Личностные элементы конфликта: 4.2. Личностные элементы конфликта . Конфликты: как ими управлять (конфликтология)

Содержание

1. предмет и объект конфликтологии

1. ПРЕДМЕТ И ОБЪЕКТ КОНФЛИКТОЛОГИИ

Наиболее широкое распространение получили два подхода в понимании конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе (вспомним античных философов).


Другой подход заключается в понимании конфликта как столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Круг участников конфликта ограничивается группой людей. Именно такое определение конфликта дает психологический словарь.

Однако понимание мотивов социальных конфликтов будет затруднено без изучения тех процессов, которые происходят в психике и предшествуют конфликтному поведению.


Конфликт – многогранное социальное явление. От того, какие характеристики и параметры входят в определение понятия «конфликт», зависит предмет научной дисциплины, изучающей конфликты и связанные с ними явления.

Конфликт в конфликтологии – это острое столкновение оппозиционных интересов, целей, взглядов, приводящее к противодействиям субъектов конфликта и сопровождаемое негативными чувствами с их стороны.

Столкновение субъектов происходит в процессе их взаимодействия: в общении, действиях, направленных друг на друга, и поведении.


Объектом конфликтологии выступает совокупность всех конфликтов в целом или все те противоречия, проблемы, которые существуют в обществе. В объекте выделяют три основных вида конфликтов:

1) социальные;


2) внутриличностные;

3) зооконфликты.


Центральное место в объекте конфликтологии занимают социальные конфликты, так как они напрямую связаны с другими конфликтами (внутриличностный, межличностный). Чтобы понять движущие индивидами мотивы вступления в конфликт, необходимо изучать внутреннюю составляющую конфликтного поведения человека – внутриличностные особенности и конфликты. Межличностные взаимодействия и их особенности раскрывают свойства поведения человека в социуме. Все типы конфликтов взаимосвязаны благодаря объединению их в область объекта конфликтологии. Важно понимать, что столь широко заявленный объект конфликтологии не может быть полностью исчерпан в рамках одной научной дисциплины.

Объект любой науки – это трудно изменяемая составляющая, зачастую отражающая консервативные взгляды ученых и не отражающая происходящие в научной дисциплине перемены. Именно поэтому более важным является определение предмета науки.




Поделитесь с Вашими друзьями:

Страница не найдена |

Страница не найдена |



404. Страница не найдена

Архив за месяц

ПнВтСрЧтПтСбВс

45678910

11121314151617

18192021222324

252627282930 

       

       

       

     12

       

     12

       

      1

3031     

     12

       

15161718192021

       

25262728293031

       

    123

45678910

       

     12

17181920212223

31      

2728293031  

       

      1

       

   1234

567891011

       

     12

       

891011121314

       

11121314151617

       

28293031   

       

   1234

       

     12

       

  12345

6789101112

       

567891011

12131415161718

19202122232425

       

3456789

17181920212223

24252627282930

       

  12345

13141516171819

20212223242526

2728293031  

       

15161718192021

22232425262728

2930     

       

Архивы

Май

Июн

Июл

Авг

Сен

Окт

Ноя

Дек

Метки

Настройки
для слабовидящих

Типология конфликтных личностей

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………. ..3

  1. Характер человека и склонности к конфликтогенам…………………….4
  2. Шесть характерных типов конфликтных личностей…………………….8
  3. Поведение менеджера в общении с конфликтными личностями………11

Заключение……………………………………………………………………….18

Список литературы………………………………………………………………19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Всякий конфликт — это 
всегда взаимодействие социальных
субъектов. Однако не всякое взаимодействие
является конфликтом. Там, где нет противоборства,
отсутствуют острые противоречия, сопровождающиеся
отрицательными эмоциями, там нет и конфликта.

Психологи и конфликтологи
в исследовании причин конфликтов выделяют
такое понятие, как «личностные элементы
конфликта». К личностным элементам конфликта
относятся психофизиологические, психологические,
этические и поведенческие свойства отдельной
личности, которые оказывают влияние на
возникновение и развитие конфликтной
ситуации.

Черты характера личности,
ее привычки, чувства, воля, интересы и 
мотивы — все эта и многие другие
ее качества играют огромную роль в 
динамике любого конфликта. Но в наибольшей
степени их влияние обнаруживается
на микроуровне, в межличностном 
конфликте и в конфликте внутри
организации.

Среди личностных элементов
конфликта прежде всего следует назвать:

1) основные психологические 
доминанты поведения;

2) черты характера и 
типы личностей;

3) установки личности, образующие 
идеальный тип индивидуальности;

4) неадекватные оценки 
и восприятия;

5) манеры поведения;

6) этические ценности.

Различия названных характеристик 
людей, их несовпадение и противоположный 
характер могут служить основанием
конфликта. Таким образом, контрольная 
работа посвящена описанию характерологических 
и личностных особенностей людей, наиболее
склонных к конфликтам.

 

 

1. Характер человека
и склонности к конфликтогенам

 

В переводе с греческого
«характер» − это «чеканка», «примета».
Действительно, характер – это особые
приметы, которые приобретает человек,
живя в обществе. Подобно тому как
индивидуальность личности проявляется
в особенностях протекания психических
процессов (хорошая память, богатое воображение,
сообразительность и т.д.) и в чертах темперамента,
она обнаруживает себя и в чертах характера.

Характер – это совокупность устойчивых
индивидуальных особенностей личности,
складывающаяся и проявляющаяся в деятельности
и общении, обусловливая типичные для
индивида способы поведения.

Накладывая отпечаток 
на внешность человека, характер получает
свое наиболее яркое выражение в 
его поступках, поведении, деятельности. О характере следует
судить в первую очередь на основании
поступков людей, в которых наиболее полно
отражается их сущность.

Известна восточная поговорка:
«Посей поступок – пожнешь привычку,
посей привычку – пожнешь характер,
посей характер – пожнешь судьбу».
Акцент в ней правильно поставлен 
на человеческих поступках, которые, повторяясь,
становятся привычными, закрепляются
в чертах характера, составляя его 
существо, влияя на положение человека
в общественной жизни и на отношение 
к нему со стороны других людей. Система привычных
действий и поступков – фундамент характера
человека.

Зная характер человека,
можно предвидеть, как он будет 
вести себя при тех или иных
обстоятельствах, а следовательно, и направлять
поведение человека. Опираясь на ценные
свойства характера воспитуемого, педагог
стремится развить и упрочить их, а отрицательные
– ослабить или хотя бы компенсировать,
возместив другими, социально значимыми
качествами.

Как люди реагируют на резко 
брошенные обидные слова и 
высказывания в их адрес? Большинство 
«ответят взаимностью», некоторые промолчат
и лишь единицы не обратят никакого внимания.
Так зарождается конфликт.

Более половины конфликтов
возникает помимо желания их участников.
В этом виноваты так называемые конфликтогены. Конфликтогены
– это слова, какие-то действия или вовсе
бездействие, могущие привести к возникновению
конфликтной ситуации и перерастанию
ее в конфликт. Конфликтоген лишь «может»
привести к конфликту. Подобное свойство
конфликтогена является опасным, оно заключается
в потере бдительности по отношению к
нему.

Конфликтоген может стать основанием
конфликта. Кроме того, из-за одного конфликтогена
может возникнуть несколько оснований,
которые дадут жизнь сразу нескольким
конфликтам. Отсюда вытекает многомерность
конфликта, которая говорит о необходимости
его вычленения из конфликтной ситуации,
выделения всех его атрибутов, а также
различения самого переходного этапа,
в котором заложены сотрудничество, конкуренция
и конфликт.

Конфликтогенное поведение
выражается в следующих моментах:

  1. в проявлении к человеку или группе открытого недоверия;
  2. в нежелании слушать и перебивании собеседника;
  3. в постоянном принижении значимости его роли;
  4. в акцентировании внимания на различиях между собой и собеседником не в его пользу;
  5. в отсутствии желания признавать свои собственные ошибки и чью-то правоту;
  6. в постоянном преуменьшении вклада сотрудника в некое общее дело и возвышение собственного вклада;
  7. в навязывании своей точки зрения;
  8. в проявлении неискренности в суждениях;
  9. в неожиданно резком ускорении темпа беседы и ее быстрое завершение, а также все то, что обычно воспринимается окружающими крайне негативно.

В деловом общении опасными словами-конфликтогенами
являются следующие :

  1. слова, показывающие недоверие: «вы меня обманывали», «я вам не верю», «вы не разбираетесь» и др.;
  2. слова, выражающие оскорбление: негодяй, подонок, дурак, бестолочь, лентяй, ничтожество и др.;
  3. слова, выражающие угрозы: «земля круглая», «я этого не забуду», «ты еще пожалеешь» и др.;
  4. слова-насмешки: очкарик, лопоухий, мямля, дистрофик, коротышка, тупой и др.;
  5. слова, показывающие сравнение: «как свинья», «как попугай» и др.;
  6. слова, выражающие отрицательное отношение: «я не хочу с тобой разговаривать», «ты мне противен» и др.;
  7. слова-долженствования: «вы обязаны», «вы должны» и др.;
  8. слова-обвинения: «из-за вас все испортилось», «вы недоумок», «это ты во всем виноват» и др.;
  9. слова, выражающие категоричность: «всегда», «никогда», «все», «никто» и др.

Собеседник, не может спокойно
воспринимать подобные слова, сказанные 
в его адрес. Он начинает обороняться 
и при этом пытается включить весь
арсенал защитных и оправдательных
средств. Если подобная ситуация возникает,
то виновником становится тот, кто первый
использовал слова-конфликтогены. Природа
конфликтогенов объясняется еще и тем,
что человек более чувствительно относится
к словам других, нежели к своим. Мы более
чувствительны к словам, обращенным к
нам, так как считаем важным защищать свое
достоинство, но к своим словам и действиям
при этом относимся не очень внимательно.

В конфликтологии выделяют три типа конфликтогенов:

1) Конфликтогены,
выражающие превосходство, включают:

– приказы, угрозы, замечания,
издевки, насмешки, подшучивание и др.;

– хвастовство, восторженные
рассказы о собственных успехах и достижениях;

– навязывание своего мнения,
дача советов зачастую воспринимается
собеседником негативно и у него возникает
желание сделать все наоборот, особенно
если это происходит на глазах у других
людей;

– прерывание высказываний собеседника,
повышение голоса, исправление во время
беседы показывает, что человек хочет,
чтобы слушали только его, его мнение должно
быть важным, а мысли более ценны. Имеющему
подобную позицию следует подумать, на
самом ли деле его мысли так важны?

2) Конфликтогены, проявляющие
агрессивность, которая может быть у человека
от природы, а может определяться конкретной
ситуацией, плохим настроением и т.д.

Природная агрессивность 
может возникнуть в результате самоутверждения 
в некоей социальной среде (семье, коллективе,
группе сверстников), а также может 
быть протестом против зависимости 
от «главного» (родителя, начальника, старшего
по положению или статусу).

Положительна или отрицательна
агрессивность? Для разрешения этого 
вопроса следует отметить два 
момента:

– человек с высокой 
природной агрессивностью является
ходячим конфликтогеном, что не всегда
благоприятно для климата в коллективе;

– человеку абсолютно бесконфликтному,
не обладающему «здоровой злостью»,
сложнее добиться поставленных целей 
в личной жизни и в работе.

3) Конфликтогены, выражающие
эгоизм.

Эгоист добивается чего-либо
для себя за счет других. Именно это 
раздражает окружающих и порождает 
конфликтную ситуацию. Распаляет 
конфликт эскалация конфликта, когда 
на конфликтоген в наш адрес мы стремимся
ответить более сильным конфликтогеном.
Этот конфликтоген является наиболее
сильным, мы его используем с целью проучить
обидчика. Первичный конфликтоген обычно
говорится ненамеренно, а потом происходит
эскалация конфликта, которая приводит
к конфликту. Все это составляет схему
возникновения непреднамеренного конфликта1.

 

2. Шесть характерных 
типов конфликтных личностей

 

Опираясь на исследования
отечественных психологов (Ф.М. Бородкин,
Н.М. Коряк; В.П. Захаров, Ю.А. Симоненко),
опишем 6 основных типов конфликтных 
личностей:

1) демонстративный 
тип:

1. Хочет быть в центре 
внимания.

2. Любит хорошо выглядеть 
в глазах других.

3. Его отношение к людям 
определяется тем, как они к 
нему относятся.

4. Ему легко даются 
поверхностные конфликты.

5. Хорошо приспосабливается 
к различным ситуациям.

6. Налицо поведение эмоциональное.

7. Планирование своей 
деятельности осуществляет ситуативно 
и слабо воплощает его в 
жизнь.

8. Не уходит от конфликтов,
в ситуации конфликтного взаимодействия 
чувствует себя неплохо.

9. Часто оказывается источником 
конфликта, но не считает себя 
таковым.

Таким образом, демонстративный
тип характеризуются стремлением быть
всегда в центре внимания, пользоваться
успехом. Даже при отсутствии каких-либо
оснований могут пойти на конфликт, чтобы
хоть таким способом быть на виду.

2) ригидный тип:
(слово «ригидный» означает
негибкий, непластичный). Люди, принадлежащие
к этому типу, отличаются честолюбием,
завышенной самооценкой, нежеланием и
неумением считаться с мнением окружающих.
Поведение их отличается бесцеремонностью,
переходящей в грубость. Этот тип личности
подозрителен. Часто не учитывает изменения
ситуации и обстоятельств. Прямолинеен
и негибок. С большим трудом принимает
точку зрения окружающих, не очень считается
с их мнением.

Выражение почтения со стороны 
окружающих воспринимает как должное.
Выражение недоброжелательства 
со стороны окружающих воспринимается
им как обида. Болезненно обидчив, повышенно
чувствителен по отношению к мнимым или
действительным несправедливостям.

3) неуправляемый 
тип: люди, относящиеся к этой категории,
отличаются импульсивностью, непродуманностью,
непредсказуемостью поведения, отсутствием
самоконтроля. Поведение – агрессивное,
вызывающее.

Во многих неудачах, неприятностях 
склонен обвинять других.

Не может грамотно спланировать
свою деятельность или последовательно 
претворить планы в жизнь. Недостаточно
развита способность соотносить
свои поступки с целями и обстоятельствами.
Из прошлого опыта извлекает мало пользы
на будущее.

4) сверхточный 
тип: предъявляет повышенные требования
к окружающим, причем делает это так, что
людям, с которыми работает, кажется, что
к ним придираются. Характеризуются повышенной
тревожностью, проявляющейся, в частности,
в подозрительности. Чрезмерно чувствителен
к деталям, к оценкам со стороны окружающих,
особенно руководителей.

Иногда вдруг порывает
отношения с друзьями, знакомыми 
потому, что ему кажется, что его 
обидели. Страдает от себя сам, переживает
свои просчеты, неудачи, подчас расплачиваясь 
за них даже болезнями (бессонницей,
головными болями и т.п.). Сдержан
во внешних, особенно эмоциональных проявлениях.
Не очень хорошо чувствует реальные взаимоотношения
в группе.

5) бесконфликтный 
тип: неустойчив в оценках и мнениях,
обладает легкой внушаемостью, внутренне
противоречив. Характерна некоторая непоследовательность
поведения. Ориентируется на сиюминутный
успех в ситуациях. Зависит от мнения окружающих,
особенно лидеров. Излишне стремится к
компромиссу. Не обладает достаточной
силой воли. Не задумывается глубоко над
последствиями своих поступков и причинами
поступков окружающих.

6) Рационалист:
расчетливые люди, готовые к конфликту
в любой момент когда есть реальная возможность
достичь через конфликт личных (карьеристских
или меркантильных) целей. Долгое время
могут исполнять роль беспрекословного
подчиненного, например, до тех пор, пока
не «закачается кресло» под начальником.
Тут-то рационалист и проявит себя, первым
предав руководителя.

Феноменология конфликта

3) социальную.

Все они проявляются как на
микро-, так и на макроуровнях социальной
системы и могут служить не только условиями
протекания конфликта, но его объектом.

Личностные элементы конфликта.
Характер конфликта зависит не только
от объективных условий в данной стране,
большой или малой группе, но и от субъективного
восприятия или образа конфликта, который
создается у действующих в данной конфликтной
ситуации лиц или групп. Этот образ или
восприятия не обязательно соответствуют
истинному положению дел, действительной
ситуации. Эти образы, восприятия людей
могут быть трех видов:

1) представления о самих 
себе,

2) восприятие других участников 
конфликта,

3) образы внешней среды,
большой и малой, в которой 
развертывается конфликт.

Именно эти образы, идеальные
картины конфликтной ситуации, а не сама
объективная реальность являются непосредственной
детерминантой поведения конфликтантов.
Важнейшую роль среди личностных факторов
конфликта играют основные психологические
доминанты поведения личности: ценностные
ориентации, цели, мотивы, интересы, потребности.
Все они имеют внутреннюю взаимосвязь
и вытекают один из другого.

Конечно, в целом эти образы
и картины порождаются объективной реальностью.
Однако, как заметил еще И. Кант, наше познание
отражает не только объективную природу,
но включает в себя в качестве своей неотъемлемой
составной части и нашу собственную человеческую
природу. Поэтому отношения между нашими
образами, представлениями и реальностью
очень сложны и не только никогда ей полностью
не соответствуют, но и могут с ней весьма
серьезно расходиться, что служит еще
одним из источников конфликтов.

При этом следует иметь в виду,
что каковы бы ни были наши образы, восприятия,
представления о конфликтной ситуации,
конфликт все же не начнется пока они не
реализуются в соответствующих обоюдных
действиях. Объективные и субъективные
причины конфликта, возникающие как на
его ближних, так и на дальних подступах,
а также состав участников определяют
и набор возможных способов действий,
поведения сторон. Поскольку каждое действие
одного из участников конфликта вызывает
соответствующее противодействие, они
влияют друг на друга, взаимодействуют.
Определение временных, пространственных
и системных границ конфликта является
важной предпосылкой успешного регулирования,
предотвращения его деструктивного результата
[ 3, 9 ].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ различных подходов
к понятию конфликта позволяет сделать
вывод о том, что изучение этого феномена
очень актуально. На современном этапе
развития психологической науки не существует
общепринятого определения понятия конфликта
и ведущего подхода к его изучению. Существует
множество работ, посвященных изучению
различных аспектов конфликта. В определении
понятия «конфликт» имеется достаточно
большое разнообразие мнений.

Без сомнения остается то, что
конфликты — часть человеческого существования.
Конфликт неизбежен и универсален; он
представляет собой один из важнейших
динамических факторов, лежащих в основе
человеческого поведения.

Конфликт как социальное действие
дает, без сомнения, известный ярко окрашенный
негативный эффект. Но он выполняет важную
позитивную функцию. Конфликт служит выражению
неудовлетворенности или протеста, информированию
конфликтующих сторон об их интересах
и потребностях. В определенных ситуациях,
когда негативные взаимоотношения между
людьми контролируемые, и, по крайней мере,
одна из сторон отстаивает не только личные,
но и организационные интересы в целом,
конфликты помогают сплотиться окружающим,
мобилизовать волю, ум на решение принципиально
важных вопросов, улучшить морально-психологический
климат в коллективе.

Знания о феномене конфликта
позволят минимизировать негатив, который
несет с собой конфликт. Для разрешения
конфликта важно иметь в своем распоряжении
различные подходы, уметь гибко пользоваться
ими, выходить за пределы привычных схем
и чутко реагировать, поступать и мыслить
по-новому. В то же время можно использовать
конфликт как источник жизненного опыта,
самовоспитания и самообучения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреева Г. М. Социальная 
психология. — М., 1998.

2. Анцупов А. Я., Шипилов 
А. И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 2000.

3. Громова О. Н. Конфликтология.
— М., 2000.

4. Ершов А. А. Личность 
и коллектив: Межличностные конфликты 
в коллективе, их разрешение. — Л.,
1976.

5. Зайцев А. К. Социальный 
конфликт. — М., 2001.

6. Козер Л. Функции социального 
конфликта. — М.: Изд-во “Идея-пресс”,
2000.

7. Корякин Н. М., Бородкин 
Ф. М. Внимание: конфликт. — М., 1989.

8. Скотт Г. Джинни. Конфликты:
пути их преодоления. / пер.с англ.
— Киев, 1991.

 

4 Фундаментальные компоненты эффективного разрешения конфликтов

Что общего между президентом США Дональдом Трампом и верховным лидером Северной Кореи Ким Чен Ыном? Это маниакальное стремление к власти? Сверхчувствительность к любой форме критики? Нелепые мультяшные образы? Доступ к чрезвычайно разрушительному ядерному оружию?

Это все допустимые варианты, но самым близким звеном пары должен быть их прискорбный недостаток в области разрешения конфликтов.

Быть социальным существом значит сталкиваться с изрядным количеством конфликтов, разногласий и межличностного напряжения. Конфликты могут возникать из-за очень незначительных инцидентов, таких как столкновение с попутчиком в переполненном пригородном поезде; они также могут стать критически опасными, как в случае с вышеупомянутыми помешанными на власти нарциссами.

Вот четыре основных компонента эффективного разрешения конфликтов, чтобы вы могли разрешать свои сложные ситуации позитивным и конструктивным образом, прежде чем они станут ядерными.

Эмпатия — ключ к успеху

Некоторые практические навыки необходимы для разрядки и разрешения конфликтов. Однако попытки разрешения конфликтов вряд ли будут иметь долгосрочный успех, если они будут осуществляться чисто практическим образом.

Мало того, что демонстрация безличного отношения или сосредоточенность исключительно на практических результатах заставит вас казаться равнодушным, конфликты, как правило, имеют более важную причину, чем элементарная неспособность или отказ что-то делать.

Ключевое значение имеет демонстрация подлинной эмпатии, что означает заботу о том, что вы говорите, и обсуждаемые решения, а также искреннее признание точки зрения другого человека.

Никто не любит, когда ему говорят, что делать и как думать. Даже если вы категорически не согласны с чьими-то идеями или действиями, вы не продвинетесь вперед, не выразив определенного уровня понимания. Ведите себя открыто и задавайте вопросы о том, что человек чувствует и что, по его мнению, нужно изменить.

Не отказывайтесь от чувства собственного достоинства

Подходя к разрешению конфликта с чутким пониманием, будьте осторожны, чтобы не опуститься до вежливой покорности. Это может произойти, если вы опасаетесь говорить честно или просто слишком стремитесь найти самый быстрый способ решить проблему.

Для успешного прорыва требуется терпение и самоуважение. Это не означает упорно поддерживать себя и отказываться считать себя виноватым. Но нет смысла неловко кивать в ходе обсуждения и утаивать свое мнение о ситуации.

Дело не в победах и поражениях

Точно так же отсутствие эмпатии препятствует реализации существенной решимости, если кто-то чувствует, что он победил, это означает, что более глубокие проблемы не были должным образом решены.

Существует большая разница между созданием чувства расширения возможностей и определением общего победителя. Если кто-то чувствует, что он выиграл, он, вероятно, не будет особенно мотивирован продолжать какие-либо обсуждаемые изменения.

Расширение прав и возможностей, с другой стороны, достигается за счет активного слушания, сосредоточения внимания на текущих проблемах и проявления интереса к решениям, которые нравятся всем участникам.

Поддерживать открытое общение в будущем

Итак, теперь, когда вы достигли надлежащего положительного результата, вы можете просто двигаться дальше и забыть обо всем, верно? Ну да и нет.

Вы не хотите напоминать кому-то о былом разногласии каждый раз, когда видите их, но в равной степени вы должны остерегаться подобных конфликтов, возникающих в будущем.

После согласования решения полезно поддерживать открытое общение в будущем, особенно если вы чувствуете, что семена разногласий могут снова прорасти.

Подумайте, какие из ваших собственных поведенческих черт и укоренившихся взглядов могут привести к конфликтам, и следите за триггерами.Вы, конечно, хотите закончить на положительной ноте, но это не значит отрицать возможность повторения.

Похожие блоги

Разрешение конфликтов: 20 навыков и стратегий для работы и жизни

Какова цель разрешения конфликтов?

Техническое определение разрешения конфликтов — это процесс, который вы используете для поиска мирного решения спора, по словам Лорен Марголис, MSW, CPC, основателя Training & Leadership Success. Однако человеческое определение — это «наиболее эффективный и подходящий подход к разрешению конфликта, который хорошо работает для вас, другого человека, ваших отношений и ситуации.»

Обучение навыкам разрешения конфликтов важно для успеха на работе и в жизни, говорит Марголис, но это не значит, что это легко для всех. Это вызывает тревогу и страх, поэтому они уклоняются от изучения того, как подходить к разрешению», — отмечает она. основатель The Modern Love Box.

Как бы сильно ни любили друг друга два человека, если они не знают, как эффективно разрешать конфликты, «они могут легко испортить свои отношения», — говорит Джени mbg. «Разрешение конфликтов служит местом для укрепления доверия, уязвимости и устранения любых недоразумений, что способствует укреплению безопасности в отношениях».

Реклама

Это объявление отображается с использованием стороннего контента, и мы не контролируем его функции доступности.

Признаки необходимости разрешения конфликта.

На рабочем месте.

Андреа Улисс, менеджер по персоналу, и коуч по работе с руководителями Сушил Чима рассказали о некоторых ключевых признаках и поведении ваших коллег или сотрудников, которые могут указывать на напряженность или неразрешенный конфликт: 

  • Плохая работа
  • Язык тела (например, стоя/сидя, отвернувшись от других или скрестив руки, закрывающие ваше тело)
  • Неуместные комментарии
  • Избегание зрительного контакта
  • Отмена или избегание встреч, таких как регулярно запланированные встречи 1:1
  • Формирование группы
  • Изоляция людей или отделов 
  • Редко улыбаются
  • Высокая текучесть кадров
  • Эмоциональные реакции или слова, особенно если они не соответствуют характеру
  • Молчание и отстраненность во время совещаний, когда они обычно активно заняты
Реклама

Это объявление отображается с использованием стороннего контента, и мы не контролируем его доступность. особенности города.

«Когда компания, особенно отдел кадров, сталкивается с подобным поведением, следует немедленно разработать план, чтобы смягчить враждебную ситуацию или создать плохую корпоративную культуру», — советует Ulysse.

В отношениях.

По словам Джени, повторяющиеся ссоры часто являются признаком неэффективного разрешения конфликта с одной или обеих сторон». Но когда вы и/или ваш партнер избегаете конфликта, она говорит, что напряжение более скрыто. признаки конфликта она и брачный и семейный терапевт Амелия Флинн, LMFT, говорят, сообщит вам, что пришло время решить проблему:

  • Проблема возникает часто.
  • Пассивно-агрессивные комментарии по одному и тому же вопросу.
  • Разговоры на определенную тему кажутся очень напряженными.
  • Делимся чувствами по поводу проблемы под видом шутки.
  • Неспособность спокойно обсудить проблему или быстрое закрытие.
  • Ваше душевное спокойствие и/или отношения страдают.
  • Нерешенная проблема влияет на то, как вы действуете в других сферах вашей жизни.
  • Вам и вашему партнеру требуется много времени, чтобы прийти в себя после обсуждения конфликта.
  • Обсуждение определенных тем только в состоянии алкогольного опьянения.
Реклама

Это объявление отображается с использованием стороннего контента, и мы не контролируем его функции доступности.

Флинн объясняет, что, хотя может быть трудно определить личные пределы или границы другого человека в конфликте, следует полностью избегать оскорбительного поведения. Это включает в себя физическое насилие, запугивание или психологическое манипулирование, а также эскалацию словесного конфликта, который включает в себя чрезмерное обзывание, принижение или угрозы.

Важные элементы разрешения конфликтов:

Связь.

Сильные коммуникативные навыки являются неотъемлемой частью успешного разрешения конфликтов, говорит Флинн. К этим навыкам относятся:

  • Активное слушание
  • Обмен отзывами
  • Громкость и ясность
  • Позитивная вербальная и невербальная коммуникация
  • Использование «я»-утверждений и избегание попыток обвинять другого человека
  • Просьбы вместо жалоб
  • обороноспособность
  • Избегайте пренебрежительного или пренебрежительного языка
Реклама

Это объявление показывается с использованием стороннего контента, и мы не контролируем его функции доступности.

Во время общения помните о рекомендации Чима: сосредоточьтесь на конкретных фактах и ​​поведении, которые привели к конфликту, а не на личностных различиях, которые естественным образом существуют между людьми. В противном случае вы можете сорвать разговор.

Позитивность.

Конфликт – это не всегда четкая ситуация, когда каждый осознает свою роль в этом вопросе. Вот почему Марголис предлагает вам исходить из позитивных намерений.

«Часто конфликт возникает, когда кто-то неправильно гладит вас, и они даже не подозревают, что сделали что-то, что причинило вам боль или оказало негативное влияние», — говорит Марголис.Она говорит, что вместо того, чтобы усугублять ваш стресс, предполагая злой умысел и блокируя пути открытого общения, важно сохранять непредвзятость.

Эмоциональный интеллект.

Эмоциональный интеллект имеет решающее значение для успешного разрешения конфликтов, согласно Ulysse. Как специалист по кадрам, она следит за тем, чтобы все сотрудники обучались четырем ключевым компонентам эмоционального интеллекта, а именно: эти компоненты], они могут сопротивляться чувству гнева или беспокойства [из-за непонимания или просто незнания того, в чем основная проблема другой стороны или самих себя.» 

В свою очередь, она говорит, что они могут смотреть на ситуацию или конфликт с более понимающей точки зрения. 

Самосознание.

Джени говорит, что для успешного разрешения конфликта необходимо, чтобы обе стороны разочарования и гнева, а также понять, какие изменения им нужны от другого человека. Это также значительно помогает, когда вы можете сопереживать друг другу и брать на себя ответственность за свое поведение, даже если у вас разные взгляды на конфликт.

Спокойствие.

Для успешного разрешения конфликта обе стороны должны быть деэскалированы, что, как объясняет Джени, происходит, когда вы не находитесь в режиме «бей или беги» или позиции эго.

А пока не форсируйте разговор, говорит Чима. Вместо этого подождите, пока все смогут говорить спокойно и профессионально, не говоря уже об уважении. «И если напряженность начнет расти, сделайте перерыв — на несколько минут или даже на несколько дней — до тех пор, пока вы не сможете перегруппироваться с большей ясностью и объективностью.

Стратегии разрешения конфликтов в отношениях.

1.

Понять свои эмоции.

Способность управлять собой и своими эмоциями жизненно важна для здорового разрешения конфликтов, говорит Флинн. Но это оспаривается, когда конфликты вызывают сильные эмоции, которые мы иногда не понимаем или не знаем, как с ними справиться.

Мы реагируем на конфликт «с субъективной точки зрения, а не только на основе фактов», — говорит она, добавляя, что наша культура и ценности создают контекст, который влияет на то, как мы его видим и оцениваем.Консультирование может быть отличным способом лучше понять, как ваш опыт и прошлый опыт влияют на то, как вы реагируете на конфликт.

«Изучение себя — это ключ к началу процесса разрешения конфликтов с другими», — добавляет Джени, которая говорит, что конфликт часто возникает, когда мы воссоздаем сходные модели наших отношений из детства. А иногда «мы даже не осознаем, что проецируем наши ожидания на прошлые неудовлетворенные потребности».

2.

Научитесь успокаивать себя.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, Флинн говорит, что вы должны смириться с неизбежно возникающими неприятными чувствами. Работа над своей устойчивостью к стрессу и способностью успокаивать себя во время конфликта поможет вам продуктивно продвигаться вперед и даст вам возможность обрести самоконтроль.

3.

Делитесь жалобами, а не критикой.

По словам лицензированного брачного и семейного терапевта Линды Кэрролл, М.С., ЛМФТ. Например, вы можете сказать: «Я был бы очень признателен, если бы вы помогали мне мыть посуду чаще», но на выходе получится: «Можете ли вы перестать лениться и хоть раз помочь?»

«Критика — это нападение на характер человека , а жалоба — это просьба изменить поведение человека », — пишет она на mbg. Жалоба носит описательный и конкретный характер, говорит она, и в ней избегаются такие слова, как «всегда» и «никогда». Поскольку это непредубежденное и безупречное общение «включает в себя приглашение к мозговому штурму об альтернативах», оно помогает вашему партнеру быть открытым для совместной работы и с меньшей вероятностью будет реагировать оборонительно.

4.

Не пытайся быть правым.

Суть решения не в том, кто прав, а кто виноват, напоминает Флинн. Речь идет о компромиссе и жертвовании некоторыми желаниями, чтобы найти лучший путь вперед. «В любых отношениях вы находитесь в команде — помните, что цель состоит в том, чтобы улучшить команду, а не только себя как личность».

5.

Проявите друг к другу взаимное уважение.

В напряженные или сердитые моменты, когда вы и ваш партнер не слышите друг друга, вы можете так сильно переживать по поводу своей проблемы, что забываете о том, что их проблема так же важна, и вы бросаете продуктивное общение прямо в окно и прибегаете к незрелой тактике. .

«Взаимное уважение имеет решающее значение для здоровых навыков общения и, следовательно, для здорового разрешения конфликтов», — говорит Флинн. «Уважение означает: «Я ценю ваше мнение и справедливость в этих отношениях, даже когда это может быть сложно», что дает больше возможностей для примирения.

6.

Создайте безопасную среду для открытого общения.

Доступ к эмоциям, которые способствуют безопасности, таким как уязвимость, сострадание и сочувствие, может быть трудным, когда вы и ваш партнер не можете найти общий язык в конфликте. Однако они абсолютно необходимы для достижения разрешения конфликта, которое позволит вам обоим чувствовать себя увиденными и услышанными.

Вот несколько способов, которыми, по словам Кэрролла, вы можете создать безопасную и доброжелательную обстановку, которая побуждает вас к открытому общению:

  • Следите за своими эмоциями и языком тела.
  • Уточните у своего партнера подходящий момент для разрешения конфликта и не торопитесь с примирением.
  • Ведите беседу в позитивном ключе, убеждая партнера в вашей приверженности совместной работе и придерживайтесь сбалансированного тона и подхода.
  • Будьте открыты для точки зрения вашего партнера так же, как вы хотите, чтобы он был открыт для вас.
  • Присутствуйте, когда выслушиваете жалобы вашего партнера. «Отразите слова вашего партнера в ответ на них и дайте им понять, что вы понимаете их точку зрения (и что это важно)».

7.

Признавайте свою правоту.

Обижать людей, которых мы любим отстой — но еще хуже не признаваться в этом и не брать на себя ответственность, что является важным навыком разрешения конфликтов. Подумайте, какой вклад вы внесли в конфликт, и честно признайтесь в своих ошибках.

«Возможно, вы чувствуете себя невиновным в том, что вызвали ссору, но, возможно, бросили дротики, которые усугубили беспорядки. Ремонт начинается с извинений за ваше участие в этом, даже если вы думаете, что несете ответственность только за 2% того, что произошло», пары — пишет консультант и сексопатолог Дебора Дж. Фокс, MSW.

Когда вы будете готовы извиниться перед своим партнером, Фокс предлагает быть искренним и уязвимым и напоминает, что «настоящее извинение приходит без объяснений.

Стратегии разрешения конфликтов на рабочем месте:

1.

Знайте, что конфликты — это нормально. каждый раз, когда вы помещаете двух людей в одно и то же пространство, в конечном итоге неизбежно возникает конфликт

2.

Разработайте четкую политику разрешения конфликтов

Когда крупные компании сталкиваются с конфликтами на рабочем месте, Ulysse рекомендует им посетить управление конфликтами обучение и обеспечить наличие политики разрешения конфликтов.

Небольшим компаниям, которые еще не могут вкладывать средства в обучение, она советует разработать четкую политику с конкретными указаниями для каждой роли в конфликте на всех уровнях персонала. (Обратитесь за помощью в Общество управления человеческими ресурсами!)

Ulysse отмечает, что разрешение конфликтов на рабочем месте гарантирует, что сотрудники и отделы могут работать вместе без враждебности или горечи. Кроме того, обе стороны могут услышать свои уникальные точки зрения.

3.

Выберите правильную битву.

«Как ни странно, не все конфликты нужно разрешать», — говорит Марголис. Прежде чем вы решите обратиться к кому-то на работе по поводу конфликта, сначала решите, нужно ли вам сражаться в этой битве . Человек, с которым вы конфликтуете, может быть «нарушителем равных возможностей», который часто создает проблемы. Марголис предлагает спросить себя, требует ли текущий конфликт планирования и трудного обсуждения, или лучше подождать, пока не произойдет важный инцидент.

Чтобы выбрать правильные конфликты для разрешения, объективно оцените конфликт.Задайте себе четыре важных вопроса:

  • Что произойдет, если вы проиграете эту битву, и сколько людей пострадает?
  • Что в долгосрочной перспективе изменит победа в этой битве?
  • Если ты не будешь сражаться в этой битве, сможешь ли ты жить с самим собой?
  • Повлияет ли переезд на вашу работу или на производительность вашей команды?

Реально, конечно, решение оставить конфликт неразрешенным не всегда сопровождается душевным спокойствием, необходимым для того, чтобы действительно двигаться дальше.Если вы изо всех сил пытаетесь отвлечься от проблемы, которая не решается к вашему удовлетворению, определите новые способы продвижения вперед таким образом, чтобы они соответствовали вашим личным целям, будь то переход в новую команду или место, поиск новой работы или согласие на не согласен.

4.

Выберите правильное время.

Если вы решите продолжить процесс разрешения конфликтов, обратите внимание на сроки и политику на рабочем месте. Рассчитайте, подходит ли время для разрешения кризиса, потому что, если другой человек испытывает другие трудности в личной жизни или на работе, говорит Марголис, «у него может не хватить эмоционального или умственного потенциала для обсуждения.» Если вы попытаетесь решить проблему, когда не все готовы принять участие в полной мере, вы можете даже усугубить конфликт.

5.

Выберите правильную настройку.

Сообщения о правильном формате разговора просты: 

  • . Обсудите проблему в частном порядке, лично, по телефону или через Zoom. 
  • . Не используйте текстовые сообщения или электронную почту. Язык тела и тон голоса имеют решающее значение при разрешении конфликта. , и эти среды устраняют тон и нюансы.

6.

Убедитесь, что все в порядке.

Как разрешение конфликтов может удовлетворить потребности каждого? Хотя нет 100% гарантии успеха, есть несколько способов обеспечить результат, отвечающий вашим потребностям.

Во-первых, помните, что вы и другой человек состоите в одной команде — вместо противников вы можете быть союзниками в конфликте. Предположительно, вы оба хотите иметь спокойную, дружелюбную и продуктивную рабочую среду. Как только вы сможете признать эту общую цель, найдите общие области согласия и цели, которые также соответствуют целям организации.

Вот несколько стратегий решения проблем, которые можно использовать:

  • Определите проблему и признайте основные потребности.
  • Придумайте множество возможных решений, учитывающих точку зрения каждого.
  • Проверьте варианты в реальности, чтобы убедиться, что они действенны и удобны.
  • Определите следующие шаги.

Наконец, проверьте друг друга. Кто-нибудь соглашался пассивно-агрессивно, или все сделали глубокий, облегченный вдох? Важно, чтобы все заинтересованные стороны удовлетворяли свои потребности в или степени, поэтому работайте вместе, чтобы установить достижимые ожидания, которые будут способствовать сбалансированному решению.

7.

Приоритет преднамеренного прослушивания

и слушания.

Поскольку первое можно легко сделать без второго, Чима объясняет, что, хотя умение слушать имеет решающее значение, важно отличать его от слышания.

Один из способов, которым, по словам Чима, вы можете убедиться, что понимаете ситуацию во время разрешения конфликта, — это повторить то, что кто-то сказал, а затем спросить, правильно ли вы поняли. Если нет, попросите их помочь вам уточнить. При правильном понимании вы можете создать (и следовать ему) план действий, описывающий, как будет выглядеть успешное решение проблемы.

Пока вы слушаете, Марголис просит делать это без перерыва, сохраняя зрительный контакт и управляя выражением лица. «Несмотря на ваше желание внести ясность, если другой человек поделится чем-то, с чем вы не согласны, позвольте ему закончить».

8.

Знай, когда уйти.

Человек, с которым у вас конфликт, не слушает вас? Они отказываются видеть вашу точку зрения? Они только в этом, чтобы выиграть? Избегают ли они вас и вашей попытки завязать разговор любой ценой?

Если вы предприняли несколько попыток разрешить конфликт, но другой человек не отвечает или не хочет, Марголис говорит, что это сигнал сдаться и уйти. Но не рассматривайте это как отказ. Для успешного разрешения конфликтов нужны два открытых человека, готовых слушать и учиться.

Если уйти невозможно — например, из-за того, что этот человек является вашим начальником или кем-то, с кем вы тесно сотрудничаете, — обратитесь к специалисту по кадрам или внешнему посреднику. Независимая сторона, имеющая все необходимое для расследования ситуации и принятия решений, может помочь определить обязанности каждого человека на пути к лучшему.

Кроме того, что посредник поможет вам привлечь друг друга к ответственности за разрешение конфликта, он может посоветовать стратегии превентивного разрешения конфликтов на будущее.

Итог.

Конфликт необходим и может быть здоровой частью любых отношений, говорит Флинн, будь то романтических, профессиональных или любых других. Несмотря на дискомфорт, это дает возможности для роста и повышения доверия в отношениях.

Однако для того, чтобы научиться решимости, требуется много времени, терпения и реалистичных ожиданий, так что дайте себе и другому человеку благодать на этом пути. Хотя отношения всегда могут быть конфликтными, Джени говорит, что вы обретете исцеление и покой, если все вовлеченные стороны будут работать над собой, а также над своими проекциями и неуверенностью, а также научиться эффективно сообщать о них.

5 ключей к разрешению конфликтов

Расчетное время чтения: 5 минут

Определение разрешения конфликта: разногласие, урегулированное заблаговременно с целью устранения у каждого из затрагиваемых лиц, организаций или групп восприятия того, что их физические или эмоциональные потребности, интересы, или проблемы… находятся под угрозой.

Этот элемент угрозы делает конфликт более значимым, чем простое расхождение во мнениях типа «Я люблю шоколад, а ты любишь ваниль».

Как и угроза физической расправы, конфликты вызывают у людей так называемую эмоциональную реакцию «бей или беги». Некоторые люди реагируют на конфликты борьбой, злясь и защищаясь, в то время как другие «убегают», эмоционально или даже физически удаляясь от ситуации.

Разрешение конфликтов на рабочем месте

Определенный уровень конфликта между членами команды является неизбежной частью почти каждого рабочего места. К счастью, многие разногласия незначительны и вскоре забываются.Эффективный менеджер понимает, когда он может позволить себе просто игнорировать конфликт или полагаться на то, что стороны разрешат его самостоятельно.

Однако, когда конфликт является более серьезным или затяжным, реакция «бегства» — игнорирование конфликта или надежда на то, что он разрешится, — редко бывает лучшим вариантом действий для вас как менеджера или работодателя. Оставленные нерешенными серьезные споры могут подорвать моральный дух, вызвать чрезмерную текучесть кадров, привести к судебным искам и, в крайних случаях, даже привести к насилию.

Однако при конструктивном разрешении конфликт может улучшить понимание точек зрения других людей, укрепить доверие и укрепить отношения на рабочем месте. Как работодатель или менеджер, то, как вы разрешаете споры, может существенно повлиять на успех вашей компании.

Эффективное разрешение конфликтов на рабочем месте

Знаете ли вы ключи к эффективному разрешению конфликтов на рабочем месте? Не существует единого правильного подхода, но исследования выявили общие элементы успешных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте.Вам нужно будет как практиковать их, так и поощрять других делать это.

Вам также необходимо будет заранее договориться о некоторых основных «основных правилах» и применять их — вежливо, но настойчиво — когда это необходимо. К ним относятся основные правила этикета, такие как умение слушать друг друга, не перебивать и избегать личных нападок, а также оскорбительных или нецензурных выражений.

1. Сохраняйте нейтралитет

Старая поговорка о том, что в каждой истории есть две стороны, почти всегда применима в конфликтных ситуациях.Прежде чем пытаться решить проблему, убедитесь, что вы объективно и тщательно изучили причины конфликта. Избегайте соблазна делать поспешные выводы относительно вины или «принимать чью-либо сторону».

Будьте честны и в своих чувствах. Если вы обнаружите, что изо всех сил пытаетесь сохранять нейтралитет, подумайте о том, чтобы попросить другого менеджера или даже обученного фасилитатора занять ваше место. Поощряйте каждую сторону признать обоснованность точки зрения другой стороны.

2. Признайте проблему

Это может быть особенно сложно, когда конфликт может показаться незначительной проблемой.Помните, что то, что кажется вам незначительным раздражением, может быть серьезной проблемой для людей, находящихся в конфликте. Будьте осторожны, чтобы не свести к минимуму или приуменьшить серьезность проблемы, и найдите время, чтобы признать ее важность.

Сохраняйте нейтральный тон, избегайте сарказма или осуждения и призывайте стороны конфликта поступать так же. Помните, что невербальная коммуникация, такая как выражение лица или поза, также может многое рассказать о вашей реакции на конкретное утверждение.

3. Сосредоточьтесь на проблеме, а не на людях

  

Практически на каждом рабочем месте есть «трудные» сотрудники. Действительно, эти люди могут часто конфликтовать с коллегами или руководителями. Как фасилитатор разрешения конфликта, вы и стороны должны смотреть дальше сложных или неприятных личностей и сосредоточиться на существующей проблеме.

Не используйте обвинительный тон, не вступайте в личные нападки и не заступайтесь, если стороны делают это. Дайте сторонам понять, что вы считаете, что ими движут благие намерения, а не желание насолить друг другу.

Не поощряйте использование сторонами абсолютных терминов для описания поведения («Вы всегда делаете Х»; «Вы никогда не делаете Y») и поощряете их делать так называемые «я» или «я» заявления, чтобы выразить свои чувства –  «Когда вы делаете X, я чувствую, что меня игнорируют».

Стороны в конфликте часто страдают «тоннельным видением», сосредотачиваясь только на том, как проблема влияет на них. Как фасилитатор, вы можете помочь им увидеть «общую картину» того, как их конфликт влияет на их коллег, клиентов или организацию в целом.

4. Ищите точки соприкосновения

Несмотря на то, что существует множество признанных моделей разрешения конфликтов, наиболее успешными в условиях рабочего места являются те, которые поощряют стороны определять области согласия и использовать их в качестве основы для создания приемлемого компромиссного решения.

Естественно, не каждый конфликт может быть разрешен сторонами самостоятельно, и может потребоваться навязанное руководством решение. Однако, когда стороны могут разработать свои собственные, в долгосрочной перспективе они с большей вероятностью преуспеют, чем те, что продиктованы руководством.

Обязательно дополните – публично, если это возможно сделать без нарушения прав сторон на неприкосновенность частной жизни – каждой из сторон за их зрелость и преданность делу, когда они смогут достичь взаимоприемлемого компромисса.

5. Будьте терпеливы, но решительны

Терпение имеет решающее значение. Люди в конфликте должны рассказать свои истории. Если вы примете поспешное решение, по крайней мере одна сторона (а возможно, и обе) почувствуют, что их не услышали. Однако после того, как приемлемое решение будет определено, руководство должно принять решительные меры для реализации любых требуемых изменений.

Как вы разрешаете конфликт?

У вас есть идеи или истории успеха в разрешении конфликтов, которыми вы хотели бы поделиться и которые могут быть полезны читателям? Если да, поделитесь ими с нами в разделе комментариев ниже. Спасибо!

Хотите опубликовать сообщение?

Рон Уитакер

Рон — опытный предприниматель, занимающийся развитием нескольких предприятий с нуля. Он является соучредителем About Leaders, автором, консультантом по стартапам и инвестором.Подпишитесь на него в Twitter, LinkedIn и Facebook.

Конфликт на рабочем месте | USC Upstate

Конфликт на рабочем месте

Business.Dictionary.com определяет конфликт как «трение или противостояние, возникающее в результате фактических или предполагаемых различий или несовместимости». В словаре Merriam-Webster Dictionary конфликт определяется как «различие, препятствующее достижению согласия». Хотя существует много определений, основное определение конфликта одинаково. Конфликт – это разногласие или разногласие между двумя или более людьми.

Конфликты на рабочем месте — это нормальная часть человеческого взаимодействия, однако улаживание и разрешение возникающих конфликтов, вероятно, является одной из самых больших проблем, с которыми сталкиваются сотрудники. Люди привносят на рабочее место разные личности, стили работы и точки зрения и, следовательно, естественным образом оказываются в конфликте. Поскольку конфликт часто управляется и разрешается неэффективно, люди обычно воспринимают его негативно. Иногда споры на рабочем месте обычно решаются путем избегания конфликта в надежде, что он исчезнет; или с помощью косвенных средств, таких как претензия к друзьям или коллегам по этому поводу, жалоба начальнику или жалоба начальнику другого человека.Еще одна распространенная реакция на конфликт — «разрулить его». Во всех этих случаях неудовлетворенность является конечным результатом, потому что не было достигнуто истинного решения.

Обучение эффективному разрешению конфликтов может превратить потенциально опасные ситуации в позитивные возможности. Существование позитивных рабочих отношений также помогает укрепить потенциал Университета для достижения его более широких организационных целей. С этой целью сотрудникам настоятельно рекомендуется разрешать конфликты на рабочем месте здоровыми способами и использовать предоставленные ресурсы.Когда конфликт не разрешен, он часто оказывает пагубное воздействие на общее состояние рабочей среды. Поэтому крайне важно, чтобы конфликты разрешались быстро, конструктивно и профессионально.

Конфликт между коллегами

Если у коллег возник конфликт, прямой разговор наедине может оказаться полезным, если это целесообразно. Это может помочь в открытии линий связи, а также в прояснении любых недоразумений и поиске решения более совместным образом.

Конфликт непосредственного подчинения супервайзеру

Этот тип конфликта часто может возникать из-за неясных ожиданий руководства. Если ожидания надзорных органов расплывчаты, непосредственному подчиненному следует запросить дополнительные разъяснения, а также возможность их дальнейшего обсуждения. Если проблема не может быть успешно решена после прямого общения с руководителем, непосредственному подчиненному следует запросить помощь у менеджера следующего уровня или другого соответствующего ресурса кампуса.

Источники конфликтов

Существует множество причин или поводов для конфликта в любой рабочей обстановке. Некоторые из основных причин:

  • Плохое общение: разные стили общения могут привести к недопониманию между подчиненными или подчиненным и руководителем, а отсутствие общения просто загоняет конфликт в подполье.
  • Столкновение личностей: вся рабочая среда состоит из разных личностей. Конфликт может возникнуть, когда коллеги не понимают и не принимают подход друг друга к работе и решению проблем.
  • Различные ценности: каждое рабочее место состоит из людей, которые видят мир по-разному. Конфликт возникает, когда нет понимания и принятия этих различий.
  • Различие интересов: конфликт возникает, когда отдельные работники «борются» за свои личные цели, игнорируя организационные цели и благополучие.
  • Плохая производительность: когда один или несколько человек в рабочей единице работают неэффективно и это не решается, конфликт неизбежен.
  • Скудные ресурсы: сотрудники часто чувствуют, что им приходится конкурировать за имеющиеся ресурсы для выполнения своей работы.В среде с ограниченными ресурсами это вызывает конфликты, несмотря на осознание того, насколько ограничены ресурсы.

Здоровый конфликт и нездоровый конфликт

Нездоровый конфликт (конфликт отношений)

Конфликты такого типа мешают людям успешно работать и, в крайних случаях, связаны с вредным поведением. Это может быть контрпродуктивным и даже разрушительным, если не управлять им эффективно. Например, некоторые из последствий нездорового конфликта включают:

  • Поврежденные связи
  • Плохое принятие решений
  • Неудовлетворенность и стресс
  • Напрасно потраченные ресурсы (время, энергия и деньги) на разрешение конфликта
  • Отход и разъединение
  • Отсутствие командной работы (снижение производительности)
  • Отсутствие приверженности
  • Вредно для общей культуры

Здоровый конфликт (конфликт задач)

Конфликт может быть полезен при эффективном управлении.Здоровый конфликт укрепляет командные связи, заставляя участников менять свое отношение и расти лично. Это требует знаний и использования конкретных навыков для эффективного разрешения конфликта и может быть использовано во всех аспектах жизни. Например, некоторые из преимуществ здорового конфликта включают в себя:

  • Положительное изменение
  • Лучшее принятие решений
  • Крепкие отношения
  • Повышенная производительность
  • Эффективное общение
  • Лучшее решение проблем
  • Повышенное обязательство
  • Полезно для общей культуры

Подходы к разрешению конфликтов
Существует несколько различных подходов к разрешению конфликтов на рабочем месте:

  • Избегание: «прятать голову в песок», надеясь, что конфликт уйдет
  • Сотрудничество: совместная работа над поиском взаимовыгодного решения
  • Компромисс: найти золотую середину, при которой «мало дается и мало получается»
  • Соревнования: «Пусть победит сильнейший»
  • Приспособление: отказ от собственных потребностей и желаний, чтобы доставить удовольствие другому человеку

Обычно считается, что либо сотрудничество, либо компромисс являются наиболее продуктивными формами разрешения конфликта. В этих двух типах нет победителя или проигравшего, а скорее обе стороны работают вместе для наилучшего возможного решения.

При разрешении конфликта важно убедиться, что происходит следующее:

  • Обсудите проблему лицом к лицу (заметки, электронная почта и текстовые сообщения — не самые продуктивные способы разрешения разногласий).
  • Четко сформулируйте причины конфликта – открыто признайте, что будут разные представления о проблеме(ах).
  • Четко сформулируйте, почему вы хотите, чтобы конфликт был разрешен, и причины для работы над конфликтом.
  • Сообщение о том, как вы хотели бы разрешить конфликт.
  • Не останавливайтесь на достигнутом. Пытаясь разрешить конфликт, возникает искушение прибегнуть к обзываниям или поднять проблемы из прошлого. Если изменения должны произойти, важно обратить внимание на конкретные модели поведения и ситуации.

Действия по разрешению конфликтов

Эффективное разрешение конфликтов — это практика выявления и разрешения конфликтов уважительным, справедливым и эффективным образом. Это также требует знаний и определенных навыков. Крайне важно, чтобы внимание оставалось на идее, проблеме или способе решения проблемы (конфликт задач), а не на личных различиях, предпочтениях или ценностях (конфликт отношений).

Инвентаризация:

  • Эмоции: осознайте, что эмоции являются частью рабочего места и что негативные эмоции могут подпитывать конфликт. Прежде чем пытаться разрешить конфликт, обуздайте свои эмоции. Убедитесь, что вы готовы эмоционально, прежде чем бросаться в процесс разрешения конфликта.Редко хорошие решения принимаются, когда эмоции сильны. Попросите «тайм-аут», если вас переполняют эмоции. Обычно люди помнят, как вы реагируете на ситуацию, а не то, что произошло.
  • Личная ответственность: сделайте шаг назад, чтобы честно оценить, насколько хорошо вы справлялись с конфликтом до сих пор. Кроме того, найдите время, чтобы изучить свои горячие кнопки и определить, были ли они нажаты, и если да, то какое влияние это оказало на ситуацию. Взятие на себя личной ответственности является ключом к успешному разрешению конфликта.
  • Потребности: определите, что вам действительно нужно, а что вы хотите. Будьте осторожны, чтобы не истолковать желание как потребность, так как это только усложнит успешное разрешение конфликта.
  • Ожидания: Установите реалистичные ожидания относительно того, что может быть достигнуто в конфликте. То есть ожидания относительно желаемого исхода конфликта, а также того, что вам нужно от другой стороны.

Разработка вступительного заявления

  • Подготовьте конфликт к успеху: Подготовьте конфликт к успеху тем, что вы говорите в своих первых комментариях.Вы должны решать сложные вопросы после того, как у вас была возможность организовать свои мысли. Крайне важно, чтобы вы демонстрировали готовность слушать и работать вместе с другой стороной, а также уверенность в достижении положительного результата.
  • Фокус: очень важно удерживать внимание на идее, вопросе или проблеме, которые необходимо решить, а не на личных различиях, предпочтениях или ценностях. В центре внимания также должно быть сотрудничество, а не удовлетворение личных потребностей и желаний.Потратьте время, чтобы понять, что вас на самом деле беспокоит.

Создайте эффективную атмосферу

  • Время: В большинстве случаев у нас есть возможность решить, когда обратиться к другой стороне для разрешения конфликта. Выбирая время, убедитесь, что его достаточно для надлежащего обсуждения конфликта, выберите время, когда обе стороны готовы, и время, которое максимизирует концентрацию и хорошее общение.
  • Место: выберите место, где вас никто не отвлечет, нейтральное для обеих сторон и располагающее к позитивному общению.
  • Вступительное заявление: Будьте очень внимательны к тому, как сообщение доносится с помощью языка тела, тона голоса и чувства искренности и подлинности. Вступительное заявление задаст тон и очень важно, сможете ли вы создать эффективную атмосферу.

Общение для успеха

  • Прояснить восприятие и понять потребности: Стремитесь понять, пытаясь найти общий язык с другим человеком. Поделитесь своим восприятием конфликта, чтобы прояснить неточные предположения, и обязательно предложите другому человеку сделать то же самое.
  • Не используйте оборонительный язык: общайтесь так, чтобы люди могли собраться вместе для разрешения конфликта, а не занимать оборонительную позицию. Говорите со своей точки зрения, чтобы прояснить свои чувства или мнения. Используйте сообщения «я», а не «вы».
  • Участвуйте в активном слушании: используйте такие навыки, как перефразирование, обобщение, уточнение и позитивный язык тела, чтобы способствовать эффективному общению.
  • Сосредоточьтесь на идеях, вопросах или проблемах, которые необходимо решить: сосредоточьте свое общение на основных идеях и вопросах конфликта (конфликт задач), а не отвлекайтесь на личные различия, предпочтения или ценности (конфликт отношений).Крайне маловероятно, что успешное разрешение конфликта произойдет, если конфликт станет личным.

Создать параметры

  • Разработка ступеней: не поддавайтесь искушению немедленно обратиться к центральному вопросу конфликта. Вместо этого подготовьте конфликт к успеху, начав с вопросов, которые имеют хорошие шансы на разрешение.
  • Варианты мозгового штурма: отложите варианты, с которыми вы не согласны, так как вы всегда сможете вернуться к ним позже. Вместо этого ищите общие черты, которые у вас есть.На этом этапе важно сосредоточиться на свободном потоке идей без оценок или суждений.
  • Пригласите другого человека поделиться первым: Пригласите и поощряйте другого человека поделиться первым, чтобы задать тон, что вы цените его идеи и хотите работать вместе.

Действовать

  • Определите ключевые варианты: работайте вместе, чтобы определить варианты, которые будут соответствовать индивидуальным потребностям, общим потребностям и улучшат отношения в целом. Держите обсуждения с другими о конфликте ограниченными только теми, кто вовлечен или вовлечен в решение проблемы.Кроме того, имейте в виду, что может потребоваться более одного разговора, чтобы наладить рабочие отношения.
  • Уточните ожидания: работайте вместе, чтобы убедиться, что существует соглашение о том, каких именно результатов вы добиваетесь, а также о том, за что каждый человек несет ответственность. Сосредоточьтесь на том, что вы можете изменить – на будущем.

Положительные результаты успешного управления конфликтами

  • Получить сотрудничество от членов команды
  • Повышение производительности и производительности
  • Снижение стресса и сохранение целостности
  • Решайте проблемы как можно быстрее
  • Улучшить отношения и командную работу
  • Расширение творческих возможностей
  • Повышение морального духа сотрудников

Дополнительная помощь

Для проблем на рабочем месте, которые вам сложно решить самостоятельно, доступны дополнительные ресурсы.

  • Руководители, деканы, директора или другие соответствующие администраторы несут ответственность за решение проблем на рабочем месте. Следуя соответствующей иерархии инстанций, организуйте частную встречу со своим руководителем или администратором, чтобы обсудить этот вопрос и попросить ее/его помощи.
  • Для преподавателей: проблемы преподавателей могут обсуждаться с омбудсменами факультетов. Омбудсмен факультета служит конфиденциальным, нейтральным, неформальным и независимым источником для решения проблем и конфликтов преподавателей, и с ним можно связаться по телефону (864) 597-6122 или [email protected]образование
  • Для сотрудников. Служба по работе с сотрудниками помогает решать проблемы, возникающие в связи с рабочими ситуациями или влияющие на них, и рекомендует возможные решения.
  • С любым членом сообщества кампуса, обеспокоенным дискриминацией или домогательствами, можно связаться с Управлением по вопросам институционального равенства, интеграции и взаимодействия по телефону (864) 503-5959 или по электронной почте [email protected]
  • Программа помощи сотрудникам MYgroup (EAP) — предоставляет бесплатные конфиденциальные ресурсы для решения проблем для преподавателей, сотрудников и членов их семей, имеющих право на льготы.Услуги включают оценку, оценку, краткосрочное консультирование и направление по таким вопросам, как стресс на рабочем месте или дома, личные кризисы, эмоциональные трудности, проблемы воспитания и другие жизненные проблемы. Для получения дополнительной информации посетите сайт www.mygroup.com или позвоните по телефону 1-800-633-3353.
  • Физическая угроза. Если конфликт достигает уровня физической угрозы, немедленно позвоните в Департамент общественной безопасности по телефону 864-503-7777. Служба общественной безопасности находится по адресу: 219 North Campus Blvd.

Рекомендуемое чтение

Следующие ресурсы доступны для использования в разделе «Отношения с сотрудниками»:

Жестокие разговоры: достижение успеха на работе и в жизни Один разговор за раз , Сьюзен Скотт (2004)

Управление конфликтами на рабочем месте , Шэй и Маргарет МакКоннон (2008)

Важные разговоры: инструменты для разговора, когда ставки высоки , Керри Паттерсон (2011)

Адаптировано из:

Хрон.ком

CDR Associates, Разрешение конфликтов для менеджеров и руководителей , John Wiley & Sons, 2007 г., и Крейг Рунде и Тим Флэнаган, Стать компетентным в конфликтных ситуациях руководителем , John Wiley & Sons, 2007 г.

Профессиональные впечатления… Этикет для всех

USC Организационное и профессиональное развитие

Полет орла | 5 основных навыков, необходимых для успешного разрешения конфликтов на рабочем месте

3.Решение проблем

Навыки решения проблем помогают разрешать конфликты, помогая людям объективно подойти к проблеме и рассмотреть множество возможных решений. Когда люди знают, как решать проблему, а не избегать или отрицать ее, они могут предотвратить или даже уменьшить вероятность возникновения конфликта.

Существуют определенные действия по решению проблем, которые люди могут предпринять для успешного разрешения конфликта на рабочем месте. После выявления конфликта полезно попытаться полностью понять источник или причину конфликта, прежде чем пытаться его разрешить.Эффективное решение проблем также включает в себя оценку различных решений и учет многочисленных интересов и точек зрения. И, как может подтвердить любой, кто когда-либо сталкивался с конфликтом, иногда выбранное решение оказывается неудачным. Люди могут использовать навыки решения проблем, демонстрируя готовность вернуться к нерешенным проблемам и попробовать другое решение.

4. Управление стрессом

Иногда стресс может разжечь пожар рабочего конфликта, а иногда сам конфликт создает стрессовую ситуацию для сотрудников.Что бы ни случилось раньше, сотрудникам нужны необходимые инструменты для управления своими эмоциями, а также способность справляться с разочарованиями, вызванными конфликтами на рабочем месте.

Когда сотрудники изучают стратегии предотвращения и снижения стресса, они могут более спокойно выражать свои мысли и работать с другими для разрешения разногласий или разногласий. Некоторые из способов управления стрессом, которые помогают справляться с конфликтами, включают:

  • Где уместно, добавление дозы юмора, чтобы смягчить гнев и разочарование, которые часто сопровождают конфликт
  • Своевременные перерывы, которые помогут успокоиться посреди вспышек гнева
  • Разговор с другими как средство высвобождения сдерживаемых эмоций

5.Эмоциональная ловкость

Конфликт на рабочем месте может вызвать сильные эмоции, особенно когда конфликт заставляет работника чувствовать, что его положение или занятость находятся под угрозой. Таким образом, эмоциональная гибкость является ключевым навыком разрешения конфликтов, поскольку позволяет понять эмоции всех людей, вовлеченных в конфликт, включая свои собственные. Эмоциональное осознание также включает в себя способность ставить себя на место другого и практиковать эмпатию и сострадание.

Развитие лидерских качеств может помочь развить эмоциональную гибкость и предоставить полезные стратегии для успешного разрешения конфликтов.Например, он может научить людей овладевать методами влияния и научиться использовать отношения для достижения успешных результатов.

 

Улучшение навыков разрешения конфликтов может иметь реальное значение

Большинству людей нужна помощь в улучшении их способности уверенно и спокойно подходить к конфликтам, а не избегать их или просто пытаться сгладить ситуацию. Многие полезные модели поведения способствуют эффективному разрешению конфликтов, в том числе принятие мер для понимания и выслушивания различных точек зрения и сдерживания эмоций.К счастью, сочетание развития лидерских качеств и обучения навыкам разрешения конфликтов может помочь людям научиться разрешать конфликты, особенно в области общения, командной работы, решения проблем и многого другого.

10 наиболее эффективных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте. коллега, который может не соглашаться с командой (и хочет, чтобы все об этом знали).

Сталкиваться с проблемами в проектах — обычное дело, но время от времени возникает достаточно серьезный конфликт, который ставит меня в тупик. Был случай, когда мой бывший менеджер повесил трубку на проектную команду посреди телефонной конференции, по сути вылетев посреди жаркой дискуссии. Помню это ощущение: у меня опустился живот, ладони вспотели, а я корчил гримасу эмодзи в реальной жизни.

Особый момент «Иии, это действительно только что произошло?», когда рождается конфликт.

Эта реакция привела в замешательство не только меня, но и всю команду проекта. Мы все сидели в ошеломленном молчании, недоумевая, как мы дошли до этого момента и что делать дальше. Будучи частью этого взаимодействия, я понял, что мог бы предпринять некоторые шаги, чтобы помочь команде избежать ситуации, когда кто-то сердито вешает трубку на нас.

Но даже когда конфликт разворачивается «в данный момент», мы, руководители проектов, можем многое сделать, чтобы хорошо руководить нашей командой.Вместо того, чтобы пустить под откос всю нашу тяжелую работу из-за ожесточения или гнева, я возглавил команду, чтобы справиться с конфликтом и разрешить его.

Как руководители проектов, мы можем обнаружить, что конфликт возникает на собраниях по проекту, внутри наших проектных команд, между нами и нашими клиентами или вообще в другой обстановке. Хотя мы не являемся панацеей от конфликтов, у нас часто есть преимущество многогранного взгляда на ситуацию, который может поставить нас в надежное положение, чтобы помочь, если мы вооружены правильными методами разрешения конфликтов.

10 наиболее эффективных стратегий разрешения конфликтов на рабочем месте

Вот несколько советов по урегулированию конфликтов, которые помогут вам не нервничать и не реагировать инстинктивно:

 #1. Сделайте паузу, выдохните и решите, что делать дальше.

Конфликтная дискуссия только что произошла на совещании, по электронной почте или между вами и клиентом: ваш первый шаг должен состоять в том, чтобы сделать глубокий вдох и подумать о своей реакции на ситуацию. Он чисто реактивный? Вы принимаете вещи на свой счет? Кто-нибудь еще участвует, и каковы могут быть их перспективы?

Глубокое дыхание — проверенный способ успокоить стресс и обеспечить более сфокусированный взгляд на происходящее, поэтому сделайте хотя бы один глубокий вдох, если вы находитесь в разгаре горячего или напряженного конфликта.Когда мы заставляем себя делать паузу и дышать, а не реагировать, мы можем уберечь себя от эмоциональной реакции и удара таким образом, который может усугубить ситуацию.

Далее решите, как действовать дальше. Если конфликт был частью более крупной динамики (встреча с участием нескольких человек, шквал электронных писем или небольшой конфликт в рамках более крупного обсуждения), возможно, лучше отложить рассмотрение этого вопроса на более позднее время, особенно если вы не были непосредственно вовлечены в него. участие, но это вовлекает вашу команду или проекты.

Если текущий конфликт приводит к резкой остановке, но команда или общение должны продолжаться, признайте, что что-то произошло, но это нужно будет решить позже, и направьте по следующей теме.В этом случае важно твердо, но безэмоционально продолжать дело — вполне вероятно, что тот, кто был вовлечен, все еще обрабатывает множество реакций, но продолжение обсуждения этих противоречивых вопросов в групповой обстановке приведет только к еще большему конфликту и приведет к разногласиям между людьми. В ситуациях один на один эта же тактика будет работать.

Подтвердите наличие конфликта в таблице, что к нему следует вернуться через некоторое время, и двигайтесь дальше.

Дыши, дыши, дыши, а потом придумай, как разрешить конфликт.

№2. Решите проблему в частном порядке.

Независимо от того, произошел ли конфликт по электронной почте, на собрании, по телефону или лично, убедитесь, что действие по урегулированию конфликта перенесено в частную арену. Если конфликт происходит публично, может помочь просто заявить, что он будет решаться в автономном режиме или в частном порядке, и призвать всех двигаться дальше.

Обращение к проблеме в частном порядке дает любой/всем вовлеченным сторонам возможность выразить свои чувства и намерения в более безопасной обстановке и предотвращает ненужное вмешательство посторонних.

№3. Определите наиболее подходящее средство для решения проблемы.

Как и при решении проблемы наедине, также важно определить, какое средство лучше всего подходит для разрешения любого конфликта. Возможно, личный чат или видеозвонок будут самыми простыми, чтобы можно было прочитать язык тела и легче выразить сложные эмоции.

Также важно решить, следует ли это делать в офисе (обычно это лучший выбор, особенно в вопросах, связанных с работой) или вне офиса за обедом, кофе или прогулкой.Независимо от этих средств, важно убедиться, что они подходят для проблемы и вовлеченных людей.

Однако некоторым людям удобнее общаться в чате или по электронной почте, где у них есть возможность тщательно обдумать и отредактировать свои утверждения. В этом случае особенно важно быть предельно внимательным к тому, что говорится в письменной форме, поскольку на это гораздо легче ссылаться (и запоминать), чем на быстрый или легкомысленный комментарий в устной беседе. Позаботьтесь о том, чтобы все вовлеченные люди имели осмысленную дискуссию, а не беспочвенные разглагольствования, которые вызывают больше проблем, чем решений.

№4. Создайте возможность для общения, чтобы каждый мог высказать свое мнение.

После того, как будет принято решение о медиуме для решения конфликта, дайте человеку или всем участникам шанс высказаться. Сформулируйте разговор, заявив, что произошел конфликт, и подчеркните тот факт, что у каждого должна быть возможность выразить свое понимание и чувства по поводу ситуации, а затем дайте им такую ​​возможность.

Сделайте шаг назад и дайте им высказаться индивидуально, без прерываний, вспышек или осуждения.Позволив каждому быть услышанным, часто можно с самого начала прояснить ситуацию, а затем вы сможете погрузиться в саму проблему.

№5. Используйте методы активного слушания при разрешении конфликта.

Активное слушание — удивительная техника, позволяющая научиться лучше слушать, она может помочь в повседневной работе над проектом, но особенно эффективна при разрешении конфликтов. Дайте обратную связь во время прослушивания, используйте небольшие поощрения, чтобы показать, что вы слушаете, а повторение вопросов, а также паузы между утверждениями могут быть эффективными способами дать кому-то понять, что вы слушаете и заинтересованы.

Послушайте и продемонстрируйте, что вы заняты.

#6. Повторите свое понимание вопросов.

Хотя это одна из основных особенностей активного слушания, она заслуживает отдельного упоминания. Мы все воспринимаем вещи по-разному, и, к сожалению, наши методы общения не развились до передачи наших мыслей в головы друг друга по желанию, поэтому важно делать все возможное, чтобы избежать недопонимания, особенно при разрешении конфликтов.

Возвращаясь к тому, с кем вы разговариваете, о своем понимании проблемы или конфликта, вы укрепляете свое собственное понимание и даете собеседнику возможность поправить вас, если вы неверно истолковали его слова.

#7. Используйте «Я»-утверждения, чтобы говорить о любых эмоциях или реакциях на проблему.

Я-высказывания являются краеугольным камнем разрешения конфликтов. Направляя свои мысли вокруг себя, вы избегаете обвинений или сосредотачиваетесь на эмоциях и реакциях, что помогает придерживаться фактов и решений проблемы.

Например, вы можете потребовать от кого-то: «Почему вы опоздали на встречу с клиентом? Вы знаете, как это было важно» . Вместо этого сформулируйте заявление вокруг своих собственных реакций и эмоций, окружающих его, а не характеристик человека, с которым вы разговариваете.Более продуктивным было бы утверждение : «Я был разочарован тем, что не смог начать встречу с нашим клиентом в запланированное время , , потому что я обещал им, что мы все вместе будем частью встречи».

Утверждения типа « такой-то никогда не включает меня в решения, влияющие на дизайн» или « Работать с таким-то и таким-то сложно» превращаются в гораздо более содержательные утверждения, которые можно решить быстрее при использовании «Я»-утверждения: «Я расстраиваюсь, когда не узнаю о решениях, влияющих на мою работу, до тех пор, пока они не будут приняты» или «Мне трудно выполнять работу наилучшим образом, когда я узнаю о изменения, необходимые в моей работе после того, как я уже вложил в нее много времени.”

Большой скачок в разрешении конфликта может быть сделан, если взять на себя ответственность за свои эмоции, уверенно сосредоточившись на своих мыслях и чувствах, а не заставляя других защищаться.

#8. Наклоняйтесь к тишине в трудных разговорах.

Нашим инстинктом может быть желание заполнить тишину, когда в разговоре есть пауза, особенно если эта тишина неловкая или трудная. В разрешении конфликтов это молчание совсем другое. Покопайтесь в этом молчании во время трудного разговора, чтобы у других участников была возможность подумать и обдумать свои ответы.

Дайте каждому время тщательно обдумать вопросы или начать утверждения, которые могут быть для них трудными. Поощряйте вдумчивость и не чувствуйте необходимости заполнять неловкое молчание, когда имеете дело с темой, на которую не всегда есть простой ответ.

Молчание — золото.

#9. Поймите, когда это не в ваших руках.

Независимо от наших усилий и мастерства в разрешении конфликтов, могут возникнуть ситуации, когда нет решения, которое мы могли бы предложить.В таком случае нам нужно знать, когда от него отказаться. Может быть, у кого-то просто был плохой день, или они действительно такие трудные, или, может быть, вы и ваш клиент никогда не встретитесь во взглядах на тему.

Если ситуация слишком запутана или сложна для разрешения на вашем уровне, пришло время понять, что она не в ваших руках и от нее нужно отказаться или перейти к следующему шагу с отделом кадров или вашим менеджером.

Иногда ничего не поделаешь. Итак, знайте, когда обострить ситуацию.

№10. Последуйте заключительной беседе, отправьте электронное письмо или позвоните.

Приятно завершать решение конфликта личным последующим разговором любым наиболее подходящим способом. Еще раз сформулируйте решение, к которому пришли, поблагодарите человека за его участие и общение в решении проблем и предложите быть рядом с любыми будущими проблемами, мыслями или разговорами, которые они могут захотеть иметь в будущем. Это поможет завершить разговор и убедиться, что все согласны с тем, чего вы достигли сейчас, когда конфликт миновал.

Разрешение конфликтов в качестве менеджера цифрового проекта может быть частью повседневной жизни, но иногда может потребоваться перейти на следующий уровень, обратившись к своему менеджеру или в отдел кадров, если ситуация становится особенно жаркой или запутанной. Независимо от ситуации, эти советы по разрешению конфликтов в вашей повседневной профессиональной жизни помогут вам найти отправную точку, чтобы выслушать всех. Что касается того менеджера, о котором я упоминал в начале этой статьи? Он извинился перед каждым из нас в отдельности после того, как несколько товарищей по команде обратились к нему в частном порядке, сообщив ему, что они чувствовали после того, как он вылетел с нашей встречи, и как это повлияло на их продуктивность и отношение к проекту.

Что вы думаете?

Вы когда-нибудь сталкивались с трудным конфликтом? Поделитесь своим мнением и мыслями в комментариях, мы будем рады услышать, каков ваш подход к разрешению конфликтов.

Управление конфликтами: трудные разговоры с трудными людьми

Реферат

Конфликт часто возникает на любом рабочем месте; здравоохранение не является исключением. Негативные последствия включают дисфункциональную командную работу, снижение удовлетворенности пациентов и увеличение текучести кадров.Исследования показывают, что обучение навыкам разрешения конфликтов может привести к улучшению командной работы, производительности и удовлетворенности пациентов и сотрудников. Рассмотрены стратегии обращения с деструктивным врачом, особенно сложной конфликтной ситуацией в здравоохранении.

Ключевые слова: управление конфликтами, навыки разрешения

Цели: По завершении статьи читатель: (1) Поймет важность разрешения конфликтов и управления ими.(2) Признать наборы навыков, применимые к управлению конфликтами. (3) Кратко перечислите шаги, необходимые для успешного конфронтационного разговора.

Конфликты различного масштаба происходят часто. Вы делите рабочее место с коллегой, который постоянно оставляет рабочее место в беспорядке и беспорядке, что кажется вам непрофессиональным, поскольку в этом кабинете видят пациентов. Или старший коллега настаивает на том, чтобы быть первым автором исследовательской работы, когда вы проделали всю работу. В предоперационной зоне анестезиолог не соглашается с вашим хирургическим планом в присутствии пациента.Более крайним примером может быть разрушительный врач, который кричит или швыряет диаграммы или инструменты.

Частота конфликтов измерялась в нескольких условиях. В обсервационном исследовании операционных конфликты были описаны как «события высокого напряжения»; во всех наблюдаемых хирургических случаях имело место от одного до четырех эпизодов высокого напряжения. 1 Другое исследование показало, что в среднем за одну операцию между членами операционной бригады возникало четыре конфликта. 2 При опросе 5000 штатных сотрудников в девяти разных странах 85% сотрудников в той или иной степени сталкивались с конфликтами на работе, а 29% сталкивались с конфликтами часто или постоянно. 3 Другая точка зрения фокусируется на «токсичных личностях», определяемых как «любой, кто демонстрирует модели контрпродуктивного поведения на работе, которые в долгосрочной перспективе ослабляют отдельных лиц, команды и даже организации». 4 При работе с такими людьми часто возникают конфликты. В ходе опроса 64% респондентов столкнулись с токсичной личностью в своей текущей рабочей среде, а 94% работали с кем-то подобным в течение своей карьеры. 4 В другом исследовании 91% медсестер сообщили о словесных оскорблениях. 5 Влияние этих взаимодействий на настроение значительно. В ходе исследования в режиме реального времени сотрудники регистрировали взаимодействие с коллегой или начальником через четыре случайных интервала в день; сотрудники оценивали взаимодействие как положительное или отрицательное и записывали свое настроение. Негативные взаимодействия повлияли на настроение сотрудника в пять раз сильнее, чем позитивные. 6

Некоторые утверждают, что конфликт может быть полезным в определенных ситуациях, но в других он имеет негативные последствия. 7 Предлагаемые преимущества конфликта включают лучшее понимание задачи, командное развитие и качество группового принятия решений. Другое направление мысли предполагает, что конфликт отвлекает от непосредственных задач и тратит ресурсы на разрешение конфликта. Независимо от того, полезно это иногда или нет, ясно, что многие случаи конфликта вредны.

Конфликт связан со значительными затратами для организаций. В исследовании сотрудников из девяти стран среднее количество часов, затрачиваемых в неделю на конфликт на рабочем месте, варьировалось от 0.от 9 до 3,3 часов. В Соединенных Штатах в среднем 2,8 часа. 3 Рассчитанные расходы на основе среднего почасового заработка в 2008 году составили 359 миллиардов долларов потерянного времени. Высокие показатели текучести кадров и невыходов на работу связаны со средой, в которой конфликты плохо регулируются.

Здравоохранение представляет собой сложную систему, для эффективного функционирования которой требуется эффективная командная работа и сотрудничество. Исследования безопасности пациентов показывают, что на результаты лечения пациентов негативно влияет неправильное управление конфликтами и другие дисфункции. 8 9 10 Другим последствием плохо урегулированного конфликта является нарушение ухода. В ходе общенационального опроса врачей почти две трети респондентов сообщили, что видели, как другие врачи нарушали уход за пациентами не реже одного раза в месяц. 11 Более 10% респондентов сообщили, что ежедневно наблюдают такое поведение.

К частым причинам конфликтов относятся отсутствие ясности в отношении ожиданий или указаний, плохая коммуникация, отсутствие четкой юрисдикции, личностные различия, конфликты интересов и изменения в организации. 12 Поведение, приводящее к конфликту, может включать запугивание, ограниченное общение или неразглашение важной информации, а также словесное или физическое насилие. 13 Наиболее частыми причинами конфликтов сотрудники называют личные конфликты, стресс, большую рабочую нагрузку, плохое лидерство на уровне старшего и руководящего звена, отсутствие честности и открытости, а также отсутствие ясности ролей. 3

Хотя конфликта нельзя избежать, им можно управлять. Поскольку конфликт всегда будет присутствовать на индивидуальном и организационном уровне, важно развивать навыки надлежащего ведения трудного разговора или взаимодействия.Эксперты согласны с тем, что необходимые навыки можно приобрести; они считают, что конфликтную компетентность можно определить и изучить. Одним из определений конфликтной компетентности является «способность развивать и использовать когнитивные, эмоциональные и поведенческие навыки, которые улучшают продуктивные результаты конфликта, снижая при этом вероятность эскалации или причинения вреда». 14 Цель состоит в том, чтобы уметь вести трудные разговоры. В одной модели используется терминология «решающие беседы» и «решающие конфронтации».«Решающий разговор» определяется как «дискуссия между двумя или более людьми, в которой (1) ставки высоки, (2) мнения расходятся и (3) эмоции сильны». 15 Столкновения — это разговоры лицом к лицу, в которых кто-то несет ответственность. 16

Примеры из реальной жизни доказывают их заявления и преимущества улучшенного управления конфликтами. Одна группа продемонстрировала, что обучение необходимым навыкам общения привело к улучшению их привычки сталкиваться с трудными проблемами на 10%. 16 Благодаря этому изменению удовлетворенность клиентов и сотрудников, производительность и качество также улучшились. Группа информационных технологий (ИТ) обнаружила, что совершенствование методов коммуникации привело к повышению качества на 30%, повышению производительности почти на 40% и снижению затрат почти на 50%. 16 Глобальный отчет CPP «Конфликт на рабочем месте и как бизнес может использовать его для процветания» показал, что «обучение не снижает вероятность возникновения конфликта, но явно влияет на то, как конфликт воспринимается, и может смягчить негативные последствия, связанные с конфликтом. .” 3

Были предложены различные модели успешного управления конфликтами. 14 16 Модели обычно включают обсуждение общих ответов на конфликт и способы эффективного разрешения конфликта. Эти модели будут объединены и обобщены в этой статье.

Общие принципы, лежащие в основе всех моделей, заключаются в том, что

  1. Конфликт неизбежен и что в зависимости от того, как он управляется, могут иметь место как положительные, так и отрицательные последствия.

  2. Результаты, скорее всего, будут лучше при активном взаимодействии, а не при избегании.

  3. Люди должны быть мотивированы на разрешение конфликтов.

  4. Можно приобрести поведенческие, когнитивные и эмоциональные навыки.

  5. Эмоциональные навыки требуют самосознания.

  6. Окружение должно быть нейтральным и безопасным.

Реакция на конфликт

Чтобы начать этот процесс, важно развивать самосознание в отношении своей физической и эмоциональной реакции на ситуации, связанные с конфликтом.Наиболее распространенные реакции на приближающийся конфликт включают в себя: избегание, приспособление, соперничество, компромисс и сотрудничество. 17 Избегание (или молчание) относится к тому, что человек распознает конфликт в ситуации и принимает активное решение не вмешиваться в проблему и не решать ее. Избегание может быть разумным, когда проблема незначительна по своей природе, в качестве временной реакции, когда эмоции сильны или когда другие могут решить проблему более эффективно. Этот подход был бы противоположностью тому, кто реагирует на конкуренцию, которая классифицируется как принуждение, отказ от сотрудничества и напористость в ситуации.Конкуренция может быть уместна в экстренных ситуациях или действиях, которые, как известно, непопулярны, необходимо предпринять по важному вопросу. Люди, чья реакция состоит в том, чтобы приспособиться к другим, обычно не удовлетворяют свои собственные потребности. Примирение может быть необходимо, когда кто-то не прав, если проблема более критична для других или если ценность гармонии в ситуации перевешивает преимущества конфликта. Когда используется аккомодация, конфликт разрешается, но если паттерн повторяется часто, остаточная обида может повлиять на отношения.Аккомодацию также называют уступчивой. 18 Компромисс и сотрудничество — это баланс уверенности и сотрудничества. Разница между ними заключается в том, что компромисс часто представляет собой переговоры между двумя сторонами с равными полномочиями, тогда как сотрудничество направлено на поиск решения, при котором все вовлеченные стороны удовлетворяют свои потребности. Компромисс направлен на решение проблемы с использованием определенного количества ресурсов, а совместная работа позволяет получить более широкий взгляд на решение проблемы.Сочетание компромисса и сотрудничества также было определено как ответ на решение проблемы. 18 Хотя правильного ответа нет, ответы, характеризующиеся непредубежденностью к идеям и точкам зрения других, способствуют положительным результатам. 17

Навыки управления конфликтами

При возникновении конфликта первым делом необходимо решить, следует ли его решать. Это решение включает в себя баланс между вознаграждением и ценой решения проблемы; этот баланс уникален для каждого обстоятельства.Некоторые общие правила заключаются в том, что если проблема настолько неприятна, что влияет на ваше поведение или давит на вашу совесть, ее следует решить. Важно не путать предполагаемую трудность разговора с определением того, будет ли полезно и уместно продолжать разговор. Воспринимаемые различия во власти часто влияют на решение урегулировать конфликт; однако уроки авиации и других отраслей иллюстрируют преимущества открытого общения и риски молчания даже в ситуациях разных уровней власти или власти. 19 20

После того, как было принято решение разрешить конфликт, подготовка к разговору включает несколько шагов. Одним из шагов является определение точной природы конфликта. При рассмотрении точного характера конфликта некоторые авторы предлагают следующее руководство. 16 Если проблема возникает один раз, целесообразно обсудить содержание проблемы; если это происходило неоднократно, следует сосредоточиться на закономерности событий. Если проблема затрагивает ваши отношения с другим человеком или членами команды, то темой должны быть ваши отношения.Одна из ловушек управления конфликтами заключается в том, что конфликт задач или паттернов перерастает в конфликт отношений из-за чрезмерной персонификации проблемы. Другая система, подходящая для командного конфликта, делит конфликт на задачи, процессы и конфликты отношений. Конфликт задач аналогичен конфликту контента, а конфликт процессов относится к разногласиям по командным процессам. 21

Нужно также хорошо понимать свою позицию. Крайне важно собрать всю справочную информацию и любые данные, необходимые для обсуждения конфликта.Затем нужно достичь ясности в отношении того, чего вы хотите от конфронтации, а также того, от чего вы готовы отказаться или пойти на компромисс. Другим ключевым элементом является осознание того, какие результаты считаются нежелательными. Частью подготовки является рассмотрение собственных мотивов и целей, а также мотивов и целей другой стороны. Этот шаг кажется очевидным, но часто не выполняется или оценивается поверхностно. Размышление о том, почему рациональный и этичный человек вел бы себя так, что вас беспокоит, часто открывает альтернативный взгляд на ситуацию.Авторы набора «Важнейшие противостояния» называют эту подготовку «освоением своей истории». 16 Короче говоря, это понимание с максимально возможного количества точек зрения, как могла развиваться проблемная ситуация.

Уровень интенсивности конфликта является еще одним соображением при определении наилучшего подхода к проблеме. Одна модель делит интенсивность конфликта на пять уровней. 14 Уровень 1 — различия. Это ситуации, в которых два или более человека имеют разные взгляды на ситуацию; они понимают точку зрения другого человека и чувствуют разницу.Этот уровень конфликта может быть преимуществом для команды или организации, потому что он позволяет людям сравнивать или анализировать без эмоционального наложения. Уровень 2 — это недопонимание, при котором два человека понимают ситуацию по-разному. Недоразумения распространены и могут быть незначительными, но также могут обостриться, когда ставки высоки. Если есть негативные последствия, такие как пропущенные события или обязательства, люди склонны винить и обвинять друг друга, что добавляет негативных эмоций к ситуации. Если недопонимания случаются часто, это может свидетельствовать о проблемах в общении.Уровень 3 — разногласия; это времена, когда люди имеют разные точки зрения на ситуацию, и, несмотря на понимание позиции другого, им неудобно из-за разницы. Этот уровень также может легко обостриться, если его игнорировать. 4 уровень — раздор. В этих случаях конфликт приводит к проблемам в отношениях между вовлеченными людьми даже после разрешения конкретного конфликта. Часто между этими людьми существует постоянное напряжение. Уровень 5 — это поляризация, которая описывает ситуации с сильными негативными чувствами и поведением, в которых практически нет надежды на разрешение.Для таких конфликтов обязательным первым шагом является согласие на общение.

Другим аспектом подготовки является определение вашей эмоциональной реакции и того, как она может повлиять на ваше отношение к ситуации. Решение сложной ситуации, когда человек зол или расстроен, с большей вероятностью будет неэффективным, чем когда он спокоен. Несколько известных цитат иллюстрируют этот момент.

«Говори, когда злишься, и ты произнесешь лучшую речь, о которой ты когда-либо пожалеешь».

– Амброуз Бирс

Поэтому важно отложить обсуждение до тех пор, пока человек не сможет мыслить более спокойно и ясно.Полезно иметь представление о поведении, которое «нажимает на ваши кнопки». Один список возможностей взят из инструмента оценки «Динамический профиль конфликта» (Центр динамики конфликтов, Эккердский колледж, Санкт-Петербург, Флорида)», который включает следующие типы поведения: резкое, отчужденное, враждебное, микроуправление, чрезмерно аналитический, эгоцентричный, неблагодарным, ненадежным и ненадежным. 22 Техника снижения напряжения — это когнитивная переоценка или рефрейминг, который относится к рассмотрению альтернативных точек зрения и результатов ситуации, чтобы «переосмыслить» ее в другом, в целом положительном, свете.Некоторые другие предлагаемые методы управления своими эмоциями включают сознательное выявление и устранение своих страхов по поводу исхода конфликта или возможных последствий. Техники центрирования, основанные на боевых искусствах, предлагают способ успокоиться и сосредоточиться на положительных аспектах ситуации. 14

«Отсрочка — лучшее лекарство от гнева»

—Thomas Paine

Все исследования в области управления конфликтами подтверждают, что создание безопасной среды является важнейшим элементом успешного управления конфликтом.В безопасной среде все участники верят, что их будут уважать и относиться к ним справедливо. Авторы «Доверие и предательство на рабочем месте » представляют модель, включающую три различных типа необходимого доверия. 23 Одним из них является договорное доверие или доверие характера, которое представляет собой уверенность в намерениях других. Во-вторых, доверие к общению или доверие к раскрытию информации. В среде с доверительным общением всем комфортно, что люди будут делиться информацией, быть честными и сохранять конфиденциальность личной информации.Последний тип — доверие к возможностям; когда они присутствуют, участники уверены в способности других выполнять обещания. Эта модель признает, что доверие может быть подорвано предательством, но также и восстановлено.

Другое описание безопасной среды — это атмосфера взаимного уважения и взаимной цели. 16 Взаимное уважение включает в себя использование тона голоса, слов и выражений лица, выражающих уважение к другим как к людям. Взаимная цель имеет общую цель решения проблемы.Хотя первая модель может показаться трудной для реализации во всех ситуациях, взаимное уважение и взаимная цель являются основными необходимыми элементами для эффективного обсуждения конфликта.

Как создать безопасную среду? Беседа должна проходить в приватной, желательно нейтральной обстановке, с достаточным количеством времени для обсуждения. Некоторые эксперты предполагают, что потенциально нейтральный способ установить цель совместного решения проблемы — начать обсуждение с описания разрыва между ожидаемым и наблюдаемым поведением.Другие варианты включают запрос разрешения на обсуждение темы или начало с фактов с вашей точки зрения или ваших наблюдений. Это задает неправильный тон, чтобы начать разговор с вашего заключения, особенно если оно резкое. Следует делиться всей подходящей и актуальной информацией и избегать расплывчатости. 16 Другие советы по поддержанию безопасной среды включают в себя задавание открытых вопросов, первоначальное сосредоточение внимания на точках согласия и использование «я»-утверждений. Некоторые примеры «я»-утверждений: «Я расстроен» и «Я обеспокоен.«Нужно следить за своим языком тела, а также за тоном и громкостью голоса.

Распространенные ошибки, которых следует избегать, — это попытки смягчить сообщение, смешивая его с комплиментарными утверждениями или используя слишком фамильярный тон голоса, прежде чем обращаться к проблеме. Большинство людей чувствуют, что ими манипулируют или с ними обращаются нечестно, когда сообщения смешиваются. Неуместный юмор или комментарии нарушают взаимопонимание, необходимое для безопасной среды. Еще одна распространенная ошибка — использование невербальных намеков или тонких комментариев в расчете на то, что они могут успешно разрешить конфликт.Этот метод является рискованным, потому что никогда не бывает ясно, как другой человек интерпретирует намеки или комментарии. Также не работает обвинение кого-то еще в решении или просьбе, которую вы делаете. В конечном итоге это подрывает любое уважение или авторитет, которым вы можете обладать. Просить людей угадать причину встречи, по сути, чтобы прочитать ваши мысли, раздражает и неэффективно при решении проблем.

После того, как решение принято и выбрана нейтральная среда для беседы, есть ключевые элементы ведения беседы.Одна организация (резолюции CMP) называет этот первый этап определением масштаба. 24 Это включает в себя время, чтобы понять, что происходит, точку зрения каждого человека на конфликт и что для него важно, а также определить, как вовлеченные стороны могут работать над решением. Первым шагом в беседе является предоставление всем сторонам возможности высказать свое мнение и точку зрения на конфликт. Прежде чем начать, следует изложить основные правила, касающиеся конфиденциальности и принятия решений.Прислушиваться, соответственно, к каждому участнику на этом этапе очень важно. Задавать уточняющие вопросы, не навязывая собственного взгляда на ситуацию, — навык, который часто требует практики. Необходимо следить за тоном и громкостью голоса, чтобы обстановка оставалась уважительной. Выражения сочувствия, такие как «это звучит очень сложно», помогают задать тон и поощрить обмен информацией. Следует избегать осуждающих или обвиняющих заявлений. Навыки слушания являются одним из основных навыков, которые необходимо развивать при работе над своей способностью управлять конфликтами.Использование «AMPP» помогает запомнить четыре основных навыка слушания, которые полезны при столкновении с проблемой. 16 «А» означает вопрос, который начинает разговор и позволяет другому человеку обсудить свои чувства по поводу ситуации. Зеркальное отражение (М) — это инструмент, побуждающий говорящего продолжать или предлагать дополнительную информацию, когда он кажется неохотным. Этот метод включает утверждения о том, что вы наблюдаете (например, сегодня вы выглядите подавленным) в другом человеке, а затем задаете вопрос. Третий метод, перефразирование (П), заключается в пересказе их ответов своими словами, что показывает активное слушание и дает понять, одинаково ли понимаете вы оба.Наконец, заливка (P) относится к заливке насоса. Это полезно, когда кто-то явно эмоционально относится к проблеме, но не хочет говорить, несмотря на использование первых трех методов. С помощью этого метода человек делает предположение вслух о том, что может думать или чувствовать другой человек. Нужно тщательно подбирать слова и говорить спокойным тоном, чтобы не усугубить ситуацию. Цель состоит в том, чтобы заставить другого человека чувствовать себя комфортно, говоря. Другие потенциально полезные аббревиатуры для использования во время управления конфликтами можно увидеть в .

Таблица 1

Полезные сокращения, относящиеся к управлению конфликтами 14 16

VALUED модель конфликта
 В алидате
 A sk (открытые вопросы)
 L проверка (для проверки предположений)
 U обеспечение интересов
 E дополнительные опции
 D ecide (о решениях)
Четыре основных навыка слушания
А ск
 M ирроринг
 P перефразирование
 P изморозь
Четыре правила TSA по управлению конфликтами
 R распознать
 R соответствует R соотв.
 R решение и управление
 R эффект

Следующая часть разговора — определение проблемы.Консенсус по определению проблемы необходим для того, чтобы участники могли сравнивать и обсуждать решения. Как отмечалось ранее, проблема может быть определена как проблема с одним случаем, набором эпизодов или рабочими отношениями. После создания взаимно согласованного определения следующим шагом является мозговой штурм возможных решений конфликта. Если возможно, эти решения должны учитывать потребности всех вовлеченных сторон.

После составления списка альтернативных решений каждый участник должен обсудить свое предпочтительное решение.Также необходимо провести «проверку на реальность» с лицами, принимающими решения. Возможно, идеальное решение слишком дорого или неосуществимо из-за существующего регулирования или организационной политики. Цель состоит в том, чтобы найти общность и приемлемые компромиссы, которые позволяют всем участникам чувствовать, что их потребности удовлетворены, а конфликт решается. После того, как это решение выбрано, необходимо разработать план действий, который описывает «кто, что и когда» для решения проблемы. Важным шагом для достижения решения является обеспечение того, чтобы все участники понимали свою роль и задачи.

Многие модели предполагают, что размышление о способах предотвращения или более эффективного разрешения подобных конфликтов в будущем в конце разговора полезно. Последующий план имеет решающее значение. Если план с временными рамками не разработан и не реализован, поведение обычно меняется на какое-то время, но затем возвращается к старым образцам. Является ли план очередной встречей, выполнением определенных задач или системой мониторинга, он должен быть четко определен.

Особенно сложной проблемой в разрешении конфликтов является деструктивный врач.Исторически этот вопрос решался неохотно, если вообще решался. Врач часто является источником высоких доходов, и руководители организаций опасаются последствий враждебного отношения к врачу или опасаются потенциального конфликта интересов. Термин определяется по-разному. Одно из определений деструктивного поведения врача — это «практика личностных черт, которые мешают эффективной клинической деятельности врачей». 25 Колледж врачей и хирургов Онтарио определил это как «ненадлежащее поведение, будь то на словах или в действиях, которое мешает или может помешать качественному оказанию медицинской помощи».” 26 Случайный плохой день или чрезмерная реакция не являются деструктивным поведением. Скорее, это модель повторяющихся эпизодов существенно неадекватного поведения.

Типичное поведение часто подразделяют на агрессивное и пассивно-агрессивное. К агрессивному поведению относятся крики, оскорбительные выражения, запугивание и физически агрессивные действия. Пассивно-агрессивное поведение включает преднамеренное недопонимание, нетерпение по поводу вопросов, расовые, общие или религиозные шутки и подразумеваемые угрозы.Несмотря на оценки, согласно которым только от 3 до 6% врачей могут считаться врачами-разрушителями, 27 негативное влияние на систему здравоохранения является значительным. Такое поведение подрывает моральный дух и производительность, а также качество обслуживания и безопасность пациентов. Например, медсестры с меньшей вероятностью будут звонить врачам с историей деструктивного поведения, даже когда им нужно уточнить распоряжение или сообщить об изменении состояния пациента. По данным Совместной комиссии, такое поведение «может способствовать врачебным ошибкам, способствовать низкой удовлетворенности пациентов и предотвратимым неблагоприятным исходам, увеличивать стоимость лечения и побуждать квалифицированных клиницистов, администраторов и менеджеров искать новые должности в более профессиональной среде.” 28 В академической среде такое поведение ассоциируется с плохой ролевой моделью для студентов и стажеров. Из-за воздействия как Совместная комиссия, так и Федерация государственных медицинских советов рассмотрели этот вопрос в своих стандартах и ​​​​политиках. 28 29

Если модель поведения распознана на ранней стадии, беседы с доверенным коллегой или ведущим врачом с использованием описанных выше методов может быть достаточно, чтобы изменить модель поведения.Одна из моделей корректирующей обратной связи начинается с подготовки врача к встрече с заблаговременным уведомлением и обеспечением приватной обстановки и уважительной атмосферы. Часто просьба к врачу дать самооценку их взаимодействий с другими людьми является хорошей отправной точкой, за которой можно следовать наблюдениям за конкретным разрушительным поведением. Стратегии изменений и улучшений, а также установленные ожидания и программа мониторинга должны быть обсуждены и сформулированы до завершения встречи. 30

Имеются данные о том, что организация, устанавливающая стандарты поведения и использующая принципы «обучения действием» для устранения отклонений, добивается желаемых результатов в отношении врачей-подрывников. Вкратце, принципы обучения действием, разработанные Реджинальдом Ревансом, заключаются в том, что наилучшее обучение происходит посредством активных вопросов и размышлений, а не обучения. 31 Вовлеченные люди решают реальную проблему, задавая вопросы, обсуждая альтернативные решения, размышляя об изменениях и отслеживая прогресс.В ходе опроса независимых хирургических практик одной специальности, представляющих 350 врачей, исследователь определил, коррелирует ли использование принципов обучения действием с желаемыми результатами у подрывных врачей. 32 Желательные результаты включают удержание врача с изменением вызывающего беспокойство поведения. В 20 практиках обучение действием привело к успешному решению проблемы.

Тем не менее, большинству подрывных врачей требуется более интенсивное вмешательство.Рейнольдс утверждает, что «конструктивное изменение врачей-подрывников происходит за счет требования соблюдения ожидаемого поведения при предоставлении образовательной и другой поддержки для обучения врача новым навыкам преодоления трудностей для достижения желаемого поведения». 25 Комплексное обследование, включая медицинское, химическое и психиатрическое обследование, является первым шагом. Важно определить основное излечимое состояние. Изложена программа реабилитации, включающая образовательную и психологическую подготовку для развития новых навыков преодоления трудностей.Важнейшей частью программы является долгосрочное сопровождение и мониторинг. Для большинства подрывных врачей именно угроза навязанных последствий, а не внутренняя мотивация к улучшению, определяет их соблюдение программы. 25 Несколько хорошо зарекомендовавших себя программ предлагают ресурсы для обучения, включая программу оценки врачей и клинического образования (PACE) в Медицинской школе Калифорнийского университета, Сан-Диего, 33 , и программу для врачей, страдающих дистрессом, в Медицинской школе Университета Вандербильта в Нэшвилл. 34 Составной пример трансформирующего обучения для решения проблемы деструктивного поведения врачей иллюстрирует используемый процесс. 35

Конфликт возникает часто и часто приводит к значительным сбоям и расходам для отдельных лиц и организаций.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.