граждан ради хайпа и пиара. Зеленский показывает, что может это сделать», – констатировал Телиженко.

Ранее официальный представитель МИД России Мария Захарова сообщила, что Москва фиксирует нарастание напряженности на востоке Украины. По ее словам, нарушения режима прекращения огня со стороны ВСУ на линии соприкосновения в Донбассе стали ежедневными. При этом количество перестрелок по сравнению с началом года выросло более чем в двое.

Власти Украины в апреле 2014 года начали военную операцию против самопровозглашенных ЛНР и ДНР, которые заявили о независимости после госпереворота на Украине в феврале 2014 года. По последним данным ООН, жертвами конфликта стали около 13 тысяч человек. Вопрос урегулирования ситуации в Донбассе обсуждается, в частности, в ходе встреч в Минске контактной группы, которая с сентября 2014 года приняла уже три документа, регламентирующих шаги по деэскалации конфликта. Однако и после соглашений о перемирии между сторонами конфликта продолжаются перестрелки.

17 сентября, 14:50

Украина обстреляла жилые районы ДНР: ранены три человека

«Есть понятие «интересы ребенка», но что это такое, не знает никто»

Руководитель благотворительного фонда «Волонтеры в помощь детям-сиротам» Елена Альшанская убеждена, что в российской системе защиты детей интересы ребенка учитываются в последнюю очередь. В интервью спецкорреспонденту “Ъ” Ольге Алленовой она объяснила, какую помощь нужно оказывать детям, временно попавшим в сиротскую систему, чтобы они не остались в ней навсегда.

«Ребенок в таком учреждении не получает настоящей медпомощи»

— Летом этого года вице-премьер Татьяна Голикова дала поручение Совету по вопросам попечительства в социальной сфере, куда входите и вы, разработать нормативную базу для того, чтобы медики, работающие сегодня в интернатах и подчиняющиеся соцзащите, были выведены в систему здравоохранения. Это делается, потому что сейчас в детских домах дети не получают необходимую им помощь?

— Вы наверняка видели, что во всех российских ДДИ (детских домах-интернатах.— “Ъ”) есть стоматологические кабинеты и врачи-стоматологи, работающие там на полставки. И вы видели, как выглядят зубы у детей в ДДИ. Это страшное зрелище. Детям с тяжелыми нарушениями развития надо лечить зубы под наркозом, для этого нужно иметь хорошее, современное, высокотехнологичное оборудование и хороших специалистов. Конечно, в ДДИ или в ПНИ (психоневрологические интернаты.— “Ъ”), куда дежурный стоматолог приезжает два-три раза в неделю, такое лечение невозможно.

Поэтому не стоит говорить, что сегодня в ДДИ есть медицина. Ее, по сути, нет. Ребенок в таком учреждении не получает настоящей медпомощи.

Врачи, работающие в интернатах, подчиняются директору учреждения, то есть они не встроены в медицинскую систему, а являются частью команды интерната. Это одна из причин, почему у нас в интернатах полно людей, в отношении которых медикаментозное лечение применяется не для помощи пациентам, а чтобы они никому не мешали.

— Вы имеете в виду назначения психиатров?

— Да, конечно. Когда у врача в интернате начальник не главврач в районной больнице или поликлинике, а директор интерната, то у этого врача происходит смещение ценностей — его задачей становится не только лечение детей, но и решение проблем с «неудобными» детьми. Такие проблемы должны решать педагоги, а задача врача — подобрать адекватное лечение, причем не то, которое делает ребенка удобным для персонала, а которое подходит и помогает ребенку, в частности максимально сохранять свой потенциал развития.

Детский дом, приют, ДДИ — это временное место, и во всех федеральных документах — в Семейном кодексе, в правительственном постановлении №481 (о реформировании сиротских учреждений.— “Ъ”) — это отмечается. Дети живут в таких учреждениях, до тех пор пока они не смогут вернуться в свою кровную семью или не будут устроены в новую приемную. И мы не должны никаким образом исключать их из социума. Они не должны, теряя семейное проживание, попадать в условия сегрегации и изоляции и заодно терять весь мир. У них не открытая форма туберкулеза, не проказа, и совершенно не нужно запихивать их в тюрьму, где создали всю инфраструктуру, лишь бы они не вышли за забор.

У нас есть задача обеспечить этим детям кров и ночлег, потому что они оказались без дома, и работать над тем, чтобы они либо вернулись домой, либо были устроены в новую семью.

И если у нас пока нет института профессиональных приемных семей нет родных, готовых забрать детей, и мы вынуждены устраивать их в учреждения государственной заботы, то, пока они там живут, они должны жить так же, как живут любые другие дети дома: ходить в садик, в школу, в поликлинику, ложиться в больницу, если заболеют. И поэтому очень важно, чтобы вся эта псевдомедицина из сиротских учреждений ушла, а пришла бы туда настоящая медицина,— чтобы врач из поликлиники приходил регулярно, чтобы он был всегда на связи, чтобы зубы лечить детей возили в хорошую клинику, где умеют работать с самыми разными пациентами.

— Если ДДИ находится в поселке, то поликлиника там маленькая, педиатр, скорее всего, один, а в интернате живет по 100–400 детей. Сил этого врача просто не хватит на такое количество детей.

— Прежде всего, я искренне убеждена, что такие учреждения надо постепенно закрывать, и новых детей туда уже не устраивать. А пока они существуют, есть два решения: прикрепленный к ДДИ, но подчиняющийся поликлинике врач или изменение количества специалистов в этой поликлинике. Ведь в детских поликлиниках количество педиатров рассчитывают, исходя из численности детского населения. Однако сегодня ДДИ вообще не считаются, их в системе здравоохранения как бы нет, в них свой медперсонал. Но это неправильно. И если система изменится, то поликлиники должны будут брать такое количество педиатров, которое нужно для обслуживания всех детей, живущих в районе.

— В ДДИ, которые обычно находятся вдали от больших городов, вообще трудно найти хороших врачей.

— Да, и это тоже проблема. Есть случаи, когда в таких местах работают энтузиасты, настоящие земские врачи, но их очень мало. Человек, который едет работать на пятидневку в отдаленный уголок региона, скорее всего, не смог устроиться в обычное медучреждение. Но так быть не должно.

— Многие ваши коллеги, которые борются за деинституционализацию, считают, что внутри сиротских учреждений вообще не должно быть медиков,— а дети из этих учреждений должны посещать поликлинику, как дети из обычных семей. Это вообще возможно?

— Если ребенка будут, как и всех остальных детей, наблюдать в районной поликлинике,— это еще и дополнительный контроль, и дополнительное внимание к состоянию ребенка. И конечно, если мы говорим о детском доме, который находится в городе, ребенок должен получать помощь в поликлинике. В удаленном ДДИ это пока невозможно, но, если врач будет подчиняться поликлинике и приходить в сиротское учреждение, то он не станет реагировать на запрос «успокоить укольчиком» ребенка, потому что он этому учреждению не подчиняется и будет к нему в таких ситуациях относиться как к нерадивому родителю. И у него будет мотивация оказывать детям медицинскую помощь — если надо, вернуть их на дообследование в поликлинику, где он работает, или показать другим специалистам, провести исследования, собрать консилиум. В поликлинике он работает в команде, а в интернате сегодня медработник — изолированное от системы здравоохранения звено. Поэтому, ну и, конечно, в первую очередь из-за их удаленности от городов, у нас в ДДИ так много недообследованных детей, нелеченых, с запущенными заболеваниями.

Но завтра эти ДДИ не исчезнут, надо как-то уже перестать заниматься популизмом и предложить реальный план по выходу из той плохой ситуации с помощью детям, в которой мы оказались сейчас.

Нам надо планомерно вести работу по тому, чтобы дети не попадали в такие учреждения в принципе, чтобы появились услуги для семей. Чтобы никаких учреждений для детей на отшибе леса в принципе не существовало, если это не санаторий, куда вы на две недели приезжаете на реабилитацию.

Но для этого нужно в первую очередь изменить и систему профилактической работы с семьями, и принципы семейного устройства, и, конечно же, принцип работы самих этих учреждений. Мы об этом говорим уже много лет.

Размещение ребенка в коллективную систему воспитания — это крайняя мера, по сути, такой мерой государство признает, что не справилось, не помогло семье, не увидело вовремя беду ребенка, не нашло замещающую семью. Первая задача в таких ситуациях — постараться воссоединить ребенка и его семью, а значит, он может быть размещен только максимально близко к месту, где жил.

Сегодня в стране организации для детей-сирот подчиняются разным ведомствам. Приюты, ДДИ относятся к соцзащите, детские дома — к образованию, дома ребенка — к здравоохранению. Дети до четырех лет помещаются в дома ребенка, даже если от деревни, где ребенок родился и жил, до такого учреждения — 400 километров. Дети с особенностями развития переводятся в ДДИ — обычно таких интернатов один-два на регион, и, значит, большинство детей живет очень далеко от своих родных мест. Это приводит к тому, что дети теряют связь с кровной семьей, с родственниками, с привычным окружением.

Мы много лет говорим, что в каждом регионе должна быть единая сеть небольших учреждений, которые могут принять любого ребенка, вне зависимости от возраста и состояния здоровья.

В каждом райцентре можно открыть небольшой социально-реабилитационный центр для семей в трудной жизненной ситуации. Такой центр должен работать на профилактику, на помощь семьям, но если случилась экстренная ситуация, то он может иметь до 10 мест для круглосуточного пребывания детей. В этом центре также можно организовать дневную занятость для детей-инвалидов, устроить группу краткосрочного пребывания для малышей, чьи мамы должны работать,— и таким образом огромное количество семей получит поддержку. На территории обязательно должен быть приют или шелтер для родителей с детьми, которые стали жертвами насилия или потеряли крышу над головой.

Пока мы имеем ДДИ на отшибе цивилизации, на лесных опушках, где поблизости нет даже населенных пунктов, добиваться полного вывода медиков из таких учреждений невозможно.

Недавно я была в ДДИ, который находится в лесу и куда из ближайшего населенного пункта нельзя доехать на общественном транспорте. Когда-то в советское время там была остановка, но она уже давно не работает, и тем, кто туда едет кого-то навестить, часть пути приходится идти пешком. Так не должно быть. Там рядом нет никаких райцентров, нет инфраструктуры, персонал каждый день добирается из города два часа, и на этой опушке леса живет более ста детей, которые абсолютно изолированы от внешнего мира. Это неестественная ситуация. В человеческой популяции всегда есть определенной процент людей с особенностями развития, но не бывает так, чтобы на одной территории вдруг 100% детей родились с тяжелыми нарушениями. И, когда мы селим в дальний район, где всего в семьях живет несколько десятков детей, еще сотню детей с тяжелыми заболеваниями, мы создаем неестественную среду сегрегации не только для детей — мы делаем неудобной и невозможной работу всех специалистов вокруг: врачей, учителей, социальных работников.

Мы должны перестать сегрегировать и изолировать детей, потерявших семейное проживание. Перестать их наказывать еще и этим.

Нужно, чтобы дети, лишенные семьи, могли видеть большой мир, учиться, получать профессию, ходить в поликлинику, общаться с другими людьми,— а не сидеть всю жизнь в лесном лепрозории за высоким забором. В этом интернате в лесу можно открыть центр реабилитации и приглашать туда на две-три недели в год детей, сложных подростков на какие-то специальные программы или сделать санаторий. Но жить в лесу дети не должны.

Так что вывод медиков из сиротских учреждений должен идти параллельно с изменением всей системы попечения.

«Самая уязвимая группа в сиротских учреждениях — это дети с инвалидностью»

— Что вы думаете о поручении Татьяны Голиковой Совету по вопросам попечительства в социальной сфере разработать единый тип сиротских учреждений. Какие перспективы у этой идеи?

— Да, поручение проработать модель перехода к единому типу и принять уже наконец это решение было дано и совету, и министерствам, но пока все это очень сложно идет. Сейчас мы в рамках нашего совета, совместно с министерствами, как раз пытаемся описать такую модель, в рамках которой могли бы работать все существующие в нашей стране стационарные учреждения для детей. Мы хотим, чтобы детей, попавших в такую трудную ситуацию, принимали рядом с их домом,— и не делили их по возрасту и здоровью.

Сейчас у нас в сиротской системе основной контингент — это большие группы братьев и сестер. Последний раз мы видели, например, 12 детей из одной семьи. Это дети разного возраста, и их распределили в разные учреждения: маленьких в дом ребенка, ребенка с нарушениями развития — в ДДИ, старших детей — в детдом. Их разорвали, разделили. Они и так испытали стресс из-за того, что потеряли семью, так еще они и друг друга потеряли. Это ужасно.

Конечно, руководство многих учреждений не понимает: как им размещать вместе маленьких и больших, здоровых и больных, как их учить и лечить? У них нет для этого знаний, умений, желания. Есть довольно сильный протест снизу, сопротивление старой системы изменениям.

Но этот путь надо пройти. И я надеюсь, что поручение Татьяны Алексеевны (Голиковой.— “Ъ”) все-таки будет выполнено.

Мы к этому рано или поздно все равно придем, потому что к этому пришел весь мир. Той системы заботы о детях, оставшихся без родительского попечения, которую сегодня имеем мы, нет уже практически нигде в мире. Да, есть отдельные школы-интернаты для детей с инвалидностью, но эти школы существуют в городах, и туда ходят и семейные, и несемейные дети,— только первые вечером возвращаются домой, а вторые — в детское дома семейного типа, где у них есть постоянные воспитатели. Они в этих школах-интернатах учатся, но они там не живут.

Мы такие школы видели в США, в Великобритании, в Шотландии. Да, там иногда бывают медики, но они находятся в подчинении медицинских организаций. И дети, у которых нет семьи, интегрированы в социальную среду,— ходят в магазины, в поликлиники, и врач не живет у них в соседней комнате.

— Когда сиротские учреждения переведут в единый тип, какое ведомство будет их курировать?

— Дискуссии на эту тему еще идут, и, скорее всего, на федеральном уровне не будет жесткой установки, какое ведомство должно взять под себя сиротские учреждения. Но будет пожелание, чтобы каждый регион определился с тем ведомством, которое будет за это отвечать. Например, в Москве все детские учреждения находятся под департаментом соцзащиты. А в каком-то регионе могут решить, что пусть лучше такие учреждения курирует департамент образования — я не вижу тут проблемы.

— Я недавно ездила в один региональный ДДИ и услышала от персонала, что примерно половина детей, живущих в учреждении постоянно, имеют родителей — их не лишали прав, они из года в год продлевают пребывание своих детей в интернате, при этом получают пенсии на детей. Ребенок может находиться в ДДИ 10 лет, родители живут на его пенсию и вообще не заинтересованы в том, чтобы забрать его домой,— при этом у ребенка нет статуса сироты, и его невозможно устроить в приемную семью. Разве это справедливо?

— Абсолютно согласна с вами, это несправедливо, и так быть не должно. Мы уже второй год исследуем эту тему — детей, которые временно находятся в учреждении по заявлению родителей. В прошлом году благотворительный фонд Елены и Геннадия Тимченко провел большое исследование в нескольких регионах, и наш фонд в нем участвовал в Москве. Наша задача была — понять, почему в интернате оказываются дети, имеющие родителей, возвращаются ли они оттуда домой, как быстро это происходит, кто работает с ними. В этом году мы делаем углубленное исследование уже в Челябинской области. Оно пока не закончено, но мы уже сейчас видим, что самая уязвимая группа детей в сиротских учреждениях — это дети с инвалидностью, которые находятся там, получая социальные услуги.

И если ребенок размещается в интернате именно для получения социальных услуг, то у интерната нет даже повода выяснять, что за этим стоит, какая в семье ситуация и помогает ли семье кто-то эту ситуацию преодолеть.

Одного заявления родителя и факта инвалидности ребенка достаточно, чтобы поместить ребенка в интернат и годами продлевать его пребывание. В некоторых случаях родители вообще не навещают своих детей — например, из-за того, что ДДИ находится на отшибе, и у них нет времени и денег туда добираться. Если раз в полгода родитель навестит ребенка — уже хорошо.

— Но разве родителей, которые не навещают регулярно своих детей, не должны ограничивать в родительских правах?

— Нет, потому что размещение ребенка в учреждение считается социальной услугой. Родитель пишет заявление, чтобы ему предоставили эту услугу в стационарной форме, орган соцзащиты выдает его ребенку путевку в интернат, и эту путевку можно продлевать бесконечно.

Разумеется, если родитель вообще не появляется и не интересуется судьбой ребенка, учреждение может обратиться в органы опеки и инициировать ограничение или лишение родительских прав. Это зависит от руководства учреждения. Но, давайте будет честными, такая ситуация всем удобна. И родителю, который получает выплаты на ребенка и не ухаживает за ним, и учреждению — ведь этих детей не надо устраивать в семьи, и в статистику детей-сирот они не попадают. К тому же есть установка не повышать статистику лишения родительских прав, поэтому на местах предпочитают этим не заниматься.

— Родитель не занимается воспитанием ребенка, не обеспечивает его потребности — и государство это устраивает?

— К сожалению, в отношении детей с инвалидностью это часто именно так. Государство в лице своих отдельных представителей все еще верит, что родители с таким ребенком не справятся, а в учреждении ему будет лучше обеспечен уход. Но это касается не только детей с инвалидностью, которые размещаются по направлению социальной защиты на получение социальных услуг.

Есть другая категория временных детей — это дети без инвалидности, которые чаще всего попадают в социально-реабилитационные центры и дома ребенка либо по добровольному заявлению родителя в связи с трудной жизненной ситуацией, либо потому, что их туда забирают из семьи силами полиции.

И тут тоже мы видим, что в ряде случаев это маскирует и отказ от воспитания, и ситуацию, где явно надо бы уже передавать ребенка в замещающую семью, потому что родитель не готов и не будет им заниматься, но всем легче решить ситуацию так.

Бывает, что вместо адекватной помощи семье ей предлагают забрать детей в учреждение. Например, люди живут в аварийном, небезопасном для детей жилье, соцзащита предлагает им временно разместить детей в интернате. И это единственная услуга, которую им оказывает государство.

Огромное количество детей находится в детских домах, потому что родители пьют,— и часто это тоже размещение по заявлению родителей. И никакой комплексной полноценной работы с этими людьми нет. Вся работа, которая ведется,— это бесконечные «беседы о вреде употребления алкоголя и здоровом образе жизни». Результата от них, конечно, нет, но, судя по всему, это никого не смущает, эффективных программ работы с зависимыми в регионах нет. Полноценную медико-социальную работу, в которую входит медикаментозная помощь, психотерапия, социальная поддержка, не ведут почти нигде.

Обычно все ограничивается беседами и требованием справки из наркодиспансера. А что за работа за этой справкой стоит, как и с помощью кого родитель будет придерживаться трезвости,— эти вопросы не задаются.

«Как надо было подготовить приемную семью, чтобы она такие вещи вытворяла с детьми»

— Из всего этого можно сделать один вывод — нынешняя система защиты детей устроена таким образом, что интересы ребенка в ней на последнем месте.

— Увы, это так. Вот пример. Два последних года мы добиваемся права для бабушки, Аллы Гранальской, живущей в Москве, видеться с тремя внуками, устроенными в приемную семью в другой регион. Была молодая семья, мама-москвичка, папа — гражданин Украины, жили вместе, родили троих детей, но семья мамы не позволила ей заключить брак и вписать папу в свидетельство о рождении, хотя он был готов жениться. Возможно, боялись, что у него есть имущественные интересы. Через какое-то время мама и папа расстались, мама начала злоупотреблять, жила с другим мужчиной, папа забирал детей к себе и к своей матери — российской гражданке, живущей в Москве. Основную часть времени дети проводили с папой и бабушкой, папа ушел с работы, чтобы их воспитывать. Потом мама умерла, и бабушка по отцовской линии сама пошла в опеку, объяснила им, что дети живут у нее, папа официально ни в какие документы не вписан, и надо оформить опеку над детьми. Казалось бы, очевидная ситуация, правда? Но органы опеки вдруг перестают видеть живых детей, а видят только бумажки. И они говорят, что папе надо доказывать отцовство, делать анализ ДНК, а детей передают дяде по материнской линии, с которым дети никогда до этого не жили.

Казалось бы, можно было провести быструю проверку — опросить соседей, родственников, которые видели, что дети жили все время с отцом и бабушкой,— и оставить их в этой семье, пока отец оформляет документы. Но нет, бумажки важнее.

Дядя соглашается взять детей на два месяца, а папа едет на Украину, так как у него истекает срок действия миграционных документов. На пути в Москву его задерживают пограничники и запрещают въезд в Россию навсегда.

— По какой причине?

— Ничего не объяснили. Впоследствии аппарат уполномоченного по правам ребенка при президенте Анны Кузнецовой сделал запрос в МВД, им ответили, что когда-то очень давно папа был остановлен постом ДПС и отказался от освидетельствования. Но маховик уже запущен, папа не может вернуться в Москву, бабушка официально им никто, дядя через два месяца отдает троих маленьких детей в детский дом.

Бабушке он об этом не сообщил, просто перестал отвечать на ее звонки. И, когда она к нему пришла, оказалось, что детей у него нет. Она пошла в опеку, ей не сказали, где дети. Она сама их разыскала в одном из детских домов, пришла туда на День аиста, но, как только там поняли, что это не потенциальный приемный родитель, а настоящий, ее выгнали оттуда и не разрешили видеться с детьми без разрешения опеки, а опека такое разрешение ей не дала. Какая, мол, вы бабушка, если отец не установлен по суду. Совершенно бесчеловечное отношение к детям. Мне сложно себе представить, что такое решение принял живой человек. Бабушка продолжала обивать пороги, и наконец ей сказали: «Идите в школу приемных родителей, чтобы оформить опеку над детьми». И в то время, пока бабушка в этой школе училась, детей передали в приемную семью в Ростовскую область. Это выяснилось уже потом — бабушку долго динамили, направляя из одной опеки в другую, она обратилась к нам, мы пошли с ней на прием в департамент, и там выяснилось, что дети уже месяц находятся в приемной семье.

Это была изощренная пытка, которой они подвергли и эту бабушку, и детей.

Видимо, им семья показалась не идеальной — не такой, как им хотелось бы. Папа — гражданин Украины, бабушка вполне молодая, у нее муж и свой ребенок школьного возраста, они много лет снимают двухкомнатную квартиру в Москве. Но, вместо того чтобы вернуть детей к родному человеку, их отдали в чужую семью, которая воспитывает их по договору, получая за это оплату.

Мы написали запрос в Ростов-на-Дону, в органы опеки, с просьбой обеспечить общение детей с бабушкой. Опека нам ответила, что приемная семья категорически против такого общения, и опека ничего сделать не может. Это, конечно, неправда.

Приемная семья, воспитывающая детей по договору с органом опеки и получающая за это зарплату, обязана выполнять те условия, которые орган опеки вписывает в договор.

И, если в договоре появится строчка об обязательном общении детей с бабушкой, приемные родители обязаны это условие выполнить. Но они просто умыли руки. В итоге наш фонд подал в суд — нам помогает адвокат Виктория Дергунова, в суде в Ростове-на-Дону удалось доказать родство детей с бабушкой по анализу ДНК, и на основании этого суд постановил, что у бабушки должен быть шанс на общение с внуками. Но эти чудные приемные родители умудрились настроить детей против бабушки, наговорили им какой-то чудовищной неправды о том, что бабушка с папой убили их маму, убили их дедушку, убили их кошку, убили их собаку, и дети это повторяют. Они сказали детям, что их папа сел за убийство в тюрьму и в тюрьме умер. Есть живой папа, который, естественно, никакого отношения к смерти мамы не имеет, потому что они были не вместе в тот момент, этот папа не может вернуться в Москву, и есть бабушка, которая очень хочет забрать детей, но детям рассказывают какое-то ужасное вранье. Дети были маленькими, когда попали в приемную семью, они плохо понимают, что происходит. Я диву даюсь — это как надо было подготовить приемную семью, чтобы она такие вещи вытворяла с детьми. Какой ужасный удар они наносят психике детей! И орган опеки полагает, что такая семья считается подготовленной и получает за свою работу вознаграждение.

— Что с этими детьми будет дальше?

— Бабушка намерена ездить к ним в гости и пытаться восстановить общение. Есть решение суда, у нее полное право. Но с учетом того, что в семье детей будут каждый раз настраивать против бабушки, тяжело будет всем. И, может быть, у бабушки не получится сейчас вернуть детей, но мы с адвокатом намерены дойти до Европейского суда. Потому что это чудовищное нарушение прав и детей, и бабушки, допущенное чиновниками.

— А в российском законодательстве вообще как-то закреплены интересы ребенка?

— Нет. Там есть понятие «интересы ребенка», оно активно используется, но что это такое, не знает никто.

Вообще-то, у нас в стране до сих пор есть приоритет международных документов. И те международные документы, которые Россия ратифицировала, стали частью и нашего правового поля. И мы должны ориентироваться на Конвенцию ООН о правах ребенка. И когда Верховный суд принимает какие-то решения в части защиты прав детей, он как раз ссылается на Конвенцию, и органы опеки — тоже, особенно если там работает кто-то с юридическим образованием. Они знают — даже если в нашем национальном законодательстве не раскрыто в достаточной степени понятие «интересы ребенка», в том законодательстве, которое Россия ратифицировала, четко описано, что это за интересы. И в первую очередь это право ребенка на семью, право знать свои корни, общаться с родными. Так что с точки зрения закона права трех детей и их бабушки были чудовищно нарушены.

крупные шаги к достижению мира в условиях конфликта, длящегося уже несколько десятилетий — Десять историй, о которых мир должен знать больше

Север Уганды:
крупные шаги к достижению мира в условиях конфликта, длящегося уже несколько десятилетий

На севере Уганды юноши готовят землю
к возделыванию, оставив лагеря ЛПВС благодаря

прогрессу на мирных переговорах.

IRIN/Манучер Дегати

В то время как мировая общественность основное внимание уделяет эскалации насилия в других африканских странах, за последние два года в урегулировании одного из самых длительных и широко освещавшихся вооруженных конфликтов на этом континенте — войны на севере Уганды — наблюдается медленный, но неуклонный прогресс.

История вопроса

Спустя два десятилетия после того, как Армия сопротивления Бога (ЛРА) развязала войну на севере Уганды, настойчивые усилия в области миростроительства наконец начали приносить плоды. Как представляется, данный конфликт близок к урегулированию благодаря переговорам, организованным при международном посредничестве между правительством Уганды и ЛРА и ускорившимся в начале 2008 года. Ожидается, что заключительное соглашение о мире будет подписано в первую неделю апреля.

Предпринимаемые в настоящее время усилия по установлению мира, известные как «Джубский процесс» по названию города на юге Судана, где проводились мирные переговоры, координируются представителем Организации Объединенных Наций Жуакином Шисану, бывшим президентом Мозамбика и Специальным посланником Генерального секретаря Организации Объединенных Наций по районам, затронутым «Армией сопротивления Бога». В тесном сотрудничестве с главным посредником на переговорах г-ном Риеком Мачаром, заместителем Председателя правительства юга Судана, г-н Шисану в критические моменты помогал поддерживать мирный процесс, в частности, путем установления диалога с лидерами ЛРА на местном уровне при содействии видных международных и региональных деятелей.

Первых успехов удалось добиться в августе 2006 года, когда стороны подписали соглашение о прекращении боевых действий, которое в дальнейшем было преобразовано в официальное соглашение о прекращении огня. Эта договоренность, в результате которой фактически прекратились боевые действия на период ведения переговоров, принесла облегчение страдающему гражданскому населению и открыла перспективы для активных политических шагов. Затем, в середине 2007 года, были подписаны соглашения, определившие общие контуры окончательного урегулирования на основе всеобъемлющего разрешения конфликта и включавшие меры по решению экономических, политических и социальных проблем на севере Уганды, а также ряд принципов по обеспечению прав человека, подотчетности и примирения. В качестве дальнейшей меры укрепления доверия для представителей ЛРА в конце 2007 года была организована официальная поездка в Уганду.

Быстрое подписание ряда более детальных соглашений в начале 2008 года приблизило стороны к окончательному урегулированию конфликта. К их числу относятся договоренности о правовой основе для обеспечения правосудия и примирения, о разоружении, демобилизации и реинтеграции бывших участников боевых действий и восстановления пострадавших от войны районов на севере Уганды. Особое внимание, в частности, уделяется вопросу об ответственности за нарушение прав человека, в связи с чем Международный уголовный суд выдал санкции на арест руководителей ЛРА. Организация Объединенных Наций четко заявила, что она не допустит безнаказанности и призвала правительство выполнить свое обязательство, касающееся создания на территории Уганды специального суда для преследования лиц, обвиняемых в наиболее тяжких преступлениях.

После подписания окончательного соглашения о мире Организация Объединенных Наций в сотрудничестве с другими представителями мирового сообщества готовится и далее играть активную роль в оказании сторонам помощи на севере Уганды в рамках сложного и длительного процесса выполнения подписанных соглашений.

Цифры и факты

Армия спасения Бога воевала с правительством Уганды с середины
1980-х годов. Согласно оценкам, в результате этого конфликта десятки тысяч человек погибли и около 2 млн. жителей Уганды были вынуждены бежать из своих домов и искать пристанище на юге Судана и в Демократической Республике Конго.

Широко распространены нарушения прав человека. ЛРА приобрела печальную известность в связи со случаями похищения детей и их использования в качестве солдат или носильщиков, организации пыток некоторых из них и передачи многих девочек старшим офицерам в рамках организованной формы изнасилования. Войска правительства Уганды в ходе своей борьбы с повстанцами также участвовали в нарушениях прав человека.

Помимо организации национального процесса судебного преследования за тяжкие преступления стороны согласовали и другие меры, направленные на ускорение процесса примирения. К их числу относятся создание органа по образцу комиссии по установлению истины для изучения истории конфликта и разработка программ по выплате репатриаций жертвам насилия.

Детский фонд Организации Объединенных Наций (ЮНИСЕФ) настоятельно призвал все стороны обеспечить немедленное и безопасное возвращение домой примерно 1500 женщин и детей, которые до сих пор удерживаются ЛРА.

Согласно оценкам, после заключения в 2006 году соглашения о прекращении огня домой вернулись свыше 1 млн. человек, однако, по данным Верховного комиссара Организации Объединенных Наций по делам беженцев, в лагерях для лиц, перемещенных внутри страны, по-прежнему проживают около 850 тыс. человек.

Памятка о типовых ситуациях конфликта интересов на государственной гражданской службе РФ и порядке их урегулирования

ПАМЯТКА

о типовых ситуациях конфликта интересов на государственной гражданской службе Российской Федерации и порядке их урегулирования

I. Общие положения

В соответствии с частью 1 статьи 10 Федерального закона от 25 декабря 2008 г. № 273-ФЭ «О противодействии коррупции» (далее — Федеральный закон № 273-ФЭ) под конфликтом интересов понимается ситуация, при которой личная заинтересованность (прямая или косвенная) государственного гражданского служащего (далее — государственный служащий) влияет или может повлиять на надлежащее исполнение им должностных (служебных) обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личнойзаинтересованностью государственного служащего и правами и законными интересами граждан, организаций, общества или государства, способное привести к причинению вреда правам и законным интересам граждан, организаций, общества или государства.

Согласно части 1 статьи 19 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее — Федеральный закон № 79-ФЗ) конфликт интересов представляет собой ситуацию, при которой личная заинтересованность государственного служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью государственного служащего и законными интересами граждан, организаций, общества, субъекта Российской Федерации или Российской Федерации, способное привести к причинению вреда этим законным интересам граждан, организаций, общества, субъекта Российской Федерации или Российской Федерации. При этом в соответствии с частью 3 статьи 19 Федерального закона № 79-ФЗ под личной заинтересованностью государственного служащего, которая влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей, понимается возможность получения государственным служащим при исполнении должностных обязанностей доходов (неосновательного обогащения) в денежной либо натуральной форме, доходов в виде материальной выгоды непосредственно для гражданского служащего, членов его семьи или лиц, указанных в пункте 5 части 1 статьи 16 Федерального закона № 79-ФЗ, (родители, супруги, дети, братья, сестры, а также братья, сестры, родители и дети супругов, супруги детей) а также для граждан или организаций, с которыми государственный служащий связан финансовыми или иными обязательствами. Следует также учитывать, что личная заинтересованность государственного служащего может возникать и в тех случаях, когда выгоду получают или могут получить иные лица, например, друзья государственного служащего, его родственники. В связи с этим в настоящей памятке для определения круга лиц, с выгодой которых может быть связана личная заинтересованность государственного служащего, используется термин «родственники и/или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего». Под указанные определения конфликта интересов попадает множество конкретных ситуаций, в которых государственный служащий может оказаться в процессе исполнения должностных обязанностей. Учитывая разнообразие частных интересов государственных служащих, составить исчерпывающий перечень таких ситуаций не представляется возможным. Тем не менее можно выделить ряд ключевых «областей регулирования», в которых возникновение конфликта интересов является наиболее вероятным:

выполнение отдельных функций государственного управления в отношении

родственников и/или иных лиц, с которыми связана личная заинтересованность

государственного служащего;

выполнение иной оплачиваемой работы;

владение ценными бумагами, банковскими вкладами;

получение подарков и услуг;

имущественные обязательства и судебные разбирательства;

взаимодействие с бывшим работодателем и трудоустройство после

увольнения с государственной службы;

явное нарушение установленных запретов (например, использование служебной информации, получение наград, почетных и специальных званий (за исключением научных) от иностранных государств и др.).

В основе организации работы по урегулированию конфликта интересов на государственной службе лежит обеспечение исполнения государственными служащими обязанностей, предусмотренных статьей 11 Федерального закона № 273-ФЭ.

В частности, частью 2 статьи 11 Федерального закона № 273-Ф3 установлена обязанность государственного служащего в письменной форме уведомить своего непосредственного начальника о возможности возникновения конфликта интересов. Причем непринятие государственным служащим, являющимся стороной конфликта интересов, мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов является правонарушением, влекущим увольнение государственного служащего с государственной службы. Выяснение обстоятельств непринятия государственным служащим мер по предотвращению и урегулированию конфликта интересов должно осуществляться в рамках не служебной провёрки, а проверки, проводимой подразделением кадровой службы по профилактике коррупционных и иных правонарушений. Применение мер по предотвращению конфликта интересов может осуществляться по инициативе государственного служащего и не связываться с его обязанностями, установленными законодательством о государственной службе и противодействии коррупции. Например, обращение государственного служащего с ходатайством об установлении соответствующей комиссией, имеются ли или будут ли иметься в конкретной сложившейся или возможной ситуации признаки нарушения им требований об урегулировании конфликта интересов. Предотвращение или урегулирование конфликта интересов может состоять в изменении должностного или служебного положения государственного служащего, являющегося стороной конфликта интересов, вплоть до его отстранения от исполнения должностных (служебных) обязанностей в установленном порядке. Представителю нанимателя наряду с изменением должностного или служебного положения гражданского служащего необходимо: использовать механизм проверок, предусмотренный Положением о проверке достоверности и полноты сведений, представляемых гражданами, претендующими на замещение должностей федеральной государственной службы, и федеральными государственными служащими, и соблюдения федеральными государственными служащими требований к служебному поведению, утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 21 сентября 2009 г. № 1065 (при наличии основания, установленного пунктом 10). В этой связи необходимо учитывать, что статьей 59.3 Федерального закона № 79-ФЗ установлен специальный порядок применения взысканий за коррупционные правонарушения; активнее привлекать соответствующие комиссии для выработки мер по предотвращению конфликта интересов. В частности, в тех ситуациях, когда требуется осуществить оценку действий государственного служащего,установить наличие или отсутствие получаемой им выгоды, а также осуществить профилактическое воздействие. Так, на основании соответствующего представления, предусмотренного подпунктом «в» пункта 16 Положения о комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных служащих и урегулированию конфликта интересов, утвержденного Указом Президента Российской Федерации от 1 июля 2010 г. №821, вопрос выработки мер по выявлению и устранению причин и условий, способствующих возникновению конфликта интересов на государственной службе, может быть рассмотрен на заседании данной комиссии. В случае установления признаков дисциплинарного проступка либо факта совершения государственным служащим деяния, содержащего признаки административного правонарушения или состава преступления, данная информация представляется руководителю государственного органа для решения вопроса о проведении служебной проверки и применения мер ответственности, предусмотренных нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо передается в правоохранительные органы по подведомственности.

II. Типовые ситуации конфликта интересов на государственной службе Российской Федерации и порядок их урегулирования

1. Конфликт интересов, связанный с выполнением отдельных функций государственного управления в отношении родственников и/или иных лиц, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

Описание ситуации

Государственный служащий участвует в осуществлении отдельных функций государственного управления и/или в принятии кадровых решений в отношении родственников и/или иных лиц, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

Меры предотвращения и урегулирования:

Государственному служащему следует уведомить о наличии личной заинтересованности представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме.

Представителю нанимателя рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных обязанностей, предполагающих непосредственное взаимодействие с родственниками и/или иными лицами, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего. Например, рекомендуется временно вывести государственного служащего из состава конкурсной комиссии, если одним из кандидатов на замещение вакантной должности государственной службы является его родственник.

Комментарий

Осуществление государственным служащим функций государственного управления или участие в принятии кадровых решений в отношении родственников является одной из наиболее явных ситуаций конфликта интересов. Существует множество разновидностей подобной ситуации, например: государственный служащий является членом конкурсной комиссии на замещение вакантной должности государственного органа. При этом одним из кандидатов на вакантную должность в этом государственном органе является родственник государственного служащего; государственный служащий является членом аттестационной комиссии (комиссии по урегулированию конфликта интересов, комиссии по проведению служебной проверки), которая принимает решение (проводит проверку) в отношении родственника государственного служащего. *

Необходимо отметить, что далеко не любое выполнение функций государственного управления в отношении родственников влечет конфликт интересов. В частности, если государственный служащий предоставляет государственные услуги, получение которых одним заявителем не влечет отказа в предоставлении услуги другим заявителям, и при этом не обладает дискреционными полномочиями, позволяющими оказывать кому-либо предпочтение, вероятность возникновения конфликта интересов при предоставлении таких услуг родственникам в большинстве случаев является незначительной.

2. Конфликт интересов, связанный с выполнением иной оплачиваемой работы

2.1. Описание ситуации

Государственный служащий, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего, выполняют или собираются выполнять оплачиваемую работу на условиях трудового или гражданско-правового договора в организации, в отношении которой государственный служащий осуществляет отдельные функции государственного управления.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственный служащий вправе с предварительным уведомлением представителя нанимателя выполнять иную оплачиваемую работу, если это не повлечет за собой конфликт интересов. Уведомительный порядок направления государственным служащим представителю нанимателя информации о намерении осуществлять иную оплачиваемую работу не требует получения согласия представителя нанимателя. Представитель нанимателя не вправе запретить государственному служащему выполнять иную оплачиваемую работу.

Вместе с тем в случае возникновения у государственного служащего личной заинтересованности, которая приводит или может привести к конфликту интересов, государственный служащий обязан проинформировать об этом представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме. Определение степени своей личной заинтересованности, являющейся квалифицирующим признаком возникновения конфликта интересов, остается ответственностью самого государственного служащего со всеми вытекающими из этого юридическими последствиями. При наличии конфликта интересов или возможности его возникновения государственному служащему рекомендуется отказаться от предложений о выполнении иной оплачиваемой работы в организации, в отношении которой государственный служащий осуществляет отдельные функции государственного управления. В случае если на момент начала выполнения отдельных функций государственного управления в отношении организации государственный служащий уже выполнял или выполняет в ней иную оплачиваемую работу, следует уведомить о наличии личной заинтересованности представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме. При этом рекомендуется отказаться от выполнения иной оплачиваемой работы в данной организации.

В случае если на момент начала выполнения отдельных функций государственного управления в отношении организации родственники государственного служащего выполняют в ней оплачиваемую работу, следует уведомить о наличии личной заинтересованности представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме.

В случае если государственный служащий самостоятельно не предпринял мер по урегулированию конфликта интересов, представителю нанимателя рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении организации, в которой государственный служащий или его родственники выполняют иную оплачиваемую работу.

Комментарий

В соответствии с частью 2 статьи 14 Федерального закона № 79-ФЗ гражданский служащий вправе с предварительным уведомлением представителя нанимателя выполнять иную оплачиваемую работу, если это не повлечет за собой конфликт интересов. При этом ситуация, при которой гражданский служащий получает или собирается получить материальную выгоду от организации, на деятельность которой он может повлиять своими действиями и решениями, является типичным примером конфликта интересов. В данном случае личная заинтересованность гражданского служащего может негативно влиять на исполнение им должностных обязанностей и порождать сомнения в его беспристрастности и объективности. Действующее законодательство не устанавливает прямых ограничений на трудоустройство родственников государственного служащего. Тем не менее ситуация, когда родственники государственного служащего владеют проверяемой им организацией, работают в ней или устраиваются в нее на работу, по сути, схожа с ситуацией, рассмотренной в пункте 1.1 данной памятки. В соответствии с частью 3 статьи 19 Федерального закона № 79-ФЗ под личной заинтересованностью гражданского служащего, которая влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей, понимается возможность получения гражданским служащим при исполнении должностных обязанностей доходов не только для самого гражданского служащего, но и для членов его семьи или ряда иных лиц.

2.2. Описание ситуации

Государственный служащий, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего, выполняют отачиваемую работу в организации, предоставляющей платные услуги другой организации. При этом государственный служащий осуществляет в отношении последней отдельные функции государственного управления.

Меры предотвращения и урегулирования.

При направлении представителю нанимателя предварительного уведомления о выполнении иной оплачиваемой работы государственному служащему следует полно и подробно изложить, в какой степени выполнение им этой работы связано с его должностными обязанностями. При этом рекомендуется отказаться от выполнения иной оплачиваемой работы в организации. В случае если на момент начала выполнения отдельных функций государственного управления в отношении организации, получающей платные услуги, родственники государственного служащего. уже выполняли оплачиваемую работу в организации, оказывающей платные услуги, следует уведомить о наличии личной заинтересованности представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме.

Представителю нанимателя рекомендуется подробно рассмотреть обстоятельства выполнения государственным служащим иной оплачиваемой работы. Особое внимание следует уделять фактам, указывающим на возможное использование государственным служащим своих полномочий для получения дополнительного дохода, например: услуги, предоставляемые организацией, оказывающей платные услуги, связаны с должностными обязанностями государственного служащего; государственный служащий непосредственно участвует в предоставлении услуг организации, получающей платные услуги; организация, оказывающая платные услуги, регулярно предоставляет услуги организациям, в отношении которых государственный служащий осуществляет отдельные функции государственного управления и т.д.

При обнаружении подобных фактов представителю нанимателя рекомендуется принять решение о том, что выполнение иной оплачиваемой работы влечет конфликт интересов и отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении организации, получающей платные услуги.

Комментарий

При регулировании подобных ситуаций особого внимания заслуживают случаи, когда организация, оказывающая платные услуги, предоставляет организации, получающей платные услуги, напрямую связанные с должностными обязанностями государственного служащего, например, консультирует по порядку проведения проверок, проводит работы, необходимые для устранения нарушений, готовит необходимые документы для представления их в государственные органы и т.д. В этом случае государственный служащий не только осуществляет отдельные функции государственного управления в отношении организации, которая приносит или принесла ему (его родственникам) материальную выгоду, но и, по сути, оценивает результаты собственной работы.

2.3. Описание ситуации

Государственный служащий, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего, выполняет оплачиваемую работу в организации, которая является материнской, дочерней или иным образом аффилированной с иной организацией, в отношении которой государственный служащий осуществляет отдельные функции государственного управления.

Меры предотвращения и урегулирования.

При направлении представителю нанимателя предварительного уведомления о выполнении иной оплачиваемой работы государственному служащему следует полно изложить, каким образом организация, в которой он собирается выполнять иную оплачиваемую работу, связана с организациями, в отношении которых он осуществляет отдельные функции государственного управления. При этом рекомендуется отказаться от выполнения иной оплачиваемой работы в материнских, дочерних и иным образом аффилированных организациях. В случае если на момент начала выполнения отдельных функций государственного управления в отношении организации родственники государственного служащего уже выполняли оплачиваемую работу в аффилированной организации, следует уведомить о наличии личной заинтересованности представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме.

Представителю нанимателя рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении организации, являющейся материнской, дочерней или иным образом аффилированной с той организацией, в которой государственный служащий выполняет иную оплачиваемую работу.

2.4. Описание ситуации

Государственный служащий на платной основе участвует в выполнении работы, заказчиком которой является государственный орган, в котором он замещает должность.

Меры предотвращения и урегулирования.

Представителю нанимателя рекомендуется указать государственному служащему, что выполнение иной оплачиваемой работы влечет конфликт интересов. В случае если государственный служащий не предпринимает мер по урегулированию конфликта интересов и не отказывается от личной заинтересованности, рекомендуется рассмотреть вопрос об отстранении государственного служащего от замещаемой должности. Важно отметить, что непринятие государственным служащим, являющимся стороной конфликта интересов, мер по предотвращению или урегулированию конфликта интересов является правонарушением, влекущим увольнение государственного служащего с государственной службы.

2.5. Описание ситуации

Государственный служащий участвует в принятии решения о закупке государственным органом товаров, являющихся результатами интеллектуальной деятельности, исключительными правами на которые обладает он сам, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему следует уведомить о наличии личной заинтересованности представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме. При этом рекомендуется, по возможности, отказаться от участия в соответствующем конкурсе. Представителю нанимателя рекомендуется вывести государственного служащего из состава комиссии по размещению заказа на время проведения конкурса, в результате которого у государственного служащего есть личная заинтересованность.

3. Конфликт интересов, связанный с владением ценными бумагами, банковскими вкладами

3.1. Описание ситуации

Государственный служащий и/или его родственники владеют ценными бумагами организации, в отношении которой государственный служащий осуществляет отдельные функции государственного управления.

Меры предотвращения и урегулирования

В случае если государственный служащий владеет ценными бумагами организации, в отношении которой он осуществляет отдельные функции государственного управления, он обязан уведомить представителя нанимателя и непосредственного начальника о наличии личной заинтересованности в письменной форме, а также передать ценные бумаги в доверительное управление. Необходимо отметить, что существует проблема выбора управляющей организации или доверительного управляющего, которым государственный служащий может доверить управление принадлежащими ему ценными бумагами. Кроме того, передача ценных бумаг в доверительное управление не обязательно повлечет исключение возникновения конфликта интересов, то есть, не всегда может быть признана исчерпывающей мерой, в этой связи государственным служащим может быть принято добровольное решение об отчуждении ценных бумаг.

В случае если родственники государственного служащего владеют ценными бумагами организации, в отношении которой он осуществляет отдельные функции государственного управления, государственный служащий обязан уведомить представителя нанимателя и непосредственного начальника о наличии личной заинтересованности в письменной форме. При этом в целях урегулирования конфликта интересов государственному служащему необходимо рекомендовать родственникам передать ценные бумаги в доверительное управление либо рассмотреть вопрос об их отчуждении. До принятия государственным служащим мер по урегулированию конфликта интересов представителю нанимателя рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении организации, ценными бумагами которой владеет государственный служащий или его родственники.

Комментарий

Данная ситуация в целом аналогична рассмотренным ранее примерам с выполнением иной оплачиваемой работы. При этом необходимо учитывать, что, в случае если владение государственным служащим приносящими доход ценными бумагами, акциями (долями участия в уставных капиталах организаций) может привести к конфликту интересов, он обязан передать принадлежащие ему указанные ценные бумаги в доверительное управление.

Для родственников государственного служащего ограничений на владение ценными бумагами не установлено. Тем не менее важно понимать, что наличие в собственности у родственников государственного служащего ценных бумаг организации, на деятельность которой государственный служащий может повлиять в ходе исполнения должностных обязанностей, также влечет конфликт интересов.

При рассмотрении данной ситуации необходимо отметить, что отсутствует коллизия норм статей 11 и 12.3 Федерального закона № 273-ФЭ. Статья 12.3 устанавливает обязанность передачи ценных бумаг, акций (долей участия, паев в уставных (складочных) капиталах организаций) в доверительное управление в целях предотвращения конфликта интересов, в случае если владение этими ценными бумагами приводит или может привести к конфликту интересов. Аналогичные положения установлены в качестве запретов для государственных служащих в федеральных законах, регулирующих прохождение различных видов государственной службы (для гражданской службы — часть 2 статьи 17 Федерального закона № 79-ФЗ). Такие предписания являются общим для всех государственных служащих запретом, связанным с государственной службой. В то же время в статье 11 Федерального закона № 27Э-ФЗ предусмотрены меры по предотвращению и урегулированию конфликта интересов, что в свою очередь предполагает применение изложенных в ней положений при наличии конкретной ситуации, которая приводит или может привести к конфликту интересов. Таким образом, исходя из анализа взаимосвязанных положений частей 2, 4 и 6 статьи 11 вышеуказанного федерального закона, предусмотренная обязанность государственного служащего передать принадлежащие ему ценные бумаги, акции (доли участия, паи в уставных (складочных) капиталах организаций) в доверительное управление является мерой предотвращения и урегулирования конфликта интересов в конкретной ситуации, когда государственному служащему стало известно о возможности такого конфликта.

3.2. Описание ситуации

Государственный служащий участвует в осуществлении отдельных функций государственного управления в отношении банков и кредитных организаций, в которых сам государственный служащий, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего, имеют вклады либо взаимные обязательства, связанные с оказанием финансовых услуг (кредитные обязательства, оказание брокерских услуг по участию в организованных торгах на рынке ценных бумаг и др.).

Меры предотвращения и урегулирования

Представителю нанимателя рекомендуется до принятия государственным служащим мер по урегулированию конфликта интересов отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении банков и кредитных организаций, в которых сам государственный служащий, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего, имеют вклады либо взаимные обязательства, связанные с оказанием финансовых услуг (кредитные обязательства, оказание брокерских услуг по участию в организованных торгах на рынке ценных бумаг и др.).

4. Конфликт интересов, связанный с получением подарков и услуг

4.1. Описание ситуации

Государственный служащий, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего, получают подарки или иные блага (бесплатные услуги, скидки, ссуды, оплату развлечений, отдыха, транспортных расходов и т.д.) от физических лиц и/или организаций, в отношении которых государственный служащий осуществляет или ранее осуществлял отдельные функции государственного управления.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему и его родственникам рекомендуется не принимать подарки от организаций, в отношении которых государственный служащий осуществляет или ранее осуществлял отдельные функции государственного управления, вне зависимости от стоимости этих подарков и поводов дарения. Представителю нанимателя, в случае если ему стало известно о получении государственным служащим подарка от физических лиц или организаций, в отношении которых государственный служащий осуществляет или ранее осуществлял отдельные функции государственного управления, необходимо оценить, насколько полученный подарок связан с исполнением должностных обязанностей. Если подарок связан с исполнением должностных обязанностей, то в отношении государственного служащего должны быть применены меры дисциплинарной ответственности с учетом характера совершенного государственным служащим коррупционного правонарушения, его тяжести, обстоятельств, при которых оно совершено, соблюдения государственным служащим других ограничений и запретов, требований о предотвращении или об урегулировании конфликта интересов и исполнения им обязанностей, установленных в целях противодействия коррупции, а также предшествующих результатов исполнения государственным служащим своих должностных обязанностей. Если подарок не связан с исполнением должностных обязанностей, то государственному служащему рекомендуется указать на то, что получение подарков от заинтересованных физических лиц и организаций может нанести урон репутации государственного органа, и поэтому является нежелательным вне зависимости от повода дарения.

В случае если представитель нанимателя обладает информацией о получении родственниками государственного служащего подарков от физических лиц и/или организаций, в отношении которых государственный служащий осуществляет или ранее осуществлял отдельные функции государственного управления, рекомендуется:

указать государственному служащему, что факт получения подарков влечет конфликт интересов;

предложить вернуть соответствующий подарок или компенсировать его стоимость;

до принятия государственным служащим мер по урегулированию конфликта интересов отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении физических лиц и организаций, от которых был получен подарок.

Комментарий

Установлен запрет государственным служащим получать в связи с исполнением должностных обязанностей вознаграждения от физических и юридических лиц. Вместе с тем проверяемая организация или ее представители могут попытаться подарить государственному служащему подарок в связи с общепринятым поводом, например, в связи с празднованием дня рождения или иного праздника. В данной ситуации подарок не может однозначно считаться полученным в связи с исполнением должностных обязанностей и, следовательно, возникает возможность обойти запрет, установленный в законодательстве. Тем не менее необходимо учитывать, что получение подарка от заинтерерованной организации ставит государственного служащего в ситуацию конфликта интересов. Полученная выгода может негативно повлиять на исполнение им должностных обязанностей и объективность принимаемых решений. Кроме того, такие действия могут вызвать у граждан обоснованные сомнения в беспристрастности государственного служащего и тем самым могут нанести ущерб репутации государственного органа и государственной службе в целом. То же самое относится и к подаркам, получаемым от заинтересованной организации родственниками государственного служащего. Действующее законодательство не устанавливает никаких ограничений на получение подарков и иных благ родственниками государственных служащих. Несмотря на это, следует учитывать, что в большинстве случаев подобные подарки вызваны желанием обойти существующие нормативные ограничения и повлиять на действия и решения государственного служащего.

4.2. Описание ситуации

Государственный служащий осуществляет отдельные функции государственного управления в отношении физических лиц или организаций, которые предоставляли или предоставляют услуги, в том числе платные, государственному служащему, его родственникам или иным лицам, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему следует уведомить представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме о наличии личной заинтересованности.

Представителю нанимателя следует оценить, действительно ли отношения государственного служащего с указанными физическими лицами и организациями могут привести к необъективному исполнению им должностных обязанностей. Если вероятность возникновения конфликта интересов высока, рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении физических лиц или организаций, которые предоставляли или предоставляют услуги, в том числе платные, государственному служащему, его родственникам или иным лицам, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

4.3. Описание ситуации

Государственный служащий получает подарки от своего непосредственного подчиненного.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему рекомендуется не принимать подарки от непосредственных подчиненных вне зависимости от их стоимости и повода дарения. Особенно строго следует подходить к получению регулярных подарков от одного дарителя.

Представителю нанимателя, которому стало известно о получении государственным служащим подарков от непосредственных подчиненных, следует указать государственному служащему на то, что подобный подарок может рассматриваться как полученный в связи с исполнением должностных обязанностей, в связи с чем подобная практика может повлечь конфликт интересов, а также рекомендовать государственному служащему вернуть полученный подарок дарителю в целях предотвращения конфликта интересов.

5. Конфликт интересов, связанный с имущественными обязательствами и судебными разбирательствами

5.1. Описание ситуации

Государственный служащий участвует в осуществлении отдельных функций государственного управления в отношении организации, перед которой сам государственный служащий и/или его родственники имеют имущественные обязательства.

Меры предотвращения и урегулирования

В этом случае государственному служащему и его родственникам рекомендуется урегулировать имеющиеся имущественные обязательства (выплатить долг, расторгнуть договор аренды и т.д.). При невозможности сделать это государственному служащему следует уведомить представителя нанимателя и непосредственного начальника о наличии личной заинтересованности в письменной форме.

Представителю нанимателя рекомендуется до урегулирования имущественного обязательства отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении организации, перед которой сам государственный служащий, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего, имеют имущественные обязательства.

5.2. Описание ситуации

Государственный служащий участвует в осуществлении отдельных функций государственного управления в отношении кредиторов организации, владельцами или работниками которых являются родственники государственного служащего.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему следует уведомить представителя нанимателя и непосредственного начальника о наличии личной заинтересованности в письменной форме.

Представителю нанимателя рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении кредиторов организации, владельцами или сотрудниками которых являются родственники государственного служащего или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

5.3. Описание ситуации

Государственный служащий участвует в осуществлении отдельных функций государственного управления в отношении организации, которая имеет имущественные обязательства перед государственным служащим, его родственниками или иными лицами, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

Меры предотвращения и урегулирования

Представителю нанимателя рекомендуется до урегулирования имущественного обязательства отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении организации, которая имеет имущественные обязательства перед государственным служащим, его родственниками или иными лицами, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

5.4. Описание ситуации

Государственный служащий, его родственники или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего, участвуют в деле, рассматриваемом в судебном разбирательстве с физическими лицами и организациями, в отношении которых государственный служащий осуществляет отдельные функции государственного управления.

Меры предотвращения и урегулирования

Представителю нанимателя рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении физических лиц и организаций, которые находятся в стадии судебного разбирательства с государственным служащим, его родственниками или иными лицами, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

6. Конфликт интересов, связанный с взаимодействием с бывшим работодателем и трудоустройством после увольнения с государственной службы

6.1. Описание ситуации

Государственный служащий участвует в осуществлении отдельных функций государственного управления в отношении организации, владельцем, руководителем или работником которой он являлся до поступления на государственную службу.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему в случае поручения ему отдельных функций государственного управления в отношении организации, владельцем, руководителем или работником которой он являлся до поступления на государственную службу, рекомендуется уведомить представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме о факте предыдущей работы в данной организации и о возможности возникновения конфликтной ситуации.

Представителю нанимателя рекомендуется оценить, могут ли взаимоотношения государственного служащего с бывшим работодателем повлиять на объективное исполнение должностных обязанностей и повлечь конфликт интересов. В случае если существует большая вероятность возникновения конфликта интересов, представителю нанимателя рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении бывшего работодателя.

Комментарий

Государственный служащий, поступивший на государственную службу в государственный орган из организации частного сектора, может сохранить дружеские отношения со своими бывшими коллегами и симпатию к этой организации в целом. Возможна и обратная ситуация, при которой государственный служащий по тем или иным причинам испытывает неприязнь к бывшему работодателю.

И дружеское, и враждебное отношение к проверяемой организации могут воспрепятствовать объективному исполнению государственным служащим его должностных обязанностей. При этом необходимо отметить, что наличие симпатии или антипатии к бывшему работодателю в соответствии с действующим законодательством не может считаться личной заинтересованностью, так как не влечет возможности получения доходов для государственного служащего, членов его семьи или организаций, с которыми государственный служащий связан финансовыми или иными обязательствами.

Тем не менее следует учитывать, что в соответствии с пунктом 5 .части 1 статьи 18 Федерального закона № 79-ФЗ гражданский служащий обязан не совершать действия, связанные с влиянием каких-либо личных, имущественных(финансовых) и иных интересов, препятствующих добросовестному исполнению должностных обязанностей.

6.2. Описание ситуации

Государственный служащий ведет переговоры о трудоустройстве после увольнения с государственной службы на работу в организацию, в отношении которой он осуществляет отдельные функции государственного управления.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему рекомендуется воздерживаться от ведения переговоров о последующем трудоустройстве с организациями, в отношении которых он осуществляет отдельные функции государственного управления. При поступлении соответствующих предложений от проверяемой организации государственному служащему рекомендуется отказаться от их обсуждения до момента увольнения с государственной службы.

В случае если указанные переговоры о последующем трудоустройстве начались, государственному служащему следует уведомить представителя нанимателя и непосредственного начальника в письменной форме о наличии личной заинтересованности.

Представителю нанимателя рекомендуется отстранить государственного служащего от исполнения должностных (служебных) обязанностей в отношении организации, с которой он ведет переговоры о трудоустройстве после увольнения с государственной службы. С трудоустройством бывших государственных служащих также связан целый ряд ситуаций, которые могут повлечь конфликт интересов и нанести ущерб репутации государственного органа, но при этом не могут быть в необходимой степени урегулированы в рамках действующего законодательства, например: бывший государственный служащий поступает на работу в частную организацию, регулярно взаимодействующую с государственным органом, в котором государственный служащий ранее замещал должность; бывший государственный служащий создает собственную организацию, существенной частью деятельности которой является взаимодействие с государственным органом, в котором государственный служащий ранее замещал должность; государственный служащий продвигает определенные проекты с тем, чтобы после увольнения с государственной службы заниматься их реализацией.

7. Ситуации, связанные с явным нарушением государственным служащим установленных запретов

7.1. Описание ситуации

Государственный служащий получает награды, почетные и специальные звания (за исключением научных) от иностранных государств, международных организаций, а также политических партий, других общественных объединений и религиозных объединений.

Меры предотвращения и урегулирования

В соответствии с пунктом 11 части 1 статьи 17 Федерального закона № 79-ФЗ государственному гражданскому служащему запрещается принимать без письменного разрешения представителя нанимателя награды, почетные и специальные звания иностранных государств, международных организаций, а также политических партий, других общественных объединений и религиозных объединений, если в его должностные обязанности входит взаимодействие с указанными организациями и объединениями.

Представителю нанимателя при принятии решения о предоставлении или непредоставлении разрешения рекомендуется уделить особое внимание основанию и цели награждения, а также тому, насколько получение государственным гражданским служащим награды, почетного и специального звания может породить сомнение в его беспристрастности и объективности.

7.2. Описание ситуации

Государственный служащий в ходе проведения контрольно-надзорных мероприятий обнаруживает нарушения законодательства. Государственный служащий рекомендует организации для устранения нарушений воспользоваться услугами конкретной компании, владельцами, руководителями или сотрудниками которой являются родственники государственного служащего или иные лица, с которыми связана личная заинтересованность государственного служащего.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему при выявлении в ходе контрольно-надзорных мероприятий нарушений законодательства рекомендуется воздержаться от дачи советов относительно того, какие организации могут быть привлечены для устранения этих нарушений.

Комментарий

Данная ситуация в целом аналогична ситуации, рассмотренной в пункте 2.2. При этом «советы», предоставляемые государственным служащим проверяемым организациям, могут быть по-разному оформлены: они могут предоставляться в устной форме, в форме писем, перечни рекомендуемых организаций могут размещаться на сайте соответствующего государственного органа и т.д. В любом случае, если государственный служащий не просто информирует проверяемую организацию обо всех компаниях, предоставляющих в данном регионе услуги, необходимые для устранения выявленных нарушений, а выделяет какие-то конкретные организации, подобное поведение является нарушением и подлежит рассмотрению на заседании комиссии. Несмотря на то, что рекомендации государственного служащего могут быть обусловлены не корыстными соображениями, а стремлением обеспечить качественное устранение нарушений, подобные советы обеспечивают возможность получения доходов родственникамигосударственного гражданского служащего или иными связанными с ним лицами и, следовательно, приводят к возникновению личной заинтересованности.

7.3. Описание ситуации

Государственный служащий выполняет иную оплачиваемую работу в организациях, финансируемых иностранными государствами.

Меры предотвращения и урегулирования

В соответствии с пунктом 17 части 1 статьи 17 Федерального закона № 79-ФЗ государственному гражданскому служащему запрещается заниматься без письменного разрешения представителя нанимателя оплачиваемой деятельностью, финансируемой исключительно за счет средств иностранных государств, международных и иностранных организаций, иностранных граждан и лиц без гражданства, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации или российским законодательством. Представителю нанимателя при принятии решения о предоставлении или непредоставлении указанного разрешения рекомендуется уделить особое внимание тому, насколько выполнение государственным гражданским служащим иной оплачиваемой работы может породить сомнение в его беспристрастности и объективности, а также «выяснить» какую именно работу он там выполняет.

7.4. Описание ситуации

Государственный служащий использует информацию, полученную в ходе исполнения служебных обязанностей и временно недоступную широкой общественности, для получения конкурентных преимуществ при совершении коммерческих операций.

Меры предотвращения и урегулирования

Государственному служащему запрещается разглашать или использовать в целях, не связанных с государственной службой, сведения, отнесенные в соответствии с федеральным законом к сведениям конфиденциального характера, или служебную информацию, ставшие ему известными в связи с исполнением должностных обязанностей. Указанный запрет распространяется в том числе и на использование неконфиденциальной информации, которая лишь временно недоступна широкой общественности. В связи с этим государственному служащему следует воздерживаться от использования в личных целях сведений, ставших ему известными в ходе исполнения служебных обязанностей, до тех пор, пока эти сведения не станут достоянием широкой общественности. Представителю нанимателя, которому стало известно о факте использования государственным служащим информации, полученной в ходе исполнения служебных обязанностей и временно недоступной широкой общественности, для получения конкурентных преимуществ при совершении коммерческих операций, рекомендуется рассмотреть вопрос о применении к государственному служащему мер дисциплинарной ответственности за нарушение запретов, связанных с государственной службой, с учетом характера совершенного государственным служащим коррупционного правонарушения, его тяжести, обстоятельств, при которых оно совершено, соблюдения государственным служащим других ограничений и запретов, требований о предотвращении или об урегулировании конфликта интересов и исполнения им обязанностей, установленных в целях противодействия коррупции, а также предшествующих результатов исполнения государственным служащим своих должностных обязанностей. В случае установления признаков дисциплинарного проступка либо факта совершения государственным служащим деяния, содержащего признаки административного правонарушения или состава преступления, данная информация представляется руководителю государственного органа для решения вопроса о проведении служебной проверки и применении мер ответственности, предусмотренных нормативными правовыми актами Российской Федерации, либо передается в правоохранительные органы по подведомственности.

Афганистан придает импульс дальнейшей трансформации мироустройства — Российская газета

Развитие событий в Афганистане и вокруг него подчеркнуло тенденцию, которая началась уже довольно давно, но теперь получает серьезное обоснование. Это уже не просто многополярный мир как данность, а вытекающие из нее формы урегулирования региональных конфликтов. Та самая «многосторонность», о которой любили говорить применительно к глобальной мировой системе, сохраняется, но приобретает новые очертания. Вероятно, более действенные.

На днях сообщалось о том, что в Пакистане прошла встреча руководителей разведок России, Китая, Ирана, Казахстана, Туркмении, Узбекистана, посвященная, естественно, афганской ситуации. В четверг и пятницу в Душанбе пройдет целая серия заседаний — ОДКБ, ШОС и совместное обеих организаций. Там тематика шире, но главное все равно Афганистан. До этого секретарь российского Совбеза посетил Индию — о том же. Все эти события объединяет не только обсуждаемый кризис, но подходы — участвуют в дискуссии те, кого он непосредственно затрагивает и кто имеет на него прямое воздействие.

Это, казалось бы, совершенно естественно, а как иначе? Но, как ни странно, выглядит новацией. До относительно недавнего времени доминировал другой способ — многосторонность заключается в том, что есть стороны, которые обязательно участвуют в любом процессе, касается он их или нет. Точнее, считалось, что их — США и Европейского союза — касается все, потому что они де-факто являются создателями и лидерами существующего мирового порядка. Инерцией прежнего мышления стал недавний призыв России и Китая присоединиться к встрече «большой семерки» по Афганистану. В категориях либерального мирового устройства это и почетно, и полезно. Наиболее влиятельные державы рассматривают острый международный кризис и приглашают тех, кто имеет возможность повлиять на него, высказаться и, наверное, посодействовать. Но в случае с Афганистаном абсурдность этого видна особенно ярко.

Страны, которые во главе со своим флагманом только что бесславно покинули кризисную зону после длительных попыток там что-то сделать и фактически отказались от дальнейших усилий, предлагают два приставных стула государствам, влияние которых на события теперь существенно больше, чем у них самих. Да и интерес их намного больше, только он свой собственный (соседи же) и имеющий мало общего с тем, что хотели бы делать отдаленные государства.

Происходящее вокруг Афганистана по схеме отчасти напоминает то, что мир наблюдал в Сирии несколько лет назад. Отчаянная тупиковая ситуация там сдвинулась с мертвой точки тогда, когда инициативу взяли в свои руки страны, которые просто не могли позволить себе ни рискованных экспериментов, ни безучастности. То есть те, безопасность и стабильность которых напрямую связаны с событиями. Астанинский формат стал тогда важным инструментом согласования интересов вовлеченных стран, благодаря которому положение дел в Сирии стало меняться.

Инерцией прежнего мышления стал недавний призыв России и Китая присоединиться к встрече «большой семерки» по Афганистану

Аналогия, конечно, условна. Во-первых, сирийская ситуация во многом уникальна, во-вторых, Россия в том случае является державой, хоть и тесно связанной с Ближним Востоком, но внешней, не региональной. Но тот же феномен «новой многосторонности» проявился год назад на Южном Кавказе — столкновение было купировано именно в рамках договоренностей тех, кому это было жизненно необходимо. Ну и в том случае Россия как раз в чистом виде региональный участник. Афганистан — новое проявление этой тенденции. Россия — часть региона в широком толковании (Центральная Евразия), все остальные государства — непосредственные соседи, ведь Афганистан расположен буквально на пересечении всех важнейших путей и граничит с необычно большим числом стран.

На предыдущем этапе международного развития роль ведущих западных стран считалась критически важной, потому что они выступали носителями универсальной нормы. К тому же подразумевалось, что региональных участников всегда будут раздирать противоречия, поэтому нужны внешние патроны/посредники. Те, кто примирит или принудит к миру.

Впрочем, результаты такого подхода, мягко говоря, не впечатляют. Действительно, среди региональных участников редко царит единодушие, о каком бы кризисе ни шла речь. В афганском случае понятно, что Пакистан и Индия по-разному видят свои задачи и угрозы собственной безопасности. Позиция Таджикистана определяется наличием значительного таджикского населения Афганистана, которое неуютно чувствует себя при новом режиме. Китай озабочен возможным влиянием изменений на экстремистские группы в самой КНР. Ну и так далее — противоречий хватает. Однако внешние державы необязательно осознанно зачастую эти противоречия не столько гасят, сколько используют в своих интересах. А интересы эти с безопасностью и стабильностью региона обычно связаны крайне мало, скорее относятся к категории общего влияния или престижа.

Афганистан придает дополнительный импульс процессам дальнейшей трансформации мироустройства

Афганистан придает дополнительный импульс процессам дальнейшей трансформации мироустройства. Оно становится гораздо более многообразным, достигать договоренностей будет сложно, зато есть шанс, что в случае их достижения они будут относительно устойчивы. Потому что станут продуктом учета реальных интересов, а не навязывания некоей схемы, которая равно не устраивает всех и рассыпается при первой возможности.

ЭЛКОД: Искусство управлять № 1-2019

Алгебра конфликтов

В 1968 году Владимир Лефевр (советский и американский ученый, психолог, математик – прим. ред.) опубликовал статью «Алгебра конфликта», где впервые применил математический аппарат, чтобы описать конфликты. Деятельность конфликтующих сторон он рассматривал как некую рефлексивную игру, в которой оппоненты имитируют рассуждения друг друга, передают партнерам основания для принятия решений. Позднее Лефевр опубликовал статью «Системы, сравнимые с исследователем по совершенству», в которой уделял особое внимание позиции ИССЛЕДОВАТЕЛЯ, взявшегося изучать системы, сравнимые с ним самим по совершенству. Итогом той статьи было утверждение о необходимости смены исследовательской методологии и построения специальных исследовательских средств.

Соглашаясь с Лефевром в части исследовательского аспекта, я задался аналогичным вопросом с точки зрения консультанта, задачей которого является внесение целенаправленных (осознанных) изменений в системы, сравнимые (или даже превосходящие, если так можно выразиться) с консультантом по совершенству. В нашем случае система – это организация, а исследователь – это человек.

Чтобы говорить о конфликтах, нужно принять знание и понимание того, что человек постоянно находится в процессе исследования. Причем когда он изучает естественную природу, она, во-первых, не сопротивляется, а во-вторых, после того, как человек изучил и открыл какой-то закон, особенно какую-то константу, – природа не меняет своего закона, он продолжает действовать. Благодаря этому возникли наука и инженерия – когда мы, опираясь на законы природы, просчитываем и затем создаем что-то.

Однако для социальных систем оба этих постулата не выполняются. Если вы начинаете изучать отдельного человека, начинается игра: как только он понимает, что вы с ним взаимодействуете, он меняет свое поведение, а после того как вы что-то про него поняли, это знание вы обязаны озвучить, оно должно быть публичным и критикуемым. И чем точнее вы описали человека, которого изучали, когда он еще не имел этих знаний о себе, тем быстрее он изменится и тем быстрее устареют ваши формулировки выявленных закономерностей.

Собственно, на этом эффекте построена психотерапия. Она дает человеку возможность узнать что-то про его неосознанную проблему и затем осознанно к ней отнестись и тем самым измениться. Аналогичные выводы можно сделать и в отношении общества с той лишь оговоркой, что общество трудно чему-то научить. Очень напоминает квантовые законы, в которых акт наблюдения меняет систему.

Философская ремарка

Чтобы двигаться дальше, необходимо разобраться в нескольких моментах.

Я исхожу из того, что у каждого своя собственная, уникальная картина окружающего его мира, отличающаяся от всех остальных ключевым элементом – наличием или отсутствием в ней самого наблюдателя. Человек как наблюдаемый объект находится в слепой зоне своей картины мира, но не в картинах мира других людей.

Нас с детства учат смотреть на себя со стороны, но не объясняют, с какой из сторон смотреть, как это делать и на что именно обращать внимание. Так вот, смотреть следует на свой образ действия, а не просто на отражение. Образ действия – это своеобразная граница между внутренним и окружающим человека миром.

Представьте себе забор: прохожие видят его внешнюю сторону, а хозяин – внутреннюю. Образ действия в представлении самого действующего лица принципиально отличается от образа, наблюдаемого со стороны. И перевести эти картинки с одного языка на другой достаточно трудно.

Если я хочу посмотреть на себя со стороны, то могу сделать это только через человека, наблюдаю-щего меня. И сделать это можно только в том случае, если каким-то чудесным способом проникнуть в его картину мира. Этот чудесный способ я называю диалогом или диалоговой коммуникацией.

Известна фраза Антуана де Сент-Экзюпери: «Любить – это не значит смотреть друг на друга. Любить – значит смотреть вместе в одном направлении». Когда люди «смотрят в одном направлении», они видят общую картину, которая сможет стать внешним по отношению к ним предметом их диалога.

Какое отношение имеет эта философия к конфликтам?

Конфликт – это, как мы теперь понимаем, история про взаимодействие субъектов не только с совершенно разными картинами мира, но и живущих в существенно разных мирах.

У конфликта должен быть предмет. Если предмета нет, это называется «склокой».

Ссылаясь на американских родоначальников конфликтологии, можно сказать, что конфликт – это понимание и осознание хотя бы одной стороной того, что ее интересы нарушает, ущемляет и игнорирует другая сторона или стороны1. То есть это конкуренция в удовлетворении интересов. Для признания конфликта не нужен консенсус или большинство, достаточно того факта, что хотя бы одна сторона признает его наличие. Следовательно, чтобы уладить конфликт, стороны должны согласовать свои интересы, а для этого вступить в диалог. Причем в переговоры по поводу проблемы, лежащей в основе противоречия интересов, а не переговоры о капитуляции. Для решения конфликта стороны необходимы друг другу.

Конфликт всегда регулируется через спор. Предметов конфликта может быть несколько, потому что давать им определение может любая заинтересованная сторона, в то время как предметом спора может быть лишь единая, согласованная всеми участниками формулировка. Это первое соглашение и есть начало конструктивного диалога.

Факторы влияния на возникновение и развитие конфликта

Прежде чем перейти к разговору о разрешении конфликта, обозначим факторы, которые влияют на его возникновение и развитие. Перечислим их в порядке снижения степени зависимости от воли сторон.

Информационный фактор – это всё, что связано с качеством и циркуляцией информации в процессе конфликта. Этот фактор во власти сторон. Можно сказать, что там, где нет военной тайны, там не может быть войны. Расхождение интересов не приведет с неизбежностью к разрушающему столкновению. «Холодная» война не превратится в «горячую» до тех пор, пока у лидеров ядерных держав помимо ядерного чемоданчика есть прямая телефонная линия.

Поведенческий фактор – поведение, задеваю-щее наши ценности, угрожающее поведение, непредсказуемое поведение и т.д.

В конфликте поведение воспринимается не только само по себе, но и как важный сигнал или знак, который одна сторона подает другой. В предконфликтной ситуации стороны резко снижают общение друг с другом, присутствующая негативная установка заставляет трактовать любое действие, даже нейтральное, как враждебное или даже демонстративно враждебное. Так происходит эскалация конфликта. Запутанные конфликты имеют обычно длительную историю, и запутанность возникает именно из-за поведенческих факторов.

Фактор отношений связан с удовлетворением от взаимодействия (или его отсутствием) между сторонами. Отношения могут быть добровольными или принудительными; независимыми, односторонне зависимыми или взаимозависимыми; длительными или краткосрочными; положительными или напряженными и т.д. Важно не смешивать отношения сторон друг с другом с мнением (оценкой) сторон друг о друге. Мнения и оценки каких-то фактов и действий могут быть отрицательными, а отношение должно быть положительным, если мы хотим уладить конфликт.

Фактор установки. Установка – предубеждение, влияющее на восприятие (в том числе восприятие слов и поведения другой стороны). Трактовать сомнения в пользу или против другой стороны? Верить ли другой стороне априори или она должна вначале заслужить доверие? Если собеседник поинтересовался, как мои дела, он проявил вежливость или лезет не в свое дело? Ответы на эти и подобные вопросы формируют установку того, кто дает эти ответы. Установка может в одночасье плюс превратить в минус, и будет очень трудно доказать обратное.

Ценностный фактор – это те принципы, которые участники провозглашают или отвергают. Ценности меняются трудно и обычно не являются предметом переговоров: участники просто должны понимать и учитывать их различие.

Структурный фактор – это то, какую формальную или неформальную структуру имеет группа конфликтующих. Речь идет о возрастных, половых, статусных и прочих особенностях сторон. Как правило, структурные факторы не зависят от конфликтующих сторон. Конфликт «отцов и детей» – из этой серии.

Роль коллегиальных органов в недопущении неконструктивных конфликтов

Как говорилось выше, ключевым фактором возникновения конфликтов является невозможность каждого из нас увидеть свой образ действий со стороны. Я пришел к выводу, что единственный способ изменить его – вступить в переговоры, которые будут иметь положительный эффект лишь при соблюдении трех условий:

каждой стороне выгодно давать обратную связь;

каждая сторона чувствует, что давать обратную связь безопасно;

каждая сторона в состоянии давать обратную связь конструктивно.

В организации, как считается, совместно работают люди, заинтересованные в общем результате. Предположим, что это так. В таком случае первое условие будет выполнено: каждый будет заинтересован в надлежащей работе всех.

Но безопасно ли давать обратную связь? Как к этому отнесутся подчиненные, коллеги и, страшно подумать, руководитель?

В организации, особенно устроенной иерархически, часто источником масштабных проблем является наиболее масштабная фигура, то есть руководитель. Он одинок на вершине. Зачастую ему сложно вступить в диалог с подчиненными, поэтому в компании должны быть процедуры, снимающие ранги. И безопасность обратной связи должен гарантировать именно высший руководитель. Его репутационная обязанность и управленческий интерес – обеспечить безопасность диалоговой коммуникации, позволяющей участникам, в том числе ему самому, обмениваться обратной связью. Как в сборнике рассказов про Маугли был закон: на водопое охота запрещена.

Однако даже если соблюдены первые два условия, но не соблюдено третье, обратная связь будет напоминать свист и крики зрителей на стадионе, а не советы мудрого тренера. Здесь нужна компетентность как дающего обратную связь, так и воспринимающего. Хорошая новость в том, что этому можно научиться. Сейчас на рынке достаточно предложений по грамотному поведению в диалоговой коммуникации. Но обязательно нужен корпоративный институт, позволяющий регулярно воспроизводить эту практику.

Таким корпоративным институтом могут стать коллегиальные органы, членами которых являются высшие руководители компании, – советы директоров и правления. В советах директоров преимущественно представлены владельцы и минимально представлен менеджмент, а правление, напротив, является командой топ-менеджеров. Процедуры работы этих органов должны быть нацелены на формирование культуры диалоговой коммуникации.

Членам коллегиального органа запрещено произносить фразы «я не знал» или «я же вам говорил, а вы меня не послушали». Для анализа проблем организации полезно использовать так называемую синхронную коммуникацию среди руководителей, предлагая им высказаться по вопросу независимо от мнения коллег. Пример такой коммуникации – анкета или бюллетень для голосования. «Синхронная» процедура не позволит никому «отсидеться», спрятавшись за формулировкой «я согласен с предыдущим оратором». Совпадение разных точек зрения по итогам такой процедуры свидетельствует о факте распространенности мысли до начала ее обсуждения.

Есть много правил работы коллегиальных органов, но уже не для этой статьи. Здесь же поделюсь одной рекомендацией: всегда начинайте заседание с контроля ранее принятых решений, а завершайте его процедурой обратной связи в адрес организаторов и участников. В компаниях, где я являюсь председателем совета директоров или советником по коллегиальным форматам работы, мы вводим правило – последние 10 минут заседания посвящать обратной связи, в ходе которой высказываемся по кругу, отвечая на следующие вопросы:

Моя оценка подготовки заседания. Вовремя ли были разосланы материалы, их качество.

Моя оценка хода заседания. Как мы работали, удовлетворен ли я психологической атмосферой, процедурой и существом принятых решений.

Мои инсайты. Что я вынес для себя из состоявшегося обсуждения.

Мои рекомендации в адрес организаторов.

Роль Посредника в разрешении конфликта

Конфликт – это не «ужас-ужас», которого нужно избегать, а культурное образование, которое нужно целенаправленно выстраивать, если, конечно, хотите развиваться. Избегать нужно склок, а не конфликтов.

Работа с конфликтом начинается с определения и фиксации информации о том, кто его участники, каковы их интересы и опасения, а также какова проблема, лежащая в основе противоречий. Заметьте: проблема, а не решение. Если эти моменты определены, можно считать, что половина пути к решению пройдена.

Для проработки этих аспектов удобно использовать метод картографии конфликта. Кому-то он может показаться трудоемким, но при доброй воле сторон они могут легко его применить. В запущенных случаях, когда коммуникация затруднена, скорее всего, потребуется привлечение Посредника. Посредник – не только профессионал, обладающий специальной квалификацией, но и носитель нейтральной позиции по отношению к конфликтующим сторонам.

С детства мы привыкли прекращать разговаривать с теми, на кого обиделись. А что нужно делать в этом случае на самом деле? Конечно, разговаривать! И цель Посредника – восстановить прерванную коммуникацию. Задачи Посредника: снять информационные барьеры, устранить поведенческие двусмысленности, скорректировать установки сторон на позиции друг друга, сформировать повестку дня переговоров и провести их (в роли модератора).

Чтобы составить такую карту, необходимо взять лист бумаги и сформулировать проблему в заголовке, ниже в таблице (см. Таблицу 1) перечисляются участники (группы участников), их интересы и опасения. Вначале свои версии карты конфликта могут составить все предполагаемые участники, а затем на их основе следует составить общую карту, которая и станет их первым совместным результатом.

Таблица 1. Карта конфликта

Формулировка проблемы:

Если в организации много конфликтов, то карты должны быть пронумерованы (каждому конфликту присваивается номер) и представлены в форме структурной таблицы (см. Таблицу 2). Строки и столбцы обозначают участников, а клетка, находящаяся на пересечении, содержит номер конфликта и название проблемы, лежащей в его основе. Правильно составленная таблица должна быть симметричной, с пустыми клетками по диагонали.

По моим наблюдениям, многосторонние конфликты – редкость. Как правило, встречаются конфликты, где либо две стороны, либо «треугольник».

Чтобы диагностировать конфликтную обстановку в организации, применяется структурно-факторная таблица, в которой каждый из названных конфликтов раскладывается по перечисленным выше факторам (см. Таблицу 3), в каждой клетке указываются конкретные причины, вызвавшие обострение данного конфликта. Основной объем информации берется из карт конфликтов. На основе анализа таблицы должен быть выработан комплекс мероприятий, требующих обсуждения на переговорах участников.

Также рекомендую составлять таблицу самокритики и похвалы (см. Таблицу 4). Для этого Посредник предлагает сторонам направить ему (не сговариваясь) свои формулировки предмета конфликта, интересы, опасения, а также сделать то же самое, но от имени другой стороны. Далее заполнить таблицу и обменяться результатами.

Цель процедуры – позволить каждой из сторон проанализировать свои ошибки в части восприятия позиции другой стороны и, напротив, отметить позитив в восприятии другой стороной своей позиции. Это сблизит их установки.

Когда диагностика завершена, перед участниками встает вопрос о дальнейшей стратегии своего поведения – борьба до победы или переговоры.

Для работы с конфликтом, как правило, нужен Посредник, в картине мира которого присутствуют обе стороны диалога и который будет координировать действия сторон в конфликте и поможет в его разрешении. Человеку, берущему на себя роль Посредника, приходится затрачивать огромные усилия для того, чтобы убедить заинтересованные стороны сесть за стол переговоров. И далеко не всегда это удается. Опыт показывает, что одного энтузиазма Посредника в этом вопросе недостаточно. Необходим организационно-правовой механизм, позволяющий оперативно и понятным для основных участников образом определять конфликтную ситуацию и запускать процесс переговоров с участием Посредника, обладающего специальной квалификацией и инструментарием. Это позволит перевести конфликтную ситуацию в конструктивное русло на ранних стадиях ее созревания.

Рекомендации по коммуникации в процессе конфликта

Я-высказывание.

Если вы ощущаете обиду, то избегайте обвинений в адрес обидчика. Помните, что в его картине мира нет его самого. Он вас не поймет. Используйте в диалоге принцип «я-высказывания». Фраза «ты обманываешь меня» в 99% случаев вызовет сопротивление и обострение коммуникации. Конструкция от личного местоимения – «когда со мной поступают так-то, я чувствую себя обманутым» – не поддается опровержению и в принципе не может вызвать возражений, поскольку речь идет о ваших субъективных чувствах, о том, что вы видите «изнутри своего забора», а не «снаружи его забора».

Таблица 2. Структурная таблица конфликтов в организации

Примечание: указаны условные наименования участников (сторон).

Таблица 3. Структурно-факторная таблица конфликтной обстановки в организации

Таблица 4. Таблица самокритики и похвалы

О понимании.

«Объяснить я сам могу, я понять не могу» – эта фраза из анекдота подсказывает нам тактику поведения в ситуациях недоразумений, которые, как правило, предшествуют конфликтам. Приведу возможный алгоритм действий, используя кото-рый оппоненты смогут уточнить, что одинаково понимают слова и действия друг друга.

Если вас не понимают, то, возможно, лучшим решением будет прекратить снова и снова объяснять собеседнику свою мысль и попытаться помочь ему «родить» свою формулировку вашей идеи и затем спрашивать вас: «Верно ли я тебя понял, что…». И когда вы ответите ему «да», это будет означать, что понимание достигнуто. Только важно помнить, что вы в этот момент взяли на себя обязательство не обвинять его в том, что он вас переврал.

Задавайте вопрос: «Верно ли я услышал?..» (далее – буквальный повтор его формулировки). После утвердительного ответа спросите: «Верно ли я понял?..» (далее – измененная формулировка). Утвердительный ответ вашего собеседника означает, что у него не будет оснований упрекнуть вас в недопонимании.

Что дает эта процедура? После нее у одной идеи появляется две эквивалентных по содержанию формулировки. Опровержение вами собственной формулировки автоматически будет означать опровержение исходной. Поэтому в интересах сторон прийти к взаимопониманию.

О критике.

Критика – это не ругань. Критическое высказывание начинается не со слова «нет», а со слова «да»: «Да, вы правы, но в такой-то области…» Критика состоит не в том, чтобы отвергнуть идею собеседника как абсурдную, а в том, чтобы найти область ее применения.

Как конструктивно критиковать? Исходя из того, что идея оппонента верная, пытайтесь развить ее «вперед», до границ применимости – разбирайте выводы, ищите разумное зерно, развивайте и его и свою идею, указывайте область, где идея не работает, путем опровержения своей идеи – эквивалента. Пределы, которых вы вместе достигнете, покажут область применения его идеи. Помните: чтобы достичь максимального эффекта, вам необходимо понять идею оппонента даже лучше, чем он сам. Только в этом случае вы приобретете союзника.

Далее исследуйте идею «назад»: вместе определите, какие основания оппонент берет в качестве «самоочевидных» предпосылок к своей идее. И если у вас иные предпосылки, то вы укажете собеседнику точку, из которой началось расхождение во взглядах.

Такой порядок диалога исключает претензии в непонимании и искажении. В таком подходе обе стороны становятся необходимы друг другу для развития идей.

Лидер – источник ключевых возможностей и… рисков для организации

В российских частных компаниях источником ключевых возможностей, а значит, и рисков, является собственник.

Должен ли у компании быть механизм управления ключевыми рисками? Конечно!

Очевидно, что может и вправе создать его только сам собственник (владельцы, если их несколько). Этот механизм называется Governance. В русском языке нет точного аналога этого понятия, наиболее близко по смыслу определение, что это «система правил, установленная собственником, которой он сам подчиняется». Governance требует от собственника «базароответствености»: вначале задать правила, затем следовать им, а не наоборот – не формировать правила на основе своего спонтанного поведения по принципу «компания – это я».

Что может стать инструментом «обуздания» лиде-ра как источника ключевого риска? Мой ответ – коллегиальные органы из членов топ-менеджерской команды. Топ-менеджерскую команду лидера не следует путать с топ-исполнительской «свитой монарха». Лозунг первых – «Мы работаем не на дядю, а на идею, на которую работает дядя». Принцип работы вторых – «у меня есть свое мнение, но я с ним не согласен», они не обладают правом голоса. Как говорил один бизнесмен: «Коллеги, надо посоветоваться. Записывайте».

Коллегиальный орган, возглавляемый лидером, – это орган, где он первый среди равных, где он может оказаться в меньшинстве, поскольку у него, как и у остальных, тоже всего один голос.

Примите мысль, что конфликты начинаются с нас самих, а не с соперника. Вступите в диалог с подчиненными, коллегами, руководителями, давайте им обратную связь. Она должна быть горизонтальной, регулярной, безопасной и квалифи-цированной. И очень скоро вы увидите положительный эффект этого метода – конфликты будут разрешаться конструктивно!

Еще по этой теме

Какие существуют типы разрешения конфликтов?

Урегулирование конфликтов варьируется от неформальных, не имеющих обязательной юридической силы методов до более структурированных юридических процедур. Все они применимы к конфликту на рабочем месте, и все они могут помочь организациям избежать судебных процессов и других юридических баталий. Некоторые из наиболее распространенных форм разрешения конфликтов — это переговоры, посредничество, арбитраж и посредничество-арбитраж, и все они сосредоточены на разрешении конфликта с наилучшими интересами всех вовлеченных сторон и избегании суда.

Если конфликт не слишком серьезный, может быть достаточно простых переговоров. В рамках этого процесса конфликтующие стороны соглашаются открыто обсуждать друг с другом свои опасения.Они могут точно рассказать, какими действиями, методами или политикой они недовольны, и внести предложения о том, как можно разрешить конфликт. В рамках разрешения конфликта вовлеченные стороны обычно соглашаются работать вместе, чтобы найти компромисс, при котором все они чувствуют себя комфортно. Обычно это неформальный процесс, возможно, состоящий из встречи между конфликтующими сторонами и членом высшего руководства.

Если конфликт обострился, посредничество могло бы быть более эффективным, особенно если стороны больше не могут общаться или работать вместе.Деловое посредничество включает в себя наем нейтральной третьей стороны для облегчения обсуждения между вовлеченными людьми и помощи им в достижении решения. Посредник не имеет никакой юридической власти над окончательным решением, но вместо этого действует как посредник, побуждая все стороны открыто высказывать свои опасения и побуждая их согласиться на решение как можно скорее. Посредником может быть кто-то из сотрудников организации, например менеджер, или компания может нанять кого-то извне для наблюдения за разрешением конфликта.

Деловой арбитраж похож на посредничество в том, что он включает в себя привлечение третьей стороны для облегчения обсуждения и решения.Он отличается тем, что посредник имеет юридические полномочия определять решение. Арбитр обсуждает ситуацию со всеми участниками, а затем принимает решение. Участвующие стороны не имеют права голоса при принятии решения и связаны тем, что решит арбитр. Арбитраж может потребоваться, если конфликт обострился настолько, что между конфликтующими людьми возникла сильная враждебность.

Посредничество-арбитраж сочетает эти два подхода и предлагает большую гибкость в разрешении конфликтов.Вовлеченные стороны сначала пытаются разрешить конфликт с помощью посредничества, но если это не сработает, окончательное решение принимает посредник. Организация и вовлеченные люди обычно соглашаются на определенное количество времени для разрешения спора, не передавая его кому-либо другому для принятия решения.

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

17 сентября 2021 г.

Абсолютно важным аспектом хорошего лидера является понимание того, как управлять конфликтами.

Без понимания пяти стилей управления конфликтами и правильного способа их применения в различных ситуациях, менеджер остается улаживать конфликты без указаний.

Когда вы пытаетесь найти быстрое решение проблем, часто проблемы не решаются должным образом и всплывают в будущем.

Discover:

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров, при котором отрицательные результаты сводятся к минимуму, а положительные результаты имеют приоритет.

Этот ключевой управленческий навык предполагает использование различных тактик в зависимости от ситуации, переговоров и творческого мышления. При правильно управляемом конфликте организация может минимизировать межличностные проблемы, повысить удовлетворенность клиентов и добиться лучших результатов в бизнесе.

Конфликт на рабочем месте не означает автоматически, что виноваты конкретные сотрудники, хотя в некоторых случаях это будет проблемой. Если у вас есть сотрудники, которые сомневаются в существующем статус-кво и настаивают на внесении изменений, которые, по их мнению, будут положительными для организации, это может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Конфликт также может означать, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросать вызов друг другу, и что они чувствуют, что их конфликты будут разрешены организацией справедливым образом.

Управление конфликтами, если оно сделано правильно, может даже повысить уровень организационного обучения организации за счет вопросов, задаваемых в процессе.

5 стилей управления конфликтами

Когда дело доходит до конфликта, нет единого решения, которое будет работать во всех ситуациях.Каждая ситуация будет индивидуальной, от источника конфликта до вовлеченных сторон.

Менеджер, обладающий навыками разрешения конфликтов, должен уметь смотреть на конфликт с высоты птичьего полета и применять стиль управления конфликтом, который требуется в данной конкретной ситуации.

1. Приспособление

Этот стиль заключается в том, чтобы просто ставить потребности других сторон выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего.

Приспособление подходит для ситуаций, когда вас не волнует проблема так же сильно, как другого человека, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы думаете, что ошибаетесь.Этот вариант заключается в том, чтобы сохранить мир, не прилагать больше усилий, чем того стоит проблема, и знать, когда начинать битву.

Хотя это может показаться несколько слабым, приспособление может быть лучшим выбором для разрешения небольшого конфликта и перехода к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может вызвать недовольство.

Плюсы : Небольшие разногласия можно разрешить быстро и легко с минимальными усилиями. Менеджеры могут заработать репутацию спокойного человека, а сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий.

Минусы : менеджеров можно считать слабыми, если они слишком часто приспосабливаются. Использование этого метода с более крупными или более важными проблемами не решит никаких проблем значимым образом, и его следует категорически избегать.

Пример:
На маркетинговом совещании обсуждаются цвета новой весенней кампании. Раймонд твердо уверен, что вариант А — лучший выбор. Джина считает, что вариант Б немного лучше, но решает позволить Раймонду выбрать цвета, чтобы не спорить о двух вариантах, которые, по ее мнению, подходят.

2. Избегание

Этот стиль направлен на уменьшение конфликта, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь каким-либо образом. Члены команды, находящиеся в конфликте, могут быть удалены из проекта, из-за которого они находятся в конфликте, сроки сдвигаются, или люди даже могут быть переведены в другие отделы.

Это может быть эффективным стилем разрешения конфликта, если есть шанс, что период охлаждения будет полезным, или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту.

Однако избегание не должно заменять надлежащее разрешение; подавление конфликта на неопределенное время может и приведет к еще большему (и большему) конфликту в будущем.

Плюсы : Если дать людям время успокоиться, можно решить удивительное количество проблем. Время и пространство могут дать столь необходимую перспективу тем, кто находится в конфликте, и некоторые проблемы разрешатся сами собой. Менеджеры показывают, что доверяют сотрудникам действовать как взрослые и решать проблемы.

Минусы : Если использовать этот метод в неправильных ситуациях, конфликт только усугубится.Менеджеры могут показаться некомпетентными, если они злоупотребляют избеганием, потому что сотрудники будут думать, что они неспособны разрешать разногласия.

Пример:
Джейк и Эми уже несколько недель вместе работают над новым UX-дизайном. Приближается крайний срок, и они все больше не могут договориться об изменениях.
Срок сдвигается, и им обоим дается день для работы над другими проектами. Пространство, чтобы отдохнуть друг от друга, а также дополнительное время для завершения своего проекта, позволяет им остыть и возобновить совместное мышление.

3. Компромисс

Этот стиль стремится найти золотую середину, предлагая обеим сторонам уступить некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение.

Этот стиль иногда называют проигрышем, поскольку обеим сторонам придется отказаться от некоторых вещей, чтобы прийти к соглашению по более серьезной проблеме. Это используется, когда есть нехватка времени или когда решение просто должно появиться, а не быть идеальным.

Компромисс может вызвать недовольство, особенно если он чрезмерно используется в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

Плюсы : Проблемы могут быть решены быстро, и стороны в конфликте позволят лучше понять точку зрения другого человека. Компромисс может подготовить почву для сотрудничества в будущем и позволяет обеим сторонам чувствовать себя услышанными. Считается, что менеджеры, использующие эту тактику, способствуют достижению согласия, принимают практические меры и находят решения.

Минусы : Никто не уходит полностью довольным. В некоторых случаях одна из сторон может чувствовать, что они слишком многим пожертвовали, и не желает снова идти на компромисс в будущем.Руководители, которые полагаются на эту технику, сожгут репутацию своих сотрудников и будут считаться неспособными к сотрудничеству.

Пример:
Роза и Чарльз отвечают за рекламный бюджет на следующий квартал. Роза хочет нанять сотрудника социальных сетей на полный рабочий день, а Чарльз хочет увеличить целевую цифровую рекламу.
Компромисс достигается путем найма сотрудника соцсетей для работы неполный рабочий день, а оставшаяся часть бюджета тратится на цифровую рекламу.

4. Конкуренция

Этот стиль отвергает компромисс и предполагает отказ от уступок другим точкам зрения или желаниям.

Одна сторона твердо придерживается того, что, по их мнению, является правильным решением ситуации, и не отступает, пока не добьется своего.

Это может происходить в ситуациях, когда мораль диктует необходимость принятия определенного курса действий, когда нет времени пытаться найти другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но высока вероятность снижения морального духа и производительности.

Примечание. Это не тот стиль, на который следует сильно полагаться.

Плюсы : Руководители, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, нет места разногласиям или дискуссиям.

Минусы : Менеджеры, использующие этот стиль, будут считаться неразумными и авторитарными. Урегулирование конфликтов путем подавления любых разногласий не приведет к созданию счастливых и продуктивных сотрудников и в большинстве случаев не приведет к поиску наилучших решений.

Пример:
София — руководитель своего отдела. В своем штате она столкнулась с несколькими конфликтами. Сначала Пол и Кевин не могли договориться о том, где проводить ежегодное тимбилдинговое мероприятие, она вмешалась и решила, что отдел сделает квест.
Во-вторых, Сесиль и Эдуардо спорили из-за того, кому из них придется иметь дело с особенно трудным клиентом. Ни один из них не хочет тратить время и силы и утверждает, что это дело другого, чтобы справиться с этим.София решает, что работа с клиентом — это Сесиль, хотя, возможно, это может быть работа любого человека.
В-третьих, Алекс приходил к Софии несколько раз, прося разрешения сменить руководство проектом, которым он руководит. Он считает, что предлагаемые им изменения сделают проект более успешным. София не сдвинется с места в процессе выполнения проекта и говорит ему, чтобы он выполнил работу так, как она ему приказала.
Как видите, в первом примере София быстро приняла решение не допустить эскалации небольшого конфликта или потерять больше времени.Это уместное использование этого стиля.
Во втором решении, решая проблему, она создала еще одну: теперь Сесиль обижена. Этот тип одностороннего принятия решений, особенно в тех случаях, когда начальник предпочитает сотрудника, приведет к гневу сотрудников.
В третьей ситуации Софии не следовало использовать конкурирующий стиль. Теперь Алекс не только расстроен тем, что его не слышат, но и София упускает возможность улучшить проект.

5. Сотрудничество

Этот стиль дает наилучшие долгосрочные результаты, но в то же время зачастую является наиболее трудным и трудоемким для достижения.

Учитываются потребности и желания каждой стороны, и найдено беспроигрышное решение, чтобы все остались довольны. Это часто предполагает, что все стороны сидят вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение.

Используется, когда жизненно важно сохранить отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

Плюсы : Все уезжают счастливыми. Решение, которое действительно решает проблемы конфликта, найдено, и менеджер, который реализует эту тактику, будет считаться опытным.

Минусы : Этот стиль управления конфликтами требует много времени. Сроки или производство, возможно, придется отложить до того, как будут найдены решения, что может занять много времени, в зависимости от вовлеченных сторон, и может привести к убыткам.

Пример:
Терри и Джанет возглавляют дизайн нового прототипа. У них возникают трудности, поскольку Терри хочет включить определенный набор функций. Джанет хочет добавить другой набор функций.
Чтобы прийти к решению, они садятся, обсуждают каждую функцию, почему она (или не является) важной, и, наконец, достигают решения, включающего сочетание своих функций и некоторых новых, которые, как они поняли, были важны в ходе переговоров. .

В каждом из приведенных выше примеров управления конфликтами решение найдено, но оно будет иметь длительные последствия для морального духа, производительности и общего счастья сотрудников, в зависимости от того, как было достигнуто это решение. Умелое управление конфликтами сводит к минимуму длительные последствия конфликтов, используя правильную тактику в нужное время.

Оценки управления конфликтами

Может быть полезно понять стиль управления конфликтами, который использует менеджер.

В ходе собеседования викторина по управлению конфликтами может выявить, какие потенциальные сотрудники эффективны в управлении и разрешении конфликтов, а какие нуждаются в некоторой доработке.

Как правило, при оценке управления конфликтами менеджеров просят оценить по шкале от 1 до 5, как часто они будут выполнять определенное действие.

Используя эту информацию, организация может решить, необходимо ли проводить обучение управлению конфликтами. Для этого типа викторины должно быть от 15 до 30 вопросов, чтобы дать целостное представление о способностях человека управлять конфликтами.

Викторина по стилям управления конфликтами

Оцените, как часто вы используете следующие типы действий по шкале от 1 до 5:

Когда возникнет спор, я уйду из ситуации как можно быстрее
В конфликтах я обсудить ситуацию со всеми сторонами, чтобы попытаться найти лучшее решение
Я часто использую переговоры, чтобы попытаться найти золотую середину между конфликтующими сторонами
Я знаю лучший путь и буду спорить, пока другие не поймут, что я прав
Я предпочитаю сохранять мир, а не спорить, чтобы добиться своего решение, которое работает для всех
Мне нравятся разногласия и я получаю удовлетворение, побеждая их
Разногласия вызывают у меня беспокойство, и я буду работать над их минимизацией
Я рад идти навстречу людям
Для меня важно признать и оправдать ожидания других
Я горжусь тем, что вижу все стороны конфликта и понимаю все связанные с этим проблемы
Мне нравится аргументировать свою позицию, пока другая сторона не признает, что Я прав
Конфликт меня не интересует, я предпочитаю решить проблему и перейти к другой работе
Я не чувствую необходимости аргументировать свою точку зрения, мне легче соглашаться с другими

Советы :

Вопросы 1, 6 и 9 иллюстрируют избегающий стиль
Вопросы 5, 11 и 15 демонстрируют стиль приспособления
Вопросы 3, 10 и 14 демонстрируют компромиссный стиль
Вопросы 4, 8 и 13 иллюстрируют конкурирующий стиль
Вопросы 2, 7 и 12 иллюстрируют совместный стиль

Сложите свои оценки для каждого стиля, и это покажет вам стили, на которые вы больше всего полагаетесь.

Как уладить конфликт

1. Сохраняйте спокойствие и старайтесь наладить диалог

Сохранение спокойствия — основа любого успешного разговора, особенно если вы имеете дело с спорными вопросами.

Когда вы управляете конфликтами на рабочем месте, ваше поведение — это первый шаг, а следующим шагом будет то, как вы сблизитесь с теми, кто имеет дело с конфликтами.

Может быть трудно установить взаимопонимание при одновременном решении проблем, но вы обнаружите, что это значительно упрощает весь процесс и помогает объединить обе стороны для достижения решения, которое всем нравится.

Короче говоря, если нет диалога, у вас нет шансов разрешить конфликт.

Чтобы создать этот открытый разговор, необходимый для разрешения конфликта, вам нужно посочувствовать человеку, с которым вы разговариваете, и создать своего рода связь.

Хотя вы можете не согласиться с тем, что они говорят, вы все же можете принять это. Примите их взгляды и мнения такими, какие они есть, и двигайтесь вперед со своим новым пониманием.

Помните, что любой конфликт, даже тот, в который вы не вовлечены, может вызвать стресс.Как люди, наш инстинкт состоит в том, чтобы избегать ситуаций, в которых мы чувствуем дискомфорт и тревогу.

Однако, как посредник, это повод, к которому вы должны подняться. Вместо того, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть, постарайтесь создать для себя такое видение, в котором вы почувствуете невероятное облегчение и удовлетворение от преодоления этого препятствия.

2. Не принимайте чью-либо сторону

Любой конфликт может вызвать враждебность, и важно показать, что вы нейтральная третья сторона. Сохраняя спокойную манеру поведения, вы также должны быть осторожны, чтобы не показывать предпочтения ни одной из сторон.

Даже если кажется, что один человек прав, не следует высказывать свое мнение. Помните, ваша работа — быть посредником, помогающим разрешить конфликт.

Даже когда один человек расстраивается, вы должны стараться сохранять спокойный вид. Если вы сами расстроитесь или разгорячитесь, людям, участвующим в конфликте, будет еще труднее успокоиться и разрешить свои разногласия.

Может быть особенно сложно не принять чью-либо сторону, когда один из людей, вовлеченных в конфликт, является менеджером или руководителем.

Например, сотруднику может казаться, что начальник несправедливо преследует его для дисциплинарных мер — его коллеги опаздывают все время, но с их коллегами никогда не говорят об опоздании, когда самому сотруднику всегда напоминают, когда они опоздал.

Причина этого на самом деле может заключаться в том, что руководитель проявляет фаворитизм к определенным сотрудникам — однако также может быть случай, что данный сотрудник имеет гораздо более длительный стаж опозданий (возможно, 5-10 раз за свою карьеру), в то время как другие просто опаздывали пару раз.

В некоторых случаях было бы хорошо вовлечь в разговор HR, особенно когда конфликт возникает с менеджером сотрудника.

Вкратце: оставайтесь нейтральными, пока вы разговариваете с обеими сторонами и исследуете проблему, даже если проблема кажется довольно прямой вначале.

3. Выясните причины и источник конфликта

Это, безусловно, может быть одним из самых сложных аспектов управления конфликтом на рабочем месте. Как и в случае любых разногласий, есть вероятность, что каждый участник имеет собственное мнение о том, что произошло, и о том, кто прав.

Действительно сложная задача, стоящая за этим, не обязательно определяет действие, которое заставило обе стороны достичь точки кипения; скорее, это определение истинной проблемы, и есть ли другие вещи, которые привели к этому единственному пункту. стать большой проблемой.

Например, один человек может начать кричать на коллегу из-за того, что он делегирует большую часть бюджета проекта разработке программного обеспечения. Однако есть вероятность, что бюджет — не единственная проблема, которая скрывается под поверхностью этих двух сотрудников.Бюджеты проектов непростые, но они редко являются единственной причиной серьезного конфликта между двумя людьми — часто многие люди участвуют в принятии этих решений. В таком случае один сотрудник может чувствовать себя обиженным, потому что другой берет на себя ответственность за совместную работу, отказывается выполнять свою часть работы с документами и т. Д. Бюджет просто оказывается переломным моментом.

В зависимости от места и продолжительности рассматриваемого конфликта вам может потребоваться поговорить с другими сотрудниками. Найдите столько надежных источников, сколько вам нужно для определения причины.

4. Поговорите с обеими сторонами

На этом этапе вы должны поговорить с обеими сторонами отдельно, в уединенном месте, где вас не будут подслушивать.

В зависимости от того, что каждая сторона утверждает, что начала конфликт, вам может даже потребоваться вернуться назад, чтобы прояснить некоторые части истории.

Иногда можно поговорить с обеими сторонами вместе, хотя лучше избегать первоначального обсуждения сразу с обоими людьми. Людям может быть неудобно говорить открыто с собеседником в комнате.

Возможно, вам придется делать заметки по версии конфликта каждого человека. Помните, что даже если вы разговариваете с обоими индивидуально, вам все равно нужно сохранять беспристрастное отношение, чтобы ни один из них не почувствовал, что вы занимаетесь чьей-либо стороной.

Спросите каждого человека, что вызвало конфликт, были ли конфликты в прошлом, и узнайте их мнение о том, как разрешить ситуацию и предотвратить проблемы в будущем.

После встречи с сотрудниками, находящимися в конфликте, вам также может потребоваться обсудить конфликт и план его разрешения с соответствующими членами руководства.Это держит всех в курсе и позволяет менеджерам и руководителям следить за тем, чтобы каждая сторона выполняла свою часть сделки.

5. Определите, как можно решить проблему.

После обнаружения истинных причин конфликта вам необходимо найти решение.

В идеальной ситуации можно найти решение, одинаково подходящее каждой стороне. Например, если обе стороны спорят из-за места на столе, подумайте о том, чтобы переместить их в офис, чтобы облегчить решение.В этом случае ожидается, что обе стороны будут двигаться, поэтому ни один из участников не чувствует себя выделенным.

В других случаях небольших конфликтов, просто попросить каждого извиниться и уйти, может быть приятным решением.

К сожалению, не всегда удается найти взаимоприемлемое решение.

Это может произойти, если один служащий явно разжигает конфликт, например, в таком случае вам может потребоваться «записать их» или поместить в дисциплинарное уведомление или план улучшения поведения (PIP).

Конечно, все это зависит от серьезности конфликта (например, если сотрудник постоянно унижает и неуважительно относится к другим).

Рекомендуется самостоятельно спросить каждую сторону, какое, по их мнению, будет адекватным и справедливым решением, и попытаться включить каждую идею в свое решение.

6. Постарайтесь найти общую цель и договориться о решении

Хотя определение решения — ваша работа, вам все равно необходимо, чтобы каждая сторона согласилась с решением.

Это может включать в себя объяснение преимуществ соглашения, если один из сотрудников неохотно. Однако до тех пор, пока вы найдете справедливое решение, у каждой стороны должна быть возможность убедить каждую сторону и заставить их согласиться двигаться вперед и работать над достижением общей цели.

Укажите, что каждый сотрудник должен делать в рамках разрешения конфликта, чтобы каждая сторона знала, что делать дальше и что им нужно делать.

7. Просмотрите, как было реализовано согласованное решение.

Теперь вы можете собрать обе стороны вместе и обсудить действия, которые каждый предпримет для разрешения конфликта.

Теперь должно быть ясно, чего ждут от каждой стороны и почему было принято решение.

Как говорится, «Рим был построен не за один день». Это хороший способ подумать о разрешении конфликта. Некоторые проблемы исправить легче, а другие могут занять много времени. Однако не следует ожидать, что все согласятся, а затем предполагать, что все проблемы в будущем исчезнут.

Запланируйте свериться с каждой стороной и их руководителями (при условии, что непосредственный руководитель не вовлечен в конфликт, и, если да, обратитесь к высшему руководству и / или HR для получения их отзывов).

Напомните каждой стороне об их обязательствах по первоначальному соглашению и спросите их мнение о достигнутом прогрессе и о том, действительно ли конфликт разрешен.

Обращение к руководителям после разговора с двумя сторонами спора может помочь вам получить более объективную оценку прогресса и того, выполняет ли каждый из участников свою часть сделки.

8. Найдите, как избежать таких конфликтов в будущем

Каждый конфликт — это возможность учиться и создавать лучшие рабочие места для завтрашнего дня.

Решение, которое вы найдете, чтобы избежать конфликтов в будущем, будет во многом зависеть от конфликта, который вы только что помогли разрешить.

Определенные конфликты, такие как личные проблемы между сотрудниками (они могут распространяться на рабочее место или возникать за его пределами), лучше всего разрешать, удерживая сотрудников на расстоянии друг от друга и имея оба согласия сохранять профессиональное отношение к работе.

Другие конфликты, например, из-за общих пространств или оборудования, могут быть хорошей возможностью для обучения, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.Например, если у двух сотрудников есть разногласия по поводу общей собственности компании, подумайте о внедрении регистрационного листа, который позволяет сотрудникам зарезервировать временной интервал для использования этих ресурсов.

Или, если у сотрудников возник конфликт из-за места, вы можете подумать о перестановке некоторых частей офиса, когда это возможно, чтобы создать макет, который лучше подходит для производительности.

Резюме

Каждый стиль полезен в зависимости от ситуации, но, как упоминалось выше, некоторые из них слабее других, и на них не следует слишком сильно полагаться.

Конфликт — это неизбежная реальность на рабочем месте. Умные организации знают это и готовят свое руководство, обладая надлежащими навыками управления конфликтами, для быстрого и мирного урегулирования и разрешения конфликтов на рабочем месте.

5 стилей управления конфликтами для каждого типа личности

Конфликт в любой обстановке неприятен и неудобен. Как и любой другой, я хочу, чтобы мы жили в мире полного мира, согласия и согласия. К сожалению, это не так.

Вы можете избежать конфликта на рабочем месте, как чумы. Однако иногда это может подкрасться к вам, прежде чем вы об этом узнаете, либо с клиентами, либо с другими сотрудниками. Вот когда вы должны решить, как вы хотите подойти к конфликту. Изучение управления конфликтами и способов справиться с недовольством клиентов особенно важно для сотрудника, работающего над успехом клиентов.

Управление конфликтами

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров и разногласий между двумя или несколькими сторонами.Цель этой системы — минимизировать негативные факторы, влияющие на конфликт, и побудить всех участников прийти к соглашению. Успешное управление конфликтом приводит к взаимовыгодному исходу, согласованному каждой стороной.

Редко можно встретить определенный стиль управления конфликтом, который можно было бы применить к каждой ситуации. Скорее, люди судят о каждом конфликте и ситуации индивидуально и решают, как с ними справиться.

Вот несколько способов оценить конфликт и выбрать подходящую стратегию управления конфликтом:

Вопросы, которые следует задать перед выбором стиля управления конфликтом

1.Насколько вы цените человека или проблему?

Это может повлиять на ваш выбор одной стратегии над другой в зависимости от того, насколько вы цените человека, с которым у вас конфликт, или проблему, из-за которой вы находитесь в конфликте. Может показаться, что не стоит продолжать длительный конфликт, если вы беспокоитесь о разрушении отношений с кем-то, но это также может укрепить ваши отношения, если вы придете к консенсусу.

Кроме того, вы можете судить о важности конфликта по тому, насколько близко от дома находится проблема.Возможно, это вопрос вашей морали или личных ценностей, и в этом случае вам может быть необходимо продлить конфликт. Однако, если проблема не имеет для вас особого значения, возможно, будет проще ее отпустить.

2. Вы понимаете последствия?

Вы должны быть готовы к любым последствиям, которые могут повлечь за собой участие или отказ от участия в конфликте. Продолжение конфликта с начальством, особенно в профессиональной среде, может иметь серьезные последствия.Если вы осведомлены о потенциальных рисках, вы можете решить, продлевать конфликт или нет.

Точно так же вы можете почувствовать последствия, если не вступите в конфликт. Возможно, это будут личные, моральные последствия того, что вы не отстаиваете свои убеждения. Или, может быть, было принято и исполнено неправильное решение, потому что вы не внесли противоречивую точку зрения. В любом случае заранее сделайте себе четкое представление обо всех положительных и отрицательных последствиях.

3.У вас есть необходимое время и энергия, чтобы внести свой вклад?

Вступая в конфликт с твердой позицией, вы готовите себя к тому, что может оказаться долгосрочным испытанием, требующим исследований, презентаций, бесед и стресса. Прежде чем приступить к делу, убедитесь, что в вашем расписании есть время, чтобы посвятить себя конфликту.

Вдобавок — и что более важно — убедитесь, что вы достаточно заботитесь о конфликте, чтобы он стоил энергии, которую вам нужно будет вкладывать в него каждый день.Обсуждение темы с другими может быть утомительным, если для вас это не имеет значения.

Основываясь на этих вопросах, вы можете определить, какой из следующих стилей управления конфликтами вы хотите использовать в данной ситуации.

5 стилей управления конфликтами

1. Размещение

Любезный стиль оставляет ваши собственные потребности или желания в обмен на чужие. Вы бы поставили чужие заботы выше своих собственных. Этот стиль обычно имеет место, когда вы либо просто сдаетесь, либо вас уговаривают сдаться.

Этот стиль может быть уместен, когда вы заботитесь о проблеме меньше, чем другие, хотите сохранить мир, чувствуете, что ошибаетесь, или чувствуете, что у вас нет другого выбора, кроме как согласиться с другим вопросом. -Посмотреть.

2. Как избежать

Стиль избегания полностью избегает конфликта. Вы не станете следовать своим убеждениям или убеждениям других участников. Просто вы постоянно откладываете или полностью избегаете конфликта, когда он возникает.

Этот стиль может быть уместен, когда конфликт кажется тривиальным, у вас нет времени или вам нужно больше времени, чтобы подумать, вы чувствуете, что у вас нет шансов на победу, или вы боитесь встретить возмущение.

3. Компромисс

Компромиссный стиль пытается найти решение, которое хотя бы частично удовлетворит все стороны. Вы должны поработать, чтобы найти золотую середину между всеми потребностями, которая обычно оставляет людей неудовлетворенными или в определенной степени удовлетворенными.

Этот стиль может быть уместен для использования, когда достижение решения важнее, чем чтобы решение было отличным, быстро приближается крайний срок, вы в тупике или вам нужно временное решение на данный момент.

4. Сотрудничаем

Стиль сотрудничества — это попытка найти решение, которое удовлетворит потребности всех сторон. Вместо того, чтобы пытаться найти золотую середину, вы должны стремиться к решению, которое действительно удовлетворит всех и в конечном итоге окажется беспроигрышной ситуацией.

Этот стиль может быть уместным, когда необходимо рассмотреть несколько точек зрения, существуют важные отношения между сторонами, окончательное решение слишком важно, чтобы кто-то был недоволен, или необходимо представить убеждения нескольких заинтересованных сторон.

5. Конкурирующий

Конкурирующий стиль занимает твердую позицию и отказывается видеть перспективы других сторон. Вы будете продолжать навязывать свою точку зрения другим или отвергать их идеи, пока не добьетесь своего.

Этот стиль может быть уместным, когда вам нужно отстаивать свои права или мораль, нужно быстро принять решение и заставить других присоединиться к нему, необходимо положить конец длительному конфликту или предотвратить ужасное противоположное решение. от того, чтобы быть сделанным.

Теперь, когда вы знакомы с различными способами разрешения конфликтов, давайте посмотрим, как эти стили можно использовать в повседневных конфликтах.

Примеры разрешения конфликтов

Каждый конфликт индивидуален, и не существует универсального подхода к разрешению каждого из них. У каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны, которые делают его эффективным в зависимости от конфликта, в котором он используется. Взгляните на эти пять примеров, в которых показано, как эти стили разрешения конфликтов могут быть использованы в реальных ситуациях.

1. Приютить сердитого клиента

Политика компании часто может стать препятствием на пути к успеху клиента и поставить сотрудников в затруднительное положение при работе с разочарованным клиентом.

Представьте, что у вас длинная очередь в магазине, и впереди стоит покупатель, который требует от вашего сотрудника вернуть деньги. Покупка была совершена клиентом более года назад, что значительно превышает «твердую» политику компании в отношении месячного возврата. Поскольку ваш представитель безуспешно пытается объяснить это покупателю, нетерпеливые люди, ожидающие в конце очереди, начинают возвращать свои товары и уходить из магазина.

Это ставит сотрудников в сложную ситуацию, когда им необходимо удовлетворять потребности как клиентов, так и компании. В этих случаях подход к адаптации — лучшая стратегия, поскольку она дает положительный результат для всех вовлеченных сторон.

Клиент получает возмещение, другие клиенты в очереди думают, что это отличное обслуживание клиентов, и компания не теряет дополнительных продаж. Даже если вам, возможно, придется нарушить политику компании, нарушение правил для одного клиента может в конечном итоге спасти ваш бизнес вместе с другими клиентами, которые могут стоять рядом.

2. Как избежать тривиального аргумента

Покупатель всегда прав — по крайней мере, так думает покупатель. Клиенты любят быть правыми, и их нелегко обмануть, когда ваш бизнес говорит им об обратном. Даже если детали тривиальны, клиенты найдут время, чтобы аргументировать свою точку зрения, которая негативно влияет на качество обслуживания клиентов.

Подобные ситуации регулярно возникают с группами технической поддержки, работающими со сложными или замысловатыми продуктами. Клиенты позвонят в службу поддержки, заявив, что продукт или функция неисправны, и представитель обнаружит, что клиент просто неправильно использовал инструмент.Представители службы поддержки спросят клиентов, пытались ли они выполнить рекомендуемые действия по устранению неполадок, и клиенты, считая, что представитель избыточен, ответят, что пытались. Однако, когда они фактически проходят этапы с представителем, они понимают ошибки, которые они делали все время.

Когда клиент заявляет, что ваш продукт или функция неисправны, а вы знаете, что это не так, лучше всего избегать конфликта. Если ваш продукт не сломан, не нужно тратить время на споры с клиентом о том, выполнили ли они определенные шаги по устранению неполадок.

Вместо этого пройдите вместе с ними по шагам и покажите им, что продукт работает. Заказчик будет достаточно умен, чтобы понять, что ошибка пользователя могла сыграть большую роль, чем они думали изначально.

3. Компромисс при выходе из тупика

Клиенты, хотят они того или нет, — такие же логичные люди, как мы с вами. Они способны распознавать стрессовые и сложные ситуации, и им тоже неинтересно их обострять. Клиенты готовы прийти к соглашению до тех пор, пока это позволяет им продолжать работать для достижения своих целей.

Один из примеров этого можно увидеть в сфере общественного питания. Вы когда-нибудь заказывали пиццу поздно вечером только для того, чтобы разочароваться в том, что начинка была неправильной? Даже если вы по праву разочарованы, вы, вероятно, не схватите ключи и не поедете прямо в магазин.

Вместо этого большинство клиентов позвонят в компанию, чтобы сообщить о проблеме. Если это до закрытия, ресторан пришлет бесплатную пиццу. Но в нерабочее время магазин пойдет на компромисс с покупателем, предложив ему кредит на будущую покупку.

Хотя заказчик все еще может быть грустным и голодным, он часто будет сочувствовать сотрудникам, которые собираются уволиться. Вместо того, чтобы заставлять сотрудников работать дольше и доставлять еще одну пиццу, компания идет на компромисс с клиентом, предлагая бесплатную пиццу в другое время. Обе стороны должны были принести небольшие жертвы, но в конце концов каждая из них выиграла от результата.

4. Сотрудничайте с желающими клиентами

Лучшие разрешения конфликтов — это те, при которых обе стороны выигрывают, не отказываясь взамен ни от чего.Эти ситуации идеальны для повышения лояльности клиентов, но их сложно создать и распознать. Когда ваша компания действительно находит возможности сотрудничать с вашими клиентами, важно использовать эти возможности и развивать взаимовыгодные отношения.

Реальный пример сотрудничества — Форум идей HubSpot. Этот сайт работает как открытый форум, где клиенты могут предлагать новые идеи для продуктов HubSpot. Пользователи могут голосовать за идеи друг друга, а также комментировать их, чтобы еще больше подчеркнуть точку.

Разработчики

HubSpot внимательно следят за этим форумом, чтобы найти новые идеи для разработки продуктов. Если они находят идею, которая им нравится, они могут отметить публикацию, чтобы сообщить сообществу, что эта функция рассматривается.

Это сотрудничество приносит пользу как HubSpot, так и его клиентам, потому что обе стороны получают прибыль от веб-сайта. С одной стороны, у клиентов есть возможность озвучивать свои постоянные потребности в бизнесе и потенциально получать новые продукты. С другой стороны, HubSpot может собирать отзывы клиентов и использовать их для создания эффективных продуктов и функций.Обе стороны получают ресурсы, которые помогают им достичь своих целей, не жертвуя ничем взамен.

5. Конкуренция по правильным причинам

У некоторых клиентов есть цель, и они просто не остановятся, пока не достигнут ее, независимо от последствий. Хотя такой образ мышления отлично подходит для ведения бизнеса, он может вызвать серьезные конфликты в других условиях.

Например, предположим, что недовольный покупатель заходит в ваш магазин и начинает неспровоцированно оскорблять других покупателей.Клиент делает оскорбительные комментарии и активно пытается эмоционально или даже физически навредить другим клиентам.

Это конфликт, при котором лучше всего конкурировать с клиентом. Клиент не только отвлекает ваш бизнес, но и создает атмосферу, которая заставляет других клиентов чувствовать угрозу. Независимо от того, сколько денег этот клиент тратит на ваш бизнес, всегда стоит противостоять ему, потому что это показывает другим клиентам, что вы так же цените их бизнес.

Основываясь на вашем типе личности, мы определили, какой стиль управления конфликтами принесет вам наибольший успех.

Типы личности в управлении конфликтами

Дамиан Киллен и Даника Мерфи написали «Введение в тип® и конфликт», книгу, в которой раскрываются стили управления конфликтами, связанные с каждым из 16 типов личности в оценке Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI®).

Согласно их теории, последние две буквы чьего-либо Type® являются сильнейшими индикаторами их стратегии управления конфликтами.Третья буква определяет, как вы принимаете решения: мышлением (T) или чувством (F). Четвертая буква определяет, как вы приближаетесь к внешнему миру: через суждение (J) или восприятие (P).

Мышление против чувств

Те, кто склонен к мышлению, понимают мнения всех сторон, создают логические альтернативные решения, твердо занимают свою позицию и сосредотачиваются на анализе и терпимости к другим в ситуации.

Те, кто склонен к Чувству, сочувствуют интересам всех сторон, создают решения для роста, скорее изменят, чем заставят измениться других, и сосредоточатся на принятии и признании других в ситуации.

Оценка против восприятия

Те, кто склонен к суждению, принимают решения на основе согласованных стандартов, тратят необходимое время на эффективное решение проблемы, имеют четкое представление о результате, решают, когда следует рассмотреть, и не любят снова поднимать конфликт. это решено.

Те, кто склонен к восприятию, используют факты и проверяют предположения, проводят переговоры, активно слушают, делают перерывы и ищут посредников для обеспечения гармонии.

У любого человека может быть одна из четырех комбинаций этих букв.Мы проанализировали лучшие стили управления конфликтами, основанные на этих конкретных аспектах типов личности MBTI®.

1. Мышление-суждение (TJ)

Если вы TJ, вы будете логически разрешать конфликт и пытаться достичь решения раньше, чем позже. Однако вы можете не тратить время на то, чтобы прислушиваться к мнению всех, и можете поспешить к нестабильному решению. Это также может означать, что вы игнорируете эмоции, вовлеченные в конфликт, считая их отвлекающими.

TJs, скорее всего, подойдут к стилю управления конфликтными конфликтами.

Поскольку вы так тверды в своих убеждениях и часто игнорируете убеждения других, вы можете обнаружить, что принимаете стиль соревнования. Плюсы этого в том, что вы быстро находите решение и сохраняете самоуважение и самоуважение, когда настойчивы в своих убеждениях. Минусы в том, что вы можете испортить отношения со своими оппонентами, упустить сильные стороны их аргументов и истощиться после конфликта.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, вы должны использовать его, когда вы твердо уверены в своей позиции и чувствуете, что другие не уважают вас, а не отвергать действительные мнения тех, кто ниже вас или на том же уровне.

2. Мышление-восприятие (TP)

Если вы TP, вы будете уделять много времени разрешению конфликтов и часто будете играть роль адвоката дьявола. Кроме того, вы полностью проанализируете все варианты и поможете придумать креативные решения. Однако иногда вы можете упускать из виду эмоциональные потребности других или слишком долго затягивать конфликт.

TP, скорее всего, будут подходить к стилю управления конфликтами сотрудничества.

Поскольку вы уделяете так много времени своим конфликтам и наслаждаетесь поиском творческих решений, вы можете обнаружить, что выбираете стиль сотрудничества.Плюсы этого в том, что вы приходите с беспроигрышным решением, обеспечиваете взаимное уважение и доверие, разделяете ответственность поровну и получаете репутацию хорошего переговорщика. Минусы в том, что требуется больше времени и энергии, чтобы получить обязательства всех сторон, может быть непрактично угодить всем, и это работает только в том случае, если все стороны соглашаются на взаимное доверие и творческий мозговой штурм.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, вы должны использовать его только для крупномасштабных решений с большим влиянием, которые требуют участия и согласия всех сторон, так как это занимает слишком много времени для небольших решений.

3. Чувство-суждение (FJ)

Если вы FJ, вы будете стремиться к миру и сердечному прекращению конфликта. Однако ваша потребность прекратить дружеские отношения может привести к тому, что вы закончите конфликт слишком рано или расстроитесь из-за тех, кто пытается логически проанализировать и продлить конфликт.

FJs, вероятно, подойдут к стилю управления конфликтами.

Поскольку вы так сильно заботитесь о поддержании гармонии и ставите отношения с другими на первое место, вы, вероятно, предпочтете располагающий стиль.Плюсы этого в том, что вы учитесь отпускать проблемы, которые не являются важными, ставить на первое место потребности других, которым небезразлична проблема, и позволяете себе видеть вещи с точки зрения других. Минусы в том, что люди могут воспользоваться вами, если знают, что вы легко откажетесь от своих аргументов, вы можете потерять уверенность в себе и, возможно, никогда не будете серьезно относиться к своим точкам зрения в будущем.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, оценивайте каждую ситуацию отдельно. Если проблема для других важнее, чем для вас, имеет смысл поставить их проблемы на первое место.Вы не хотите разрушать важные отношения из-за мелкого конфликта.

FJ могут также использовать стиль управления избеганием конфликтов.

Поскольку вам нравится сохранять мир и иногда преждевременно прекращать конфликты, вы можете принять стиль избегания. Плюсы этого в том, что вы можете дать себе больше времени, чтобы подготовиться к проблеме, прежде чем погрузиться в нее, и это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт кажется тривиальным. Минусы в том, что выход из конфликта может быть истолкован как ваше согласие с противной стороной и может фактически разрушить важные отношения, которые требуют разрешения конфликтов.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, поймите, что избегание конфликта не поможет сохранить гармонию и улучшить ваши отношения с этим человеком. Используйте этот стиль только тогда, когда вам просто нужно больше времени на планирование или вам нужно сначала сосредоточиться на других более крупных задачах и конфликтах.

4. Чувство-восприятие (FP)

Если вы являетесь ПС, вы будете активно выслушивать все точки зрения в конфликте и давать другим равные возможности для объяснения своего мнения. Однако вы можете разочароваться в тех, кто пытается прийти к быстрому решению, и избегать логического анализа того, что вы считаете отрицательными альтернативами.

FP, скорее всего, приблизятся к стилю управления конфликтами компромисса.

Поскольку вы терпеливо прислушиваетесь к тому, что говорят по этому поводу другие, и быстро отвергаете отрицательные варианты, вы, вероятно, предпочтете стиль Компромисса. Плюсы этого в том, что это более быстрый вариант, чем попытка прийти к беспроигрышной ситуации, он может предоставить временное решение, пока не будет найдено лучшее, и снижает напряжение между сторонами, поскольку каждый имеет право голоса в окончательном решении.Минусы в том, что это может закончиться безнадежной ситуацией, если все будут довольны лишь частично, это не совсем укрепит взаимное доверие и может потребовать вернуться к вопросу позже.

Чтобы добиться успеха с этим стилем управления конфликтами, используйте его только как временное решение, когда время играет важную роль при принятии сложных решений. Если не все довольны решением, вопрос следует открыть позже, чтобы его можно было обсудить в дальнейшем.

Затем прочтите этот пост с советами по разрешению конфликтов, чтобы проверить свои навыки управления конфликтами.

Пять типов стратегий разрешения конфликтов | Малый бизнес

Эрин Шрайнер Обновлено 29 января 2019 г.

В мире бизнеса наличие конфликта может быть серьезной проблемой, требующей немедленного внимания. Если кажется, что сотрудники вашего малого бизнеса взаимодействуют не так, как хотелось бы, примите участие в разрешении конфликта, чтобы решить эту проблему. Предлагая набор простых стратегий, вы можете помочь своим работникам оставить позади эти периоды конфликта.

Начать обсуждение

Часто конфликт возникает просто из-за отсутствия связи. Если вы чувствуете, что у ваших сотрудников конфликт из-за того, что они не разговаривают друг с другом, назначьте время для обсуждения . Поощряйте сотрудников обсудить проблему, особенно если вы подозреваете, что она просто проистекает из того факта, что они не смогли эффективно общаться до этого момента.

Выбирайте слова с умом в письменном общении

Если проблема обострилась или у одного из сотрудников вспыльчивый характер, письменное общение может быть более эффективным способом сломать стену и разрешить конфликт.Попросите каждого сотрудника написать другому письмо с описанием проблемы. Писая буквы вместо того, чтобы разговаривать лицом к лицу, они получают возможность более тщательно выбирать свои слова . Они также могут убедиться, что обмен мнениями не перерос в кричащую схватку. Кроме того, написание писем позволяет легко документировать это общение.

Посредничество через третью сторону

Иногда два человека в конфликте просто не могут решить его вместе без помощи третьей стороны.Если конфликт ваших сотрудников достиг такой степени, что необходимо вмешательство извне, настройте сеанс посредничества . Обучите сотрудника искусству медиации. Позвольте этому сотруднику сесть с враждующими людьми и помочь им в продуктивном решении их проблем.

Работа над компромиссом

Попросите каждого дать немного и немного взять до , согласовав компромисс между ними. Попросите обоих участников прийти к вашему предложению и обсудить с ними проблему, представляя потенциальные компромиссы и позволяя им обдумать эти варианты.Устраивая компромисс вместо того, чтобы просто отдавать предпочтение интересам одного участника, вы можете снизить вероятность того, что один из сотрудников почувствует себя ущемленным из-за того, как был разрешен конфликт.

Выведите это на голосование

Если вам просто нужно утихомирить конфликт, голосование может быть эффективным методом . Если, например, два сотрудника спорят о возможной рекламной кампании или другом деловом мероприятии, настройте голосование и позвольте другим сотрудникам высказаться.Цифры разрешат конфликт и послужат однозначным ответом.

Экономичное разрешение конфликтов

Ральфа О. Уильямса III

Краткое содержание

Менеджерам платят за разрешение конфликтов, присущих каждому человеческому взаимодействию. Конфликт принимает разные формы: судебные иски, заявления о приеме на работу, проблемы поставщиков / продавцов и вопросы государственного регулирования / соблюдения. Конфликт разрешается путем переговоров, посредничества, арбитража или судебных процессов.Посредничество и арбитраж — самый экономичный и быстрый способ разрешения конфликта. Работайте со своим руководящим составом и юристами, чтобы выбрать подходящее средство разрешения конфликтов и внедрить его. Вы сэкономите время и заработаете больше денег.

Введение

Как менеджер, вы каждый день принимаете решения и разрешаете конфликты. Наиболее неприятными и истощающими ресурсы конфликтами являются те, которые обычно необходимо разрешать с помощью юристов, такие как иски о трудоустройстве и домогательствах, споры с поставщиками, клиентами и конкурентами, а также взаимодействие с государственными регулирующими органами.К тому времени, когда споры стали настолько сложными и / или острыми, что в них вовлекаются юристы, они также приобрели неподатливость, которая, кажется, не поддается разрешению. По той же причине, по которой хирурги проводят операции, то есть это то, что они делают лучше всего, юристы подают иски. После подачи иск начинает жить собственной жизнью. К сожалению, с точки зрения клиента судебный процесс — это игра с нулевой суммой. Вы начинаете с отрицательного предложения, т. Е. Товар был доставлен или услуга была оказана, но вам не заплатили.Какой лучший результат? Если вам выплачивают 100 процентов вашей дебиторской задолженности и вам посчастливилось взыскать гонорары адвоката, вы вернетесь к нулю. Судебный процесс не приносит прибыли. Несмотря ни на что, вы по-прежнему теряете временную стоимость денег и альтернативные издержки, связанные с необходимостью уделять внимание судебным разбирательствам, а не сосредоточиваться на своей основной миссии — получении дохода. Помните, что в судебных процессах возвращение к нулю — лучший и редко достижимый результат. Как только эта модель судебного разбирательства полностью усвоена, реалистичный менеджер спрашивает: «Каков самый быстрый способ разрешить этот спор с наименьшими потерями для компании в долларах?»

Надлежащее разрешение споров

Есть старое выражение: «Когда единственный инструмент, который у вас есть, — это молоток, каждая проблема имеет тенденцию быть похожей на гвоздь».Это фундаментальный подход юриста к разрешению споров. Их основной инструмент — судебный процесс, поэтому любую проблему можно решить в судебном порядке. Проблема с судебными исками заключается в том, что они истощают ресурсы, отнимают много времени и дороги. Юристы также обычно игнорируют тот фундаментальный факт, что 98 или более процентов возбужденных дел урегулированы. Если только 2 процента поданных исков доходит до суда и 98 процентов удовлетворяются, тогда реалистичный менеджер спрашивает: «Почему бы моему иску не быть среди 98 процентов, которые урегулируются?».Это приводит к следующему вопросу: «Как быстрее всего разрешить мой конфликт или судебный процесс?». Ответ: выберите правильный инструмент. Иногда завершение судебного процесса — единственный способ подтвердить принцип или создать прецедент. Однако в подавляющем большинстве случаев при посредничестве или арбитраже спор разрешается намного быстрее и с гораздо меньшими затратами.

Определение посредничества и арбитража

Посредничество — это добровольный процесс, при котором нейтральный посредник, посредник, помогает сторонам достичь взаимоприемлемого разрешения их спора.Посредник выявляет препятствия на пути урегулирования и разрабатывает стратегии их преодоления. Посредничество исправляет и восстанавливает отношения. Посредничество является конфиденциальным и необязательным. Стороны с помощью посредника разрешают спор. Арбитраж разрешает споры сторон обязательным решением, называемым арбитражным решением. Нейтральный арбитр или коллегия арбитров решает представленный вопрос после рассмотрения документов, заявлений и других доказательств, представленных каждой стороной. Решение может быть преобразовано в судебное решение.

Судебный анализ затрат и выгод

Каждый менеджер изучил основы анализа рисков в бизнес-школе. Таким образом, анализ риска рассматривает вероятность того, что конкретное событие произойдет, и его долларовую стоимость, чтобы определить его ожидаемую ценность. Проще говоря, если клиент должен вашей компании 100 000 долларов и существует 50-процентная вероятность того, что дебиторская задолженность будет выплачена, то ожидаемая стоимость транзакции составляет 50 000 долларов.Чтобы завершить базовый анализ затрат и выгод, определите будущие затраты на судебный процесс или другой соответствующий процесс разрешения споров, например 10 000 долларов и вычтите это из ожидаемого значения. В этом примере ожидаемая стоимость составляет 40 000 долларов США. Это говорит менеджеру о том, что, если конфликт можно уладить за 40 000 долларов или больше, это, вероятно, хорошее решение. Посредничество и арбитраж — это самые дешевые процессы разрешения споров. Медитация обычно занимает около одного дня, чтобы завершить типичный спор.Как правило, арбитражный процесс обходится примерно в половину судебного процесса и занимает примерно половину времени. Если руководство и его юристы решат, что продолжение судебного разбирательства и понесение расходов значительно увеличит взыскание, тогда продвижение вперед имеет смысл. Но если мы играем в игру с нулевой суммой, то доведение спора до скорейшего завершения — единственное разумное решение. Никто не может оправдать трату ресурсов компании на бесперспективную игру.

Обратитесь к юристам за помощью

Ваши адвокаты вам не враги. Каждая хорошая юридическая фирма в Лос-Анджелесе стремится предоставлять своим клиентам услуги высочайшего качества по разумной цене, но вы, как клиент, должны определять повестку дня. Как ваши товарищи по команде в разрешении споров, ваши юристы должны оперативно анализировать вероятность успеха или неудачи и размер потенциального возмещения на основе имеющейся информации. Кроме того, ваши юристы должны предоставить вам бюджет на будущие расходы по любому вопросу.Вооружившись этой информацией, вы можете провести упомянутый выше анализ рисков, затрат и выгод, чтобы определить свой план действий. Одно замечание об адвокатах: они очень не склонны к риску. Они не любят принимать решения или формулировать рекомендации по несовершенной информации. Однако деловой мир ежедневно работает с несовершенной информацией. Если вас спросят, ваши юристы должны дать вам необходимую оценку на основе имеющейся в настоящее время информации. Как только вы примете решение, сообщите своим юристам, что вы хотите, и они сделают это за вас.

Заключение

В управлении конфликтами всегда есть варианты. Всякий раз, когда вы видите проблему как «черно-белую», все, что вы знаете наверняка, — это то, что у вас нарушено зрение. Попросите своих руководителей помочь вам разработать варианты. Попросите своих юристов помочь вам разработать варианты. Применяйте бизнес-принципы анализа рисков и анализа рентабельности к этим вариантам, принимайте решение и выполняйте его. Управление конфликтом ничем не отличается от любой другой проблемы, с которой вы сталкиваетесь.В девяти случаях из десяти предпочтительным средством разрешения споров будет посредничество или арбитраж.

Каков ваш стиль управления конфликтами?

Дом
Новости и события
Walden News
Какой у вас стиль управления конфликтами?

Walden News //
Может
30,
2017 г.

Доктор Барбара Бенолиэль

Хотя конфликт — нормальная и естественная часть любого рабочего места, он может привести к прогулам, потере производительности и проблемам с психическим здоровьем.В то же время конфликт может быть мотиватором, который порождает новые идеи и инновации, а также ведет к повышению гибкости и лучшему пониманию рабочих отношений. Однако необходимо эффективно управлять конфликтами, чтобы способствовать успеху организаций.

Важнейшей компетенцией сегодняшних работающих профессионалов является понимание того, что у каждого из нас есть свой способ разрешения конфликтов. Согласно Инструменту конфликтного режима Томаса-Килмана (TKI), используемому специалистами по персоналу (HR) во всем мире, существует пять основных стилей управления конфликтами: сотрудничество, конкуренция, избегание, примирение и компромисс.

«Каждая стратегия имеет свои преимущества; не существует правильного или неправильного стиля управления конфликтами », — говорит д-р Барбара Бенолиэль, сертифицированный профессиональный посредник и специалист по смягчению последствий, а также преподаватель программы PhD по гуманитарным и социальным услугам в Университете Уолдена. «Понимание того, как вы инстинктивно реагируете на конфликты, а также повышение осведомленности о других стилях управления может помочь вам в том, как вы обычно подходите к конкретным ситуациям, и привести к эффективному и действенному разрешению конфликтов.”

Пять основных стилей управления конфликтами *

Знание того, когда и как использовать каждый стиль, может помочь контролировать конфликт и привести к улучшению рабочей среды, что приведет к увеличению прибыли.

Стиль сотрудничества : Сочетание напористости и сотрудничества, те, кто сотрудничают, пытаются работать с другими, чтобы найти решение, которое полностью удовлетворяет интересы каждого. В этом стиле, противоположном избеганию, обе стороны могут получить желаемое, а негативные чувства сведены к минимуму.«Сотрудничество лучше всего работает, когда важны долгосрочные отношения и результат — например, при планировании объединения двух отделов в один, когда вы хотите получить лучшее от обоих во вновь созданном отделе», — говорит д-р Бенолиэль.

Конкурирующий стиль : Те, кто соревнуются, настойчивы, отказываются сотрудничать и готовы решать свои собственные проблемы за счет другого человека. Доктор Бенолиэль объясняет, что использование этого стиля работает, когда вас не волнуют отношения, но важен результат, например, когда вы конкурируете с другой компанией за нового клиента.Но она предупреждает: «Не используйте конкуренцию внутри своей организации; он не строит отношений ».

Стиль избегания : Те, кто избегает конфликта, обычно не проявляют настойчивости и отказываются сотрудничать, дипломатично уклоняясь от проблемы или просто избегая угрожающей ситуации. «Используйте это, когда безопаснее отложить рассмотрение ситуации или вы не так сильно беспокоитесь о результате, например, если у вас есть конфликт с коллегой из-за их этических норм использования FaceTime на работе.”

Стиль приспосабливания : В противоположность соревнованию есть элемент самопожертвования, приспосабливаясь к другому человеку. Хотя это может показаться щедрым, оно может использовать слабых и вызвать негодование. «Вы можете приспосабливаться, когда действительно не очень заботитесь о результате, но хотите сохранить или построить отношения, — говорит доктор Бенолиэль, — например, пойти пообедать с боссом и согласиться:« Если вы хотите, пойти на тайскую еду на обед, меня это устраивает.’”

Компромиссный стиль : этот стиль направлен на поиск целесообразного, взаимоприемлемого решения, которое частично удовлетворяет обе стороны в конфликте, сохраняя при этом некоторую настойчивость и готовность к сотрудничеству. «Этот стиль лучше всего использовать, когда результат не имеет решающего значения, и вы теряете время; например, когда вы хотите просто принять решение и перейти к более важным вещам и готовы дать немного, чтобы решение было принято », — говорит д-р Бенолиэль. «Однако, — добавляет она, — имейте в виду, что на самом деле никто не удовлетворен.”

«Невероятно важно не бояться, когда возникает конфликт, потому что есть вещи, которые вы можете сделать, например, стать более квалифицированным и квалифицированным, построив репертуар для реагирования, чтобы уменьшить конфликт», — говорит д-р Бенолиэль.

Walden University предлагает программу PhD в области социальных и социальных услуг со специализацией в управлении конфликтами и переговорами, а также сертификат о высшем образовании в области управления конфликтами и переговоров для профессионалов из всех отраслей.

Откройте для себя свой стиль управления конфликтами по умолчанию с помощью этого онлайн-теста.

* К. Томас и Р. Килманн, Обзор прибора Thomas-Kilmann Conflict Mode (TKI), Kilmann Diagnostics, в Интернете по адресу www.kilmanndiagnostics.com/overview-thomas-kilmann-conflict-mode-instrument-tki.

Методы управления конфликтом

Конфликт — это ситуация, когда интересы, потребности, цели или ценности вовлеченных сторон противоречат друг другу. На рабочем месте конфликты обычны и неизбежны. У разных заинтересованных сторон могут быть разные приоритеты; конфликты могут затрагивать членов команды, отделы, проекты, организацию и клиента, начальника и подчиненного, потребности организации vs.личные потребности. Часто конфликт возникает из-за восприятия. Конфликт — это плохо? Не обязательно. Часто конфликт предоставляет возможности для улучшения. Поэтому важно понимать (и применять) различные методы разрешения конфликтов.

Принудительный

Также известен как , конкурирующий . Человек твердо преследует свои собственные проблемы, несмотря на сопротивление со стороны другого человека. Это может включать продвижение одной точки зрения за счет другой или поддержание твердого сопротивления действиям другого человека.

Примеры того, когда принуждение может быть уместным:

В определенных ситуациях, когда все другие, менее жесткие методы не работают или неэффективны
Когда вам нужно отстаивать свои права, сопротивляться агрессии или давлению
Когда требуется быстрое разрешение и оправдано применение силы (например, в ситуации, угрожающей жизни, для прекращения агрессии)
В крайнем случае для разрешения давнего конфликта

Возможные преимущества принуждения :

Может обеспечить быстрое разрешение конфликта
Повышает самооценку и вызывает уважение, когда твердое сопротивление или действия были ответом на агрессию или враждебность

Некоторые предостережения принуждение :

Может отрицательно повлиять на ваши отношения с противник в долгосрочной перспективе
Может заставить оппонента отреагировать таким же образом, даже если противник не намеревался быть насильственным. ul первоначально
Невозможно воспользоваться сильными сторонами позиции другой стороны
Использование этого подхода может потребовать много энергии и утомить некоторых людей

Беспроигрышный (сотрудничество)

Также известен как , противостоящий проблема или решение проблемы .Сотрудничество включает в себя попытку работать с другим человеком, чтобы найти беспроигрышное решение возникшей проблемы — то, которое в наибольшей степени удовлетворяет интересы обеих сторон. Беспроигрышный подход рассматривает разрешение конфликтов как возможность прийти к взаимовыгодному результату. Это включает в себя определение основных проблем вашего оппонента и поиск альтернативы, которая отвечает интересам каждой из сторон.

Примеры того, когда сотрудничает может быть уместным:

Когда консенсус и приверженность других сторон важны
В среде сотрудничества
Когда требуется учет интересов нескольких заинтересованных сторон
Когда требуется высокий уровень доверия настоящее
Когда важны долгосрочные отношения
Когда нужно преодолеть обиды, враждебность и т. д.
Когда вы не хотите брать на себя полную ответственность

Возможные преимущества сотрудничества :

Приводит к решению актуальной проблемы
Приводит к беспроигрышному результату
Укрепляет взаимное доверие и уважение
Строит основа для эффективного сотрудничества в будущем
Общая ответственность за результат
Вы заслужили репутацию хорошего переговорщика
Для тех, кто участвует, результат разрешения конфликта менее стрессовый (однако процесс поиска и установления беспроигрышное решение может быть очень сложным — см. предостережения ниже)

Некоторые предостережения относительно сотрудничества :

Требуется приверженность всех сторон поиску взаимоприемлемого решения
Может потребоваться больше усилий и больше времени, чем некоторые другие методы.Беспроигрышное решение может быть неочевидным
По той же причине сотрудничество может оказаться непрактичным, когда время имеет решающее значение и требуется быстрое решение или быстрая реакция
Как только одна или несколько сторон теряют доверие к противнику, отношения возвращается к другим методам разрешения конфликтов. Следовательно, все вовлеченные стороны должны продолжать совместные усилия для поддержания отношений сотрудничества

Компромисс

Также известен как , сверяющий . Компромисс ищет целесообразное и взаимоприемлемое решение, частично удовлетворяющее обе стороны.

Примеры, когда компромисс может быть уместным:

Когда цели умеренно важны и не стоят использования более настойчивых или более сложных подходов, таких как принуждение или сотрудничество
Для достижения временного урегулирования сложных вопросов
Достижение целесообразных решений по важным вопросам
В качестве первого шага, когда вовлеченные стороны плохо знают друг друга или еще не достигли высокого уровня взаимного доверия
Когда сотрудничество или принуждение не работают

Возможные преимущества компрометация :

Более быстрое решение проблемы.Компромисс может быть более практичным, когда время является фактором
Может предоставить временное решение, но при этом все еще искать беспроигрышное решение
Снижает уровень напряжения и стресса в результате конфликта

Некоторые предостережения относительно использования компромисса :

Может привести к ситуации, когда обе стороны не удовлетворены результатом (проигрышная ситуация)
Не способствует укреплению доверия в долгосрочной перспективе
Может потребоваться тщательный мониторинг и контроль для обеспечения выполнения соглашений

Вывод средств

Также известен как , избегая .Это когда человек не преследует ни свои заботы, ни интересы своего оппонента. Он или она не обращается к конфликту, а уклоняется, откладывает или просто уходит.

Примеры того, когда снятие может быть уместным:

Когда проблема тривиальна и не стоит усилий
Когда возникают более важные проблемы, и у вас нет времени на их решение
В ситуациях, когда откладывание ответа выгодно, например, для вас —
- Когда сейчас не подходящее время или место для решения проблемы
- Когда вам нужно время, чтобы подумать и собрать информацию, прежде чем действовать (например,грамм. если вы не готовы или застигнуты врасплох)
Когда вы не видите шансов на то, что ваши опасения будут решены, или вам придется приложить необоснованные усилия
Когда вам придется иметь дело с враждебностью
Когда вы не в состоянии справиться конфликт (например, если вы слишком эмоционально вовлечены или другие могут справиться с ним лучше)

Возможные преимущества отказа :

Когда противник форсирует или пытается агрессию, вы можете отказаться и отложить свой ответ до тех пор, пока вы находятся в более благоприятных обстоятельствах для того, чтобы оттолкнуть вас
Уход — это подход с низким уровнем стресса, когда конфликт короткий
Дает возможность / время сосредоточиться на более важных или более срочных вопросах вместо этого
Дает вам время лучше подготовиться и соберите информацию перед тем, как действовать. позиция; бездействие может быть истолковано как соглашение.Использование стратегий вывода без отрицательного влияния на вашу позицию требует определенных навыков и опыта.
Когда задействовано несколько сторон, отказ может отрицательно повлиять на ваши отношения со стороной, которая ожидает вашего действия.

Сглаживание

Также известен как с учетом . Сглаживание — это в первую очередь удовлетворение проблем других людей, а не приоритеты собственных интересов.

Примеры того, когда сглаживание может быть подходящим:

Когда важно обеспечить временное облегчение конфликта или выиграть время, пока вы не будете в лучшем положении, чтобы ответить или оттолкнуть
Когда проблема не так важна для вас, как для другого человека
Когда вы признаете свою неправоту
Когда у вас нет выбора или когда продолжение конфликта будет пагубным

Возможные преимущества сглаживания :

В некоторых случаях сглаживание будет помочь защитить более важные интересы, отказавшись от некоторых менее важных
Дает возможность пересмотреть ситуацию под другим углом
Как правило, не требует больших усилий

Некоторые оговорки сглаживания :

Риск подвергнуться жестокому обращению реален, т.

Дипломат назвал имена американских лоббистов большой войны в Донбассе

«Есть понятие «интересы ребенка», но что это такое, не знает никто»

крупные шаги к достижению мира в условиях конфликта, длящегося уже несколько десятилетий — Десять историй, о которых мир должен знать больше

Север Уганды: крупные шаги к достижению мира в условиях конфликта, длящегося уже несколько десятилетий

История вопроса

Цифры и факты

Памятка о типовых ситуациях конфликта интересов на государственной гражданской службе РФ и порядке их урегулирования

Афганистан придает импульс дальнейшей трансформации мироустройства — Российская газета

ЭЛКОД: Искусство управлять № 1-2019

Еще по этой теме

Какие существуют типы разрешения конфликтов?

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

Что такое управление конфликтами?

5 стилей управления конфликтами

1. Приспособление

2. Избегание

3. Компромисс

4. Конкуренция

5. Сотрудничество

Оценки управления конфликтами

Викторина по стилям управления конфликтами

Как уладить конфликт

1. Сохраняйте спокойствие и старайтесь наладить диалог

2. Не принимайте чью-либо сторону

3. Выясните причины и источник конфликта

4. Поговорите с обеими сторонами

5. Определите, как можно решить проблему.

6. Постарайтесь найти общую цель и договориться о решении

7. Просмотрите, как было реализовано согласованное решение.

8. Найдите, как избежать таких конфликтов в будущем

Резюме

5 стилей управления конфликтами для каждого типа личности

Управление конфликтами

Вопросы, которые следует задать перед выбором стиля управления конфликтом

1.Насколько вы цените человека или проблему?

2. Вы понимаете последствия?

3.У вас есть необходимое время и энергия, чтобы внести свой вклад?

5 стилей управления конфликтами

1. Размещение

2. Как избежать

3. Компромисс

4. Сотрудничаем

5. Конкурирующий

Примеры разрешения конфликтов

1. Приютить сердитого клиента

2. Как избежать тривиального аргумента

3. Компромисс при выходе из тупика

4. Сотрудничайте с желающими клиентами

5. Конкуренция по правильным причинам

Типы личности в управлении конфликтами

Мышление против чувств

Оценка против восприятия

1. Мышление-суждение (TJ)

2. Мышление-восприятие (TP)

3. Чувство-суждение (FJ)

4. Чувство-восприятие (FP)

Пять типов стратегий разрешения конфликтов | Малый бизнес

Начать обсуждение

Выбирайте слова с умом в письменном общении

Посредничество через третью сторону

Работа над компромиссом

Выведите это на голосование

Экономичное разрешение конфликтов

Экономичное разрешение конфликтов

Каков ваш стиль управления конфликтами?

Пять основных стилей управления конфликтами *

Методы управления конфликтом

Принудительный

Беспроигрышный (сотрудничество)

Компромисс

Вывод средств

Сглаживание

Published by alexxlab

Добавить комментарий Отменить ответ

Север Уганды:
крупные шаги к достижению мира в условиях конфликта, длящегося уже несколько десятилетий