Как приструнить подчиненного: Как управлять подчинёнными — как заставить сотрудников работать

Содержание

Как управлять подчинёнными — как заставить сотрудников работать

 

Коллеги! Оставляйте,пожалуйста, своё мнение и делитесь опытом по теме статьи в комментариях, внизу страницы. Этим вы поможете менее опытным коллегам, а сами получите обратную связь!
Вспомните, как нелегко начинать на руководящей должности, ведь этому нигде не учат, и по-настоящему стоящей информации мало!

 

 

 

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

  1. В работе руководителя важно понимать, базовые принципы поведения подчинённых. Поведение подчинённого — это в первую очередь реакция на ваше поведение.
  2. И если подчинённые вас не слушаются, значит, они не воспринимают вас как начальника.
    То есть у вас неправильное невербальное поведение. Крайние проявления
    подобного поведения, его причины и пути решения проблемы, подробнейшим образом рассмотрены в этой статье.
  3. Для того чтобы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим ясно представлять план работы от начала и до конца.

    Чётко освоить основные функции и инструменты руководителя. Это придаст вам уверенности, и вы будете конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

  4. Как поставить на место сотрудника, который возомнил очень много о себе, я детально описал в этой статье.

 

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

 

Если сотрудники вас не слушаются, вам придётся освоить некоторые приёмы «управленческой борьбы».
Примеры применения этих приёмов можно посмотреть здесь.
В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

  • ЗАХВАТ.
  • ПРИЁМ.
  • ФИКСАЦИЯ.

 


Внимание! Прежде чем применять приёмы управленческой борьбы, рекомендую сначала убрать глубинные, неосознаваемые причины
неподобающего к вам отношения, они подробнейшим образом разобраны в этой
статье >>>

 

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря, чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

 

 

Возможно, вам будет интересно:

 

В «управленческой борьбе» то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его додавить, чтобы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им неинтересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того чтобы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что неправильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что, если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким-то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит, его надо придавить или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа.

А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? Приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В «управленческой борьбе» происходит то же самое.

Далее надо понимать:

Роль руководителя превентировать, профилактировать нарушения. Эффективный руководитель
не допускает у подчинённых поступки, за которые их
приходится наказывать.
Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что, как-то так, понятно что будет.
Им не хочется этим заниматься.

 


Как сделать, чтоб подчинённые воспринимали вас как авторитета >>>

 

Ведь как, обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

  • мысль;
  • шутка;
  • слова;
  • действие.

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Он стремится расположиться в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию, сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает, как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие, попадающее под регламент, заслуживает наказания.

 

Цель управления, не допустить действия, чтобы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой-то более
ранней стадии.

 

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем, что подчинённый думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: «Я пошутил, что ты всерьёз принимаешь».

 

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти, если что. Поэтому будьте внимательны к шуткам подчинённых на рабочую тему.
Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

 

А первая проверка — это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

 

 

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим, вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: «Ну не знаю, конечно, попробую справиться», или как-то ещё в этом же ключе.

И вот тут руководитель должен быть настороже, но разумеется избирательно. Есть такие люди, которые ворчат, но делают. На таких можно не реагировать, если статистика чётко показывает, что человек бухтит, бурчит, но всегда всё сделает хорошо. То с ним не нужно вступать в «управленческую борьбу».

Потому что зачем? Абсолютно нет выгоды, если и так человек всё хорошо делает, но ему хочется поворчать, а потом он приложит старания и всё сделает наилучшим образом, зачем же нам его «бороть». Нет ни какой выгоды, нет ни какого резона, пустая трата сил и энергии.

Но допустим, если речь не идёт о том сотруднике, который ворчит, но делает, а обо всех остальных. И тогда руководитель должен чётко опознать, что сейчас произошло?

А что сейчас произошло?

Он пробует пространство:

  • Насколько обязательно выполнение?
  • Насколько пахать?
  • Насколько втыкаться?
  • А что если не сделаю?

А эта фраза: «Ну не знаю». Это означает какое-то несогласие:

  • То ли с объёмом работ.
  • То ли с ресурсами.
  • То ли со сложностью.
  • То ли с компетенцией.

Фраза: «Попробую». Фактически означает:

  • А что будет, если не сделаю?
  • Может быть сделаю, может не сделаю…
  • Может получится, может не получится…

Сотрудник, конечно, не скажет, что он не будет стараться, он скажет: «Не знаю», или «Попробую».

И вот тут руководитель должен понимать, что если здесь и сейчас не поставить сотрудника на место, не остановить на слове, то возможно, тот совершит те действия, за которые уже потребуется наказание. Наказание уже в виде хотя бы моральных вещей. Поэтому, наверное, лучше «форматирование» произвести сейчас. Тут руководитель должен быть очень чуток к обратной связи.

А кстати, почему сотрудник сказал это уходя? Такие вещи обычно на ходу говорят. А чтобы не объяснятся, очень часто люди говорят уходя. Итак, нужно применить «управленческое воздействие». И тогда руководитель, которому сотрудник так сказал, должен сделать следующее:

Внимание! Описание приёма, чётко пошагово:

Он должен дождаться, пока подчинённый бросивший эту фразу сделает 1-2 шага к двери, чтобы его немного расслабить. Человек, бросив фразу, и не будучи остановленным, про себя уже думает всё и потом делает два шага к двери. Поэтому надо дать ему расслабится.

И вот в этом месте руководитель говорит: «Александр, одну минуточку», и если он не поворачивается, руководитель говорит: «Да, да Александр вернитесь пожалуйста, разговор ещё незакончен» — говорит он доброжелательно улыбаясь. Как себя чувствует этот человек? Ну не совсем хорошо…

То есть что сейчас руководитель проводит?
Какой приём?
Захват!

Да он проводит «захват». Он подловил момент, когда человек открылся, и развернул его обратно. Человек уже находится в состоянии некого неустойчивого равновесия. И если человек как-то медлит, то руководитель должен чётко показать, кто здесь начальник, а кто подчинённый: «Да, да Александр, подойдите пожалуйста сюда, поближе, поближе».

При этом как себя вести, это уже личный выбор руководителя. Это уже зависит от того, насколько жёстко вы хотите приложить данного персонажа.

 

Потому что можно говорить ласково, можно улыбаться. А можно смотреть с абсолютно каменной физиономией, или
скривить, какое-нибудь лицо…

 

Палитра возможностей огромна, тренироваться можно в любых аспектах, ласково, нежно, сердито.

В общем как хотите, так и делайте. Вопрос, как вы хотите повлиять на подчинённого. Опять же как вести себя дальше, зависит от степени тяжести, как вы хотите ударить человека, насколько больно.

Можно просто пригласить его к себе, и посадить на стул, можно оставить стоять. Человек подошёл, собирается садиться, а вы говорите: «Нет, нет постойте пока, пожалуйста».

Вызовет такой шаг удивление? Да. С одной стороны, это вроде бы просьба, и пока не на что обижаться. Пока непонятно, что происходит. Но с другой стороны, человек уже подчиняется, потому что он не понимает, что происходит, он вообще растерян.

Ну а дальше можно применить ещё пару невербальных штучек, например:

Оставив Александра стоять, можно выйти из-за стола, и так начать обходить его по окружности. Как вы думаете, в каком настроении человек будет находиться? Ну по меньшей мере он будет удивлён, выбит из колеи. И хотя он не ожидает, что его ударят сзади по почкам, тем не менее какие-то мысли у него обязательно будут. Типа: «Что будет-то сейчас?…» Ну это уже такие изыски… Можно всего этого и не делать, но диапазон воздействия на человека огромный.

А вот теперь надо проводить сам приём. И например, приём может быть выполнен так. Руководитель, захватив Александра, куда-то поставив,
говорит: «Александр, вот вы уходя, сказали какую-то фразу, я не совсем расслышал её, если нетрудно повторите её ещё раз».

Интересный ход?

Ну спрашивать про настроение человека можно не спрашивать.

Каково ему в этой ситуации будет?

Как вы думаете, что скорее всего, он будет говорить?

Скорее всего, он скажет: «Да нет, да ничего, что здесь такого?» Ведь тот, кто совершает нарушения прекрасно знает, что он совершает. То есть он вторгается в пространство руководителя. И когда его вот тут вот поймали, и просят его ещё раз это сказать, он уже боится, тем более мы его уже захватили, то есть он понимает, что попал.

Поэтому возможно попытается и не повторить. Поэтому можно сказать: «Нет, нет, нет Александр, вы же что-то сказали, я слышал явственно, только что я не очень понял фразу, я прошу вас, если несложно, повторить это ещё раз».

Вот тут очень важный момент, нужно заставить человека сказать что-то. И если эта фраза будет повторена, например, можно спросить: «А, понял, а если не секрет, что она означает? В данном конкретном случае». Интересный вопрос, правда? Хочется на такой вопрос ответить? Сдохнуть проще.

Сейчас что руководитель делает? Причиняет болевые ощущения, причём совершенно сознательно и спокойно, а тяжесть этих болевых ощущений это личный выбор руководителя.

Как я уже показал, вы можете использовать эти приёмы, которыми можно поставить подчинённого на место, причём очень легко. А можно всего этого и не делать. Итак задача, человек должен повторить фразу, что она означает. Чаще всего, много раз проверено человек говорит: «Нет, нет всё нормально я просто…» Ну тут опять уже можно по-разному. Можно сказать: «Просто, а что такое просто?»

А можно принять этот ответ, и например, сказать: «То есть если я правильно понимаю, не существует никаких препятствий к своевременному выполнению задания, я правильно всё понял?
Я могу на это рассчитывать?»

И вот это называется фиксация. То есть приём проведён, проведён захват, приём и фиксация. То есть человек должен, глядя вам в глаза, сказать:

-Да, обязательно, конечно.
-То есть если я правильно понял завтра в 12 часов всё будет у меня, да?
-Да.
-Прекрасно Александр, идите работайте, удачи вам.

Всё приём проведён, руководитель обратился «ясным солнышком». Улыбнулся, пожелал удачи, без ехидства, без всего. Тут же стал опять очень доброжелательным и спокойным.

Запомнится этот урок, как вы полагаете?

Запомнится, и очень хорошо запомнится. И обратите внимание, вы не хамили, не кричали, не оскорбляли его человеческое достоинство ни в каком виде. То есть, как видите, довольно изящно, вы человека протащили по песку мочкой, и довольно так хорошо.

Но не вы начали, человек сам попытался отыграть какую-то ситуацию. То есть он пошутил, но пошутил в том моменте, когда мы не можем шутку считать шуткой, потому что в каждой шутке есть доля шутки, остальное правда.

То есть появляется возможность, что эта шутка была проба пера, поскольку в момент делегирования, в момент договорённости о сроках, он этой шуткой проверил, насколько серьёзно вы относитесь к поставленным задачам, и насколько он может халявить или стараться. Вот вам пример приёма: захват — приём — фиксация.

 

3. Что делать, если подчинённые не слушаются
— примеры

3.1. Как управлять сотрудниками, чтобы они подчинялись

Очень хороший приём, это когда вы пригласили сотрудника садиться. Это применяется, если мы хотим поставить подчинённого в правильное, подчинённое положение. То есть мы ставим себе такую цель. Постоянно это делать необязательно.

Напомню, если это делается по нашей инициативе, то мы понимаем для чего, и какова цель этого воздействия. Этот приём полезен, например, для вновь назначенного руководителя, чтобы сотрудники сразу воспринимали его как начальника.

И тогда очень полезно человеку, который входит, не он сам опускается на стул, а мы опережая ему говорим: «Садитесь пожалуйста». Он же не скажет: «Нет постою», значит он сядет, значит вроде бы уже подчинился. Или попросите открыть окно, попросите открыть книгу, обратитесь с какой-то просьбой, чтобы он сделал какое-то действие.

 

3.2. Как поставить подчинённого на место

Чтобы вы легко могли поставить подчинённого на место, вам нужно обладать таким управленческим навыком, как стратегическое видение, и действием на опережение. То есть бороться нужно за будущее.

Виды управленческой борьбы:

  • Борьба за прошлое.
  • Борьба за будущее.
  • Борьба за настоящее.

Борьба за прошлое, по сути, это месть. То есть событие уже произошло, и мы ничего не можем изменить.

Такая борьба бессмысленная, она отвечает на вопрос: «Потому что».

Например, сотрудник не выполнил ваше задание, а вы читаете ему мораль, орёте и злитесь на него, потому что ничего другого не можете сделать.

У вас нет рычагов и инструментов на него надавить. Орать и в этом случае бессмысленно, нужно подумать, чтобы в будущем у вас появились эти рычаги давления.

Борьба за будущее — это наиболее предпочтительный вид борьбы, она отвечает на вопрос: «Для того чтобы». Например, в ситуации в предыдущем примере, нужно провести некоторые действия, для того чтобы в случае, когда этот сотрудник снова откажется выполнить ваше задание, у вас была возможность поставить его на место.

Например, включить данную работу в его должностную инструкцию. Напомню за нарушение обязанностей, прописанных в должностной инструкции,

и ознакомленной под роспись, с сотрудника можно затребовать объяснительную, объявить выговор,

и если это не помогло, уволить на совершенно законных основаниях.

Объяснительная и выговор после неё, создаёт угрозу увольнения сотруднику. Вот вам и готовый рычаг давления на такого работника. Советую изучить
статью: «192 ТК РФ. Дисциплинарные взыскания» — матчасть в нашем деле нужно знать.

Борьба за настоящее – это открытый конфликт, её цель фактически зафиксировать капитуляцию противника. В неё имеет смысл вступать, когда перевес на вашей стороне. То есть как в нашем примере, вы заранее побеспокоились о рычагах воздействия на подчинённого, и уверены в победе. Если вы не уверены в победе, то лучше перенести борьбу в будущее.

То есть отложить разговор с подчинённым, а за это время подготовиться. Найти какие-то недочёты в работе, жалобы клиентов, зафиксировать опоздания, другие нарушения. То есть вести борьбу за будущее. Кстати, правильная борьба за будущее, избавит вас от борьбы за настоящее, и заставит подчинённых работать.

 

3.3. Как заставить сотрудников работать

 

«Борьба в настоящем» самая жестокая, и часто она происходит на уровне перемещения предметов. Приведу пример: бывает такое, два человека разговаривают, один обещал позвонить. И вот никак не звонит. И вы ему говорите:

-Ну давай ты прямо сейчас позвонишь, чего ты?
-Да у меня телефона нету.
-Я тебе дам.
-Да там обеденный перерыв.
-Ну ты всё равно позвони. А вдруг он есть.
-Не, наверно его нет.
-Ну ты позвони.

Один толкает трубку, а второй отталкивает её, то есть «борьба в настоящем» нередко связана с физическим перемещением предметов.

И часто человек говорит: «А что это я должен звонить?»

То есть он не звонил не потому, что причины были, а потому что он не считал, что должен звонить.

И вот «борьба в настоящем» обостряет это, она позволяет выявить реальное отношение человека к делу.

Вот почему нельзя избегать «борьбы в настоящем». Ведя «борьбу в настоящем», мы проявляем настоящие причины,

то есть реальные, что препятствует чему-то. Потому что человек пытается отбиться какими-то такими наносными факторами, как пример со звонком. Например, в отделах продаж бывает:

-Да я собирался, но вчера не успел.
-Вчера не успел, хорошо давай прямо сейчас это делай.
-Ой прямо сейчас я готовлюсь к переговорам.
-Ничего 5 минут отвлечётся.

И подчинённый старается всеми силами, прямо сейчас выскочить из этой темы. То есть надо продолжать напирать. Потому что тогда он, возможно, скажет: «Ну вообще я не считаю нужным, что ему надо звонить, потому что мы ему уже 3 раза звонили на этой неделе».

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это неправильный поступок. То есть, вот человек несогласен, у него картина мира неправильно устроена. Значит, выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то, что он вовремя ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был несогласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Моральное наказание. Человек должен запомнить, что с любым вопросом нельзя врать руководителю. И теперь когда мы ему картину мира исправили, нужно исправить картину мира, в смысле субординации. Врать руководителю нельзя, будешь врать, будешь наказан, будет больно.

 

4. Радикальное решение проблемы

В идеале, конечно нужно бороться не со следствиями проблем, а с их причинами. Психологами давно доказано, что внешние проблемы – это всего лишь отражение проблем вашей личности.

Грубо говоря, если вас не слушаются подчинённые, то проблема в вас. Ведь наверняка в вашем окружении есть люди, которых все слушаются, в том числе и ваши подчинённые.

То есть, наши комплексы и страхи, строго в соответствии с законом притяжения из фильма «Секрет», притягивают соответствующие нашему эмоциональному состоянию токсичное окружение и проблемные ситуации.

Кстати, если у вас не всё гармонично в деловой сфере, наверняка у вас просадка и в личном плане, и в финансовом. Эти комплексы и страхи формируют ваше поведение, ваши желания, ваши реакции на события, в общем, вашу жизнь.

Но здесь есть и позитивный момент, любой стресс, дискомфорт – это сигнал вашего бессознательного, о том, что внутри вас, в вашей психике есть проблема, и если её решить, то вы выйдете на новый уровень.

И этот уровень будет уже стартовой площадкой к дальнейшему росту. Например, у вас был страх публичных выступлений, и вы его проработали, представляете какие возможности перед вами откроются? От вершины эстрады и до высот в политике. Алгоритм, как происходит рост уровня сознания, описан в этой статье.

Ну или банальный пример: вы были излишне стеснительны в общении, представляете, как изменится ваша личная жизнь и карьера? Кстати, одна из техник по избавлению от излишней стеснительности есть в этом отрывке.

Вы можете ещё десятки лет пребывать в трансе, создавая видимость решения проблемы и не копая вглубь, тем самым «усыпляя», успокаивая себя, а можете обратиться к специалисту, который за несколько часов избавит вас от большинства деструктивных блоков в психике. И это будет уже совсем другой уровень жизни как в финансовом, так и в эмоциональном плане.

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

 

Подчиненный хамит… Плеяды


  Глава 1  Что делать, если подчиненный внезапно нахамил или начал нагло себя вести, грубо разговаривать, не отвечает на ваши вопросы?


 
Глава 2 Различные виды хамства подчиненных, их причины . Как реагировать во всех этих случаях?


 Глава 3 Нужно ли иметь с подчиненными личные, «человеческие» отношения или достаточно формальных, субординационных рабочих контактов ?

 

Глава 4 Как наказывать подчиненных. Наказать или уволить?

 


 Глава 5 Как уволить подчиненного без нарушения трудового законодательства

 


Глава 6 Примеры остроумных ответов на грубость и хамство подчиненных ( 30 реальных примеров хамства с вариантами ответов)

 


Глава 7 Разбор и анализ ситуаций, когда подчиненный хамит  руководителю. Как действовать, что говорить, как реагировать в каждой из этих ситуаций. ( ниже указаны только часть тем и ситуаций)


1.Подчиненный послал «на три буквы». Как отреагировать? Что предпринять на будущее?

 


2. Подчиненный хамит  непосредственному руководителю, но заискивает перед вышестоящим руководством. Как реагировать?

 


3.Руководитель подозревает, что его подчиненный настраивает против него коллектив, распространяет клевету. Как поступить?

 


5. Подчиненный — племянник ( сын) директора. Как себя вести?

 


6. Руководителю нахамил заместитель. Отреагировать или сделать вид, что ничего не произошло?

 


7.Руководитель не сумел найти достойный ответ на хамство подчиненного, промолчал. Как вести себя дальше с подчиненным?


8. Руководитель назначен из исполнителей.   Старый приятель-коллега  не хочет переходить на положение подчиненного, претендует на особое отношение, саботирует выполнение поручений и распоряжений, мешает руководить.


9. Подчиненный в разговорах с руководителем ругает его предшественника. Как вежливо положить этому конец?


10. Мужчина-подчиненный дерзит женщине-руководителю, иронически комментирует ее распоряжения. Как реагировать?


11. Неопытный молодой руководитель сталкивается с наглым поведением подчиненного, который считает себя опытнее, относится снисходительно, небрежно, подчеркнуто неуважительно

12. Подчинённые на работе занимаются своими делами, обсуждают нерабочие вопросы, огрызаются на замечания. Что предпринять?

 


13. Подчиненная-манипулятор не выполняет поручений руководителя, при выяснении причин начинает плакать или откровенно лжет.

 


14. Подчиненный хамит или пишет гадости/ оскорбления на внешних интернет-площадках. Что делать , если руководитель узнал об этом случайно? Что делать если подчиненный открыто хамит руководителю на корпоративных электронных ресурсах?

 

15.Что делать, если подчиненные хамят, а заменить их некем?

 

Глава 8 Подчиненые ведут себя по-хамски к другим членам коллектива или клиентам. Как реагировать руководителю?




Как показательно наказать подчиненного

Вы дошли до состояния, когда просьбы персоналом не воспринимаются. Надо наказать одного, чтобы остальные взялись за работу с утроенной силой. Эксперты дают шесть советов, как сделать это и не потерять авторитет.

Публичное наказание — один из самых мощных инструментов менеджмента. Он может использоваться только как крайний способ воздействия. Привлекать коллектив для осуждения поведения сотрудника необходимо, если силы вашего слова не хватает.

Такое наказание ни в коем случае нельзя применять как предупреждающий удар: оно годится, лишь когда другие методы уже испробованы и не подействовали.

«Казнь» на общем собрании в некоторых случаях может послужить причиной обострения скрытых конфликтов или поводом для ответных действий, например для ухода из компании. Поэтому прежде чем решиться публично наказать подчиненного, необходимо все очень тщательно взвесить.

Применение такой формы воздействия — последний шаг перед увольнением работника. Кроме того, такими радикальными действиями вы рискуете подорвать собственный имидж.

1. Выясните причину ошибок

Не во всех случаях причиной нарушения условий является вина самого сотрудника. Проступок подчиненного может объясниться причинами, напрямую от него не зависящими, такими как противодействие клиентов, коллег, несовершенство системы учета, неверное распределение обязанностей.

Источником проблемы может стать недостаточная квалификация сотрудника, его личная неорганизованность или низкая мотивация. Если специалисту не хватает знаний, дайте ему время и предоставьте возможность подучиться, набраться опыта.

Если же причина проступка действительно не имеет прямого отношения к действиям работника, вы как начальник должны приложить все усилия для ее устранения. В противном случае ваши резкие высказывания сочтут несправедливыми, и, «казнив» подчиненного, вы, по сути, казните собственный авторитет.

2. Предупредите о последствиях

Первая беседа в строгом тоне должна быть проведена с сотрудником приватно. Предупредите его, что если подобные нарушения будут повторяться, то следующим шагом станет публичный разбор полетов. А сейчас вам нужно разработать методы взаимодействия и наметить точки контроля. Договоритесь, на каком этапе сдачи проекта провинившийся сотрудник будет подавать отчеты о проделанной работе, будет ли это производиться в устной форме или по электронной почте. Не забудьте напомнить, что, если возникают проблемы, нужно немедленно сообщать о них вам.

3. Сопоставьте вину и наказание

Если вы стали руководителем недавно, не спешите выносить публичные порицания. Вначале досконально изучите атмосферу и отношения в коллективе. Тогда вы будете четко понимать, как отреагирует каждый на наказание коллеги. Допустим, проступок может восприниматься как геройство, например противодействие новому руководителю-самодуру.

Публичная порка может принести пользу только тогда, когда вы четко понимаете, что, наказав одного, не заденете интересы всех. Кроме того, обвинения должны быть обоснованны и доказательны.

Кроме того, здесь есть грань, перейдя которую вы можете разжечь конфликты среди подчиненных. Если в связи с проступком одного работника все подразделение лишается части доходов, пусть и незначительной, то, прилюдно указав на единственного виновного, вы дадите повод начать выживать его из коллектива. Понятно, что ваша цель — слаженная работа команды, а не начало «холодной войны» или объявление кому-нибудь бойкота.

4. Выберите форму воздействия

Формы вынесения публичного наказания могут быть разными. По силе воздействия их можно распределить следующим образом.

Приказ о выговоре или замечание. При всей формальности этой процедуры она является уже не разговором, а официальным указанием на недостатки. Именно такие выговоры и замечания могут служить основанием для более серьезных форм наказания вплоть до увольнения.

Также вы можете просто указать на недостатки на общем собрании.

Еще одним способом наказания станет сообщение о снижении премиальной части ежемесячных выплат для всего коллектива в связи с выявленными нарушениями.

5. Устройте «казнь» на общем собрании

Если вы решили обсудить недостатки конкретного подчиненного на общем собрании, то начните с положительных сторон работы коллектива, вспомните о достигнутых результатах. Публичная порка не может быть поводом для собрания. Общий сбор коллектива — это всегда обсуждение того, что удалось сделать, что не удалось и почему, а также составление планов на будущее.

Лишь после этого необходимо переходить к отдельным недостаткам. Предложите участникам высказать свои предложения и комментарии. Не имеет смысл делать весь коллектив пассивным участником наказания. Если вы вынесли проблему на общее обозрение, необходимо выслушать мнение окружающих. Поэтому следующим шагом после сообщения о недостатках должно стать коллективное обсуждение того, что сотруднику необходимо изменить в своей работе.

После этого попросите подчиненного сформулировать предложения по исправлению сложившейся ситуации. Но не заставляйте его публично каяться. Правильнее вообще построить разговор так, чтобы проштрафившийся работник упоминался лишь в качестве примера недостатков, которые характерны для всего коллектива.

6. Помогите «казненному» оправиться от удара

После собрания обязательно поговорите с сотрудником один на один, так как публичное указание на недостатки могло нанести ему душевную травму и ввести его в стрессовое состояние. В процессе этой встречи вам нужно понять, что чувствует подчиненный и наметил ли он планы по исправлению сложившейся ситуации, чтобы впредь не проходить неприятную процедуру.

Если «казненный» обижен и уверен, что пострадал несправедливо, имейте в виду, что с таким человеком лучше расстаться. Он не может извлекать уроков из собственных поражений, а лишь винит в них окружающих.

Источник: trud.ru

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Узнаем как поставить подчиненного на место? Взаимоотношения руководителя и подчиненного

Вопросы деловой этики в наши дни актуальны как никогда. Управление персоналом превратилось в профессию. Только ленивый не говорит о мотивации и человеческом факторе. Для разнообразия в этой статье хотелось бы обсудить тему потребительского отношения подчиненных к начальнику.

Пожалуй, любому руководителю рано или поздно приходит в голову мысль о том, что его используют. И чем профессиональнее манипулятор, тем позже эта мысль возникает. А тогда следующим возникает вопрос о том, как поставить подчиненного на место.

Что грозит начальнику

Чаще всего имеет место пассивная манипуляция. Давайте присмотримся к наиболее распространенным типам работников-ловкачей.

  1. Те, кто с завидным постоянством просят увеличения зарплаты или другие льготы. Часто это личные водители. Почти всегда они выполняют некие дополнительные обязанности, на что и упирают. Годятся жалобы, ссылки на болезнь, демонстрация показной преданности и самая грубая лесть. С такими следует разрывать отношения сразу же, пока не нашелся кто-то, кто за дополнительные льготы переманит вашего хапугу и выведает о вас лишнее. И не переживайте о разрыве «теплых» отношений, дальше могло быть хуже.
  2. Пассивная манипуляция путем бесконечных жалоб на бытовую неустроенность, плохое здоровье и неурядицы в семье. На первый спонтанный порыв помочь «деликатно» отказывается, но случая выставить себя «сиротой казанской» по-прежнему не упускает. Призыв «пожалеть бедняжку» так и читается в жалостливом выражении лица. Как быть? Прежде чем кидаться на помощь, не стесняйтесь попросить подтверждающие документы. Например, справку, если речь идет о болезни. Благотворительность должна быть разумной.
  3. Манипуляция «от противного». Работник стабильно перевыполняет должностные обязанности и отказывается от дополнительного поощрения. «Управление персоналом» вроде и не требуется. Что вызывает сначала изумление, потом умиление, затем — необходимость как-то реагировать. В данном случае игра называется «Наша фирма мне — родная» или «Такой уж я ответственный».

Вы правда в это верите? Все люди — начальство, подчиненные — работают за деньги, только с разной степенью удовольствия. Поговорите с работником. Постарайтесь нащупать истинную мотивацию. Признание в коллективе? Или просто метит на ваше место? Будьте осторожны. И помните — чем больше человеку даешь, тем он больше хочет.

С любовью к «боссу»

Как поставить подчиненного на место, когда он всячески демонстрирует лояльность?

Не секрет, что в любом коллективе распространена лесть во всех ее формах и проявлениях. Чем больше мы уязвимы в этом вопросе, тем легче покупаемся на нехитрые уловки. Подумайте, вы действительно лучше всех? Каков процент правды в словах подчиненного? Если ничто не смущает и не настораживает — может, пора заканчивать с тренингами личностного роста и взглянуть на ситуацию адекватно?

Случается, что подчиненный откровенно ухаживает за вами. Да, все бывает, и любовь на рабочем месте тоже встречается. Но служебный роман — мина замедленного действия, никогда не знаешь, в какой момент рванет. Подумайте не раз, прежде чем вступать в «неуставные» отношения с подчиненными. Скорее всего, вам или другой стороне рано или поздно придется менять работу.

Помимо вышеописанных ситуаций, руководителю ежедневно приходится «разруливать» прорву мелких и серьезных проблем, которые приносит работа с подчиненными. Во всех случаях поможет элементарное знание людской психологии и понимание, как и с кем «бороться». Каждому типу подчиненных — свой стиль общения. Итак, каковы они, эти типы?

Люди и маски

«Незаменимый». Соглашается всех подменять и замещать. Часто делает не свою работу. Горд, что всё умеет. Понимает с полуслова. Знает слово «нужно».

«Тщеславный» — берётся за дело только тогда, когда можно блеснуть собственным «я». Именно поэтому не уклоняется от общественной работы. Из тщеславия его можно заставить сделать что угодно, но нужно держать в рамках.

«Практик». Добивается результата любым путем. Всё подчиняет пользе, но слегка зациклен и не способен мыслить масштабно. Пространные размышления считает излишними. Контролировать такого не нужно, но требуется обязательно ставить реальные цели и подробно все разъяснять.

А еще?

«Непостоянный». Интерес к работе то вспыхивает, то гаснет. Активен только когда работа ему нравится. Нуждается во «встрясках» и постоянном напоминании о собственной ответственности. Такому не лишним будет четко прописывать временные рамки.

«Деловой». На рабочем месте он редко. Всегда где-то заседает или куда-то спешит. Таким можно и нужно поручить представлять свой отдел во внешних контактах. Дать как можно больше общественной нагрузки. И следить, чтобы время от времени он все же появлялся на собственном рабочем месте.

«Авторитет». Обожает всех поучать и не терпит неуважения. Как правило, это люди старшего возраста. Поручите ему роль консультанта, упирая на большой деловой и жизненный опыт. Обращайтесь осторожно и подчеркнуто почтительно.

Кроме того…

«Заорганизованный». Делает все только по инструкции. Доверьте такому оформительские задачи, например, папки с входящими и исходящими документами. И он сразу почувствует себя нужным.

«Лентяй». Работать начинает не раньше, чем после пары напоминаний. Особенного смысла в своих действиях не видит, обратной связи не требует. Печальная ситуация.

«Креативщик». Интересуется всем, работает быстро и творчески. Довольно раним и терпеть не может подстраиваться под обстоятельства. Уважает честность и открытость. Очень нуждается в признании и тактичной поддержке. Сотрудничайте с ним, упирая на его исключительность и незаменимость, не вздумайте с ходу отвергать его идеи. И тогда он вам горы свернет.

Ну и как поставить подчиненного на место?

Вот несколько советов, полезных любому руководителю.

Есть подчиненные, плохо владеющие собой и способные от малейшей критики впасть в агрессию. У мягкого и деликатного начальника (особенно руководителя-женщины) общение с подчиненными такого типа — сущая головная боль. Нередок соблазн «подготовить» такого к неприятному разговору. Но все же лучше сразу переходить к делу. Спокойно и строго укажите на промахи и упущения. Потом полностью выслушайте оправдания, чаще всего возмущение и попытки свалить вину на обстоятельства и третьих лиц. Сохраняйте спокойствие. Не дайте увести себя от главного — вопроса, как он собирается исправлять ошибки.

Другая ситуация — в конце неприятного разговора вы позволили себе пару доброжелательных слов. И поняли, что вся критика тут же забыта, выводы не сделаны. Похвала перевесила. В таком случае лучше заменить абстрактные слова поддержки тактичным разбором сложившейся ситуации и поиском вариантов исправления. Подчиненный обязательно должен вынести из разговора конструктивные выводы.

Эмоции и их отсутствие

Сотрудник молчит в ответ на вашу критику. Вы не получаете обратной связи, что вас напрягает и злит. Попробуйте бороться с ним его же методом. Не ведите долгих бесед, выскажитесь кратко и по делу, затем потребуйте ответа. Молча дождитесь его реакции. Главное — дать понять, что уйти, не прояснив ситуацию, не удастся.

В ответ на критику подчинённые (обычно женщины) реагируют крайне эмоционально и даже плачут. Разговор приходится свернуть и донести нужные соображения до адресата не получается. В этом случае как поставить подчиненного на место?

Слёзы — отличная уловка. Если удалось один раз — рыдания в кабинете будут иметь место при малейшей необходимости и без таковой. Не дайте сбить себя с толку. Сделайте паузу и предложите носовой платок. Затем продолжите свою мысль. Скажите все необходимое и добейтесь хотя бы обещания исправить ситуацию. Не забывайте, что именно сейчас вы являетесь объектом манипуляции.

Вызванный «на ковер» подчиненный закатил истерику прямо в кабинете. Закройте дверь — зрители вам ни к чему. Попробуйте понять, что его так задело. Если нет конкретных обвинений, возможно, человек просто сорвался от перегрузок, нервного напряжения или совершенно посторонних проблем. Вникнув в суть дела, попробуйте (в случае уважительной причины) исправить ситуацию, если это от вас зависит. Конечно, спокойствие сохранять нелегко. Но помните, что взрыв негодования, как правило, адресован совсем не вам. И обижаться тут не на что.

Если заместитель ведет себя неадекватно

Вы считаете, что ваш заместитель чересчур демократичен и предоставляет сотрудникам много свободы. Вам же придётся наводить порядок. Как грамотно использовать ситуацию? А почему бы не поделиться с ним беспокойством? Дайте понять, что он хорошо работает. Но ответственность за собственный стиль руководства будет нести полностью сам. Прежде чем принять меры, убедитесь, что проблема действительно существует.

Обратная ситуация — заместитель хорош как профессионал, но груб и обижает людей. Попытки обсудить неэффективны, так как он не считает это проблемой. Взаимоотношения руководителя и подчиненного в этом случае вредят делу. Что предпринять?

Грубым людям трудно понять, зачем быть чуткими. И почему это должно их волновать. Реагируйте на конкретные ситуации и показывайте, как можно было решить проблему «мягкими» методами быстрее и эффективнее. Не перегружайте теорией, он вас не поймет. Потребуется время, но хорошая обстановка в коллективе того стоит.

Начальник — отец родной

Что делать, когда подчинённые обращаются с вопросами личного характера? Ничего не поделаешь — выслушивайте и создавайте доброжелательную атмосферу. Демонстрируйте понимание и готовность помочь. Не преуменьшайте проблему и не стройте из себя судью. Помогите полезной информацией, а не бесплатным советом. По возможности окажите реальную помощь.

Подчинённый — мелкий жалобщик и ябеда. Если поводы для жалоб всегда разные, вероятно, дело в недостатке внимания. Сообщите, что цените его хорошую работу. Возможно, поток жалоб уменьшится. Если нет — объясните, что вы заняты и не можете постоянно прерываться. Предложите зайти попозже. Таким образом можно почти полностью покончить с жалобами.

В целом, тема «Руководство и подчиненные» неисчерпаема. И каждый случай требует индивидуального подхода.

Задумайтесь о мотивации

Вот пять важнейших советов руководителю, желающему повысить мотивацию сотрудников.

  1. Формулируйте задачи чётко, чтобы подчинённые понимали, что от них требуется.
  2. По возможности поручайте сотруднику ту работу, которая подходит ему лучше всего.
  3. Убедитесь, что сотрудники уверены в своей компетентности. Если они в ней сомневаются, побудительный мотив пропадает.
  4. Давайте информацию о том, что именно делать на каждом этапе. Не забывайте про оценки и комментарии.
  5. После завершения работы поощряйте их.

Как нейтрализовать руководителя-самодура — Ведомости

В недавнем исследовании Высшей школы экономики говорится, что 56% сотрудников российских компаний сталкивались с враждебным поведением руководителей – постоянной практикой унижения и подавления подчиненных. Такие начальники регулярно унижают и оскорбляют подчиненных, хамят, присваивают успехи сотрудников и сваливают на них собственные неудачи и т. д. Ущерб от враждебного поведения начальства в США, например, исчисляется $24 млрд в год. Сейчас эта проблема стала критичной и для России. Среди линейных руководителей, которые прекрасно ведут себя в кабинете гендиректора, могут оказаться те, кто создает невыносимые условия работы подчиненным.

Самый значимый ущерб – вымывание профессионалов из компании. Зрелый специалист не будет терпеть начальника-самодура и при первой возможности сменит работодателя, даже шум поднимать не станет. А останутся те, кто не видит для себя перспектив на рынке труда. Это не те люди, которые толкают бизнес вперед. Вторая проблема – агрессивные руководители разрушают безопасность компании. Подчиненные руководителя-агрессора скорее пойдут на нарушения, вплоть до прямого воровства. Так они возмещают ущерб за унижения. А если наступает время уволиться самому руководителю, оказывается, что вся его лояльность – видимость. Он будет переманивать сотрудников, выбалтывать секреты и легко пойдет на шантаж.

Что делать высшему руководству компании, чтобы избежать ущерба от враждебного поведения менеджеров?

— Не допускать до руководства психопатов. Часто враждебно настроенные люди – психопатические личности. Они склонны самоутверждаться за счет других, сознательно манипулировать. Не углубляясь в детали работы отделов, высшему руководству легко принять психопатического человека за лидера, и тот быстро продвигается по карьерной лестнице.

— Обращать внимание не только на результаты. В краткосрочной перспективе враждебный руководитель может достигать отличных результатов. Но если он достигает их, присваивая себе заслуги коллектива, это рано или поздно обернется плохо. Достаточно задать любому руководителю вопрос, кто чем занят в отделе. Хороший менеджер сразу даст исчерпывающий ответ. А паразитирующий будет юлить и просить отсрочку – чтобы собрать информацию, сориентироваться.

— Обучать менеджмент. В России не привыкли считать, что руководитель – это профессия. Малые и средние компании не вкладываются в обучение менеджеров, надеясь, что толковые пробьются сами. Но даже самородкам нужно помогать становиться руководителями, прививать корпоративные ценности, учить делегированию и управлению людьми.

— Не очаровываться лояльным отношением линейных руководителей. Явные признаки льстивого поведения выдают сомнение человека в своих качествах, ему почему-то нужно подкреплять рабочие отношения личным расположением вышестоящего начальства. Здоровая доля критики – вот более полезная для топов обратная связь от линейных руководителей, чем лесть.

— Выявлять факты враждебного поведения. Не следует считать предательством и нарушением иерархии, если рядовой сотрудник придет к директору с жалобой на своего начальника. Только информацию нужно проверять. Подчиненный недоволен, что его заставляют работать? Или он реально находится под гнетом самодура начальника?

Часто для подтверждения информации необходимо служебное расследование. Один наш клиент был обеспокоен постоянной ротацией в отделе финансового директора и поднял ее переписку с подчиненными. Оказалось, что череда увольнений – следствие действий самого финдиректора, которая создала невыносимые условия работы своим хамством и самоуправством. Если факт враждебного поведения руководителя выявлен – его надо отстранять.

Иногда случается, что сильного руководителя с враждебным поведением некем заменить – классный специалист, хотя и не умеет работать с людьми. В таком случае выходом может быть сохранение официального статуса при отсутствии подчиненных. Но это исключительные случаи. Так можно поступать только с теми, кто очень эффективен.

Подчиненные наглеют. Как поставить на место избалованных сотрудников? верных шагов, если за тобой следит коллега по работе и доносит начальству

К сожалению, культура общества с каждым годом все уменьшается, потому совсем не удивительно встретить хамов в транспорте, магазине или просто на улице. Тем не менее, не так страшно, когда лишнее позволяют случайные прохожие, как те люди, которых приходится видеть каждый день. Это могут быть коллеги по работе, начальство и даже родственники. Чтобы дать отпор таким людям, недостаточно просто повысить голос или ответить тем же, потому что подобная реакция может вызвать множество последствий. Как поставить человека на место в таком случае? Проще всего воспользоваться одним из гарантированных способов, которые позволят вам выйти победителем в любой ситуации и не обострять конфликт еще больше.


Научитесь понимать ситуацию

Первым делом вам нужно не просто выбрать любой способ, позволяющий дать отпор хамам, а понять, как лучше поступать в конкретной ситуации. Многие люди, начитавшись каких-то общих советах, тут же пытаются применить их на практике, чем еще больше усугубляют ситуацию. Нужно понимать, что, например, если вам хамит руководитель, то выказывание агрессии или резкие выражения вполне могут стоить вам работы. В таком случае, вся борьба становиться совершенно бессмысленной, потому что вы могли бы просто уволиться и больше никогда не видеть такого человека без каких-либо диалогов или попыток его вразумить.

Также стоит понимать, что если вам хамят родственники, то выбор правильного способа чаще всего зависит от конкретной ситуации. В случае неудачи, вы можете настроить еще большее количество против вас. Например, если у вас натянутые отношения с тещей, которая постоянно лезет в вашу личную жизнь, любые повышенные тона, оскорбления и обвинения могут и вовсе развалить всю вашу семью, после чего любая борьба вновь становится бессмысленной. Потому, вам необходимо научиться:

  • Понимать, какой способ отпора лучше применим именно в вашей ситуации;
  • Взвесить все за и против;
  • Быть абсолютно уверенными в том, что делаете и говорите;
  • Использовать повышенные тона и ответное хамство в самых редких случаях.

Возможно, на одного человека из десяти и сработает такая же ответная реакция, но чаще всего это мало чем поможет. Если вы будете кричать на человека, который кричит на вас, то оба участника конфликта выйдут из него проигравшими.
В остальном, старайтесь действовать как можно более мягко и деликатно. Как минимум, это позволит вам не наделать вреда в тех случаях, если ваши попытки не увенчаются успехом.

№1 Игнорирование и молчание

Хотите узнать, как красиво поставить человека на место? Тогда научитесь игнорировать его. Более того, не пытайтесь терпеть его хамство, замыкаясь в себе. Большинство агрессоров это не только не остановит, но и вовсе усилит их рвение. Игнорировать нужно как можно более демонстративно, всеми жестами выражая то, что вы выше той ситуации, в которой оказались. Например, если вас постоянно донимает начальство, постарайтесь игнорировать все, что не касается вашей работы, пропуская только те замечания, которые относятся к делу.

Недаром говорят, что спокойствие является непреодолимым препятствием для любого хама. Потому, запомните, что терпеть и игнорировать – совершенно разные вещи. Вооружитесь и количество неприятных ситуаций в вашей жизни будет стремительно идти к нулю.

№2 Улыбка

Еще одно сильнейшее оружие, которое нередко может превзойти даже игнорирование. Если сознательное нежелание реагировать на стороннюю агрессию или оскорбления может вызвать у человека настоящий приступ злости, то улыбка – «оружие» совершенно другого уровня. Она скорее подавляет проявление агрессии, чем отражает ее на хама. Вы наверняка могли замечать ситуации, когда некоторым людям стоит лишь улыбнуться и весь негатив в их сторону мгновенно пропадает.

Также нужно понимать, что улыбка улыбке рознь. Бывают люди, чья улыбка может вызывать обратные чувства. Также не стоит смешивать улыбку и насмешку, последнее – не самый лучший способ усмирения конфликтных ситуаций. Напоследок, улыбка говорит о том, что человека, даже в случае открытого хамства, невозможно подцепить на проявление таких же эмоций, потому даже самый настырный агрессор очень быстро потеряет интерес. Таким образом, чтобы поставить на место подобных людей, вам нужно всего лишь улыбаться, отвечая тем самым на их проявления хамства. После такого, вряд ли кто-то захочет продолжать вести себя в том же духе.

№3 Эффект зеркала

Один из самых универсальных способов, который работает как в коллективе, так и в любом общественном месте. Тем не менее, единственным минусом является то, что для него нужны окружающие люди, пусть даже случайные прохожие. При личной беседе он действует куда хуже, хотя даже в такой ситуации его нельзя назвать бесполезным.

В основе лежит отражение всей агрессии на того, кто ее порождает. Например, если у вас что-то не получается на работе и начальник при всем коллективе постоянно ставит вас в неловкое положение, делая частые замечания, попробуйте «вернуть» все обратно. Вы можете прилюдно попросить его показать, как нужно делать правильно.

Особенно хорошо данный способ работает в тех случаях, если вы уверены в своей правоте и знаете свое дело. Тогда, попробовав сделать что-то лучше вас, агрессор очень быстро столкнется с теми же проблемами. После такого, он вряд ли будет донимать вас, хотя такие люди часто пытаются найти другую причину для проявления хамства. Тем не менее, важно помнить, что любую ситуацию можно обернуть против человека, тем самым избавившись от его хамского отношения. Как минимум, он будет держать его в узде.

№4 Согласие

Как правило, выражение хамства чаще всего рассчитано на то, что человек не сможет дать отпор. Нужно понимать, что нередко так себя ведут настоящие трусы, которые пользуются властью, положением вещей, субординацией и прочими условиями. В таком случае, можно обезоружить хама, не просто поставив его на место, но и лишив всякого желания продолжать. Для этого постарайтесь всячески поддерживать его и соглашаться со всем, что он говорит. Если в вашем тоне будут чувствоваться легкие нотки иронии и сарказма, то это еще больше усилит эффект, но не стоит перебарщивать. Даже самый лучший способ отпора может привести к совершенно неожиданным последствиям, если перегнуть палку.

Например, если начальник говорит вам, что вы бездарь, попробуйте в шутку согласиться с ним. В этом жесте не будет потери достоинства, зато вы сможете раз и навсегда поставить его на место. Как правило, такие люди всячески ожидают, что в ответ на их обвинения и агрессию, с ними начнут спорить, ругаться или проявлять эмоции. В таком случае, согласие – полностью обескураживают «нападающего», заставляя его прекратить все попытки достать вас.

№5 Психологические приемы и вежливость

Не секрет, что чаще всего хамы – закомплексованные люди, которые по каким-либо причинам ощущают верх над другими. Именно поэтому они могут позволить себе хамские высказывания и насмешки в адрес конкретных человек. В таком случае, никогда не стоит переходить на их уровень и отвечать тем же. Вежливость – одно из сильнейших оружий, позволяющих сохранить лицо в любой ситуации. Даже если вам хамят и употребляют мат, постарайтесь не совершать того же в ответ. Как минимум, это даст понять агрессору, что вы отлично .

Также можно использовать так называемый «Метод Сократа». В его основе лежит способ заставить агрессора отвечать на вопросы, на которые можно получить только строгое «да» или «нет». В таких случаях очень легко завести хама в логический тупик. Проще говоря, он заткнет себя сам. Например, если от вас постоянно требуют выполнения каких-то обязанностей на работе, не скупясь на выражения, спросите, состоят ли они в перечне ваших служебных обязанностей. Вдобавок спросите, доплачивают ли вам за них сверх нормы? Подобный ход легко обескуражит начальника-хама и все его придирки будут совершенно безуспешными.

№6 Лобовая атака

Наверное, это самый смелый и даже дерзкий способ, позволяющий поставить хама на свое место, независимо от его авторитета. Для этого нужно просто спросить, почему человек позволяет себя так вести по отношению к вам и кто давал ему такое право. Как правило, большинство хамов ничего не могут ответить на этот вопрос, особенно если его задают прилюдно. Даже в случае личной неприязни, у агрессора не найдется что ответить и чем аргументировать свое поведение.

Также важно понимать, что вопрос нужно задавать без выражения обратной агрессии. Попробуйте спросить с таким тоном, вроде вы пытаетесь выяснить, где найти ближайший магазин. Сохраняйте хладнокровие, не повышайте тон и любой хам не сможет устоять перед таким грозным оружием.

№7 Всегда сохранять достоинство

Помните, что иногда выглядеть достойно в сложной ситуации намного важнее, чем заткнуть очередного хама, даже если вы вынуждены видеть его каждый день. Нередко люди советуют друг другу начать проявлять хамство в ответ, что является роковой ошибкой. В таком случае вы не только начнете уподобляться хаму, но и более того – будете делать это сознательно. Вместо этого, всегда старайтесь быть сдержанными и показывайте, что вы полностью контролируете себя. Также не стесняйтесь проявлять сарказм, чувство юмора и другие виды «словесного оружия».

Учитывайте и то, что ответная агрессия может привести к тому, что конфликт перейдет в физическую плоскость, что уже может вызвать проблемы с органами правопорядка. В таком случае, любые попытки поставить хама на место с помощью кулаков, поставят вас в неловкое и заведомо проигрышное положение.

Для того, чтобы добиться желаемого результата все мы в той или иной степени используем манипулятивные техники. Просто порой мы сами не отдаем себе в этом отчета. Кому-то способность косвенно управлять поведением другого человека дается природой.

Другие же этому долго учатся. Что касается руководителя, то ему просто необходимо знать, как повлиять на своих подчиненных. Иначе не будет слаженного коллектива и хорошего результата, произойдет нарушение субординации.

Однако далеко не все работники желают в этой игре оставаться только лишь в роли управляемого. Люди с хорошими аналитическими способностями и развитыми умом и хитростью сами с легкостью могут манипулировать начальником.

Причем делать это они могут настолько виртуозно, что шеф ничего и не заподозрит. Если вы руководите отделом или даже целой организацией вам необходимо, чтобы сотрудники следовали вашим решениям и считались с вами. Поэтому вы не должны становиться жертвой манипуляторов. Так давайте же разберемся, как подчиненные могут воздействовать на своего руководителя. Может быть, вами уже кто-то манипулирует?

Как подчиненные могут манипулировать вами?

Казалось бы, руководитель — Вы, и рычагов воздействия на подчиненных у Вас должно быть больше. Да, все это так. Но только опытный манипулятор пойдет в обход установленной иерархии и будет действовать исподтишка, играя на ваших чувствах и слабостях. А слабости, как бы вы их ни прятали, все равно дадут о себе знать, этим и могут воспользоваться корыстные подчиненные. Разберем конкретные ситуации.

1. Устранение конкурента.
Допустим, один из ваших подчиненных засиделся на одном месте и жаждет продвижения. Но вот беда: у вас на примете другой человек. Что в таком случае сделает манипулятор? Попытается дискредитировать коллегу в ваших глазах. Чаще всего, компрометирующая информация будет подавать в виде жалоб и замечаний о работе того или иного сотрудника.

Не спешите следовать принципу «доносчику первый кнут», возможно, до вас пытаются донести проблемы, которые действительно имеют место. Поэтому притворяться, что вы ничего не слышали просто глупо. Но, в то же время, с большой осторожностью отнеситесь к визитам подчиненного, который то и дело приходит жаловаться на коллегу со словами «Это какой-то кошмар!», «Невозможно работать» и так далее.

Особенно, если визиты эти в последнее время очень уж участились и сопровождаются очень уж эмоциональными комментариями. Зачастую нагнетание ситуации ситуации происходит на пустом месте, а ябедник просто пытается создать у вас впечатления паники и сумятицы, чтобы поскорее убрать неугодного коллегу.

Зачастую человек, желающий повернуть ситуацию в свою пользу, стремится посвятить руководителя в ситуацию как можно раньше, до того, как у него будет возможность ознакомиться с другими версиями произошедшего. Поэтому, если подобные процессы наблюдаются, постарайтесь получить информацию и из других источников.

При этом желательно выслушать мнение тех, кто не является закадычными друзьями вашего добровольного информатора. Ведь при желании подговорить коллег — это пустяковое дело для манипулятора.

3. Под вас «копают».
Вы — руководитель, и, естественно, среди ваших подчиненных вполне могут оказаться люди, у которых ваше главенствующее положение в коллективе вызывает зависть. Поэтому, прежде всего, будьте аккуратны в словах и действиях. На вас могут собирать компромат. Конечно, желательно, чтобы вы были чисты и невинны, аки агнец божий.

Но если это не так, не распространяйтесь об этом и старайтесь держать себя в руках. Ведь компрометирующие сведения — это отличный инструмент в руках манипулятора. Как руководитель вы должны быть непререкаемым авторитетом для всего коллектива. Важны как ваши профессиональные, так и личные качества. Поэтому если вы позволите интригану испортить себе имидж, в дальнейшем вы увидите, что отношения с подчиненными стали хуже, вам не доверяют.

Естественно ощущение отчужденности и напряжения не прибавит эффективности совместной работе коллектива. Впрочем, возможно, у манипулятора и нет цели предавать гласности ваши грешки. Небольшие послабления и льготы в обмен на молчание ему будут вполне кстати. Но есть и те, кто настроен более решительно и воинственно. В таком случае полученные сведения манипулятор передаст другим сотрудникам, чтоб создать коалицию против вас. Возможно, его очень интересует ваша должность.

4. Втереться в доверие.
Присмотритесь внимательно: нет ли среди ваших подчиненных людей, которые настойчиво набиваются к вам в друзья? А возможно, кто-то из них ваш бывший одноклассник, знакомый или старый приятель? Если это так, то берегитесь. Есть вероятность, что ваш знакомый попытается воспользоваться личным знакомством с вами.

Например, зайдет и по-дружески начнет рассказывать, как ему трудно приходить на работу так рано: ведь нужно еще детей в садик отвезти и в пробке постоять. Или поведает о том, как тяжело ему содержать свою семью. Никакой зарплаты не хватает. Если подобные вещи происходят постоянно, знайте, на ваших дружеских чувствах пытаются играть. Ваш знакомый-подчиненный явно намерен получить более выгодные условия работы или повышение зарплаты.

Кстати, подобное поведение характерно как для тех, кто является вашим хорошим другом, так и для тех людей, с которыми вы имеете весьма шапочное знакомство. Может быть, и бессознательно, но почти у всех возникает желание воспользоваться тем, что они с начальником на короткой ноге. Просто кого-то останавливает порядочность, а кто-то без всяких размышлений о моральной стороне вопроса намерен выжать из ситуации максимальную пользу.

Выходом из ситуации может быть разговор с человеком. Необходимо объяснить ему, что на работе он, прежде всего, ваш подчиненный, а не друг. Поэтому никаких льгот и привилегий не будет. Если проявления дружбы на работе не прекращаются, постарайтесь договориться о переводе сотрудника под начало к другому человеку. За одним призадумайтесь: а нужно ли продолжать общение с человеком, который пытается пользоваться вашей личной привязанностью в служебных целях?

5. Флирт на работе.
В этом случае у манипулятора такая же цель, как и у друга-подчиненного из предыдущего пункта. Он пытается сформировать у вас личную симпатию, благодаря которой собирается управлять вашим поведением. Поэтому лучше всего держать дистанцию, находясь в обществе сотрудников. В вашей жизни, наверняка, и так проблем хватает. Так зачем же спутывать в один клубок работу и личную жизнь?

Если ваше равнодушие и холодность не убедили манипулятора в вашей неприступности, и сотрудник противоположного пола все же недвусмысленно оказывает вам знаки внимания, сразу же расставьте все точки над «i». Поговорите с подчиненным или подчиненной. Объясните, что сделать карьеру «через постель» не удастся.

Если же вы все-таки не устояли перед искушением, готовьтесь: теперь вами будут пытаться вертеть, как марионеткой. Кроме того, о ваших «неуставных» отношениях рано или поздно узнают, и тогда вашей чистой репутации конец.

6. Лесть и задабривание.
Вам ни с того ни с сего стали делать подарки? Это повод насторожиться. Скорее всего, у вас пытаются вызвать симпатию и чувство благодарности, которые потом можно будет использовать в своих целях. Для того, чтобы не чувствовать себя обязанным, лучше не принимайте дары, которые вам преподносят без особой причины. Естественно, коллективные поздравления или подарки на день рождения и другие общеизвестные праздники к этой категории не относятся.

7. Сотрудник пытается с вами «торговаться».
Это очень распространенный способ манипуляции. При этом работник начинает ставить начальнику условия, при которых он возьмется за ту или иную работу, ссылается на неблагоприятные условия и недостаток ресурсов, которые могут помешать ему выполнить свою задачу.

Вести себя подобным образом новичок явно не может, потому как ему важно заработать себе авторитет и хорошую репутацию, а также просто-напросто удержаться на своей должности. Так что «торговаться» с вами, вероятнее всего, будут тот человек, который давно в компании, на которого возложена большая ответственность. Потратив много сил и времени на развитие компании, он чувствует за собой право высказывать свои претензии.

В некоторых случаях действительно стоит прислушаться к словам опытного и знающего человека и взвесить их как следует. Может быть, действительно, он указывает на объективные недостатки рабочего процесса и предлагает улучшить ситуацию. Но бывает так, что «старожил» компании просто давит своим авторитетом на начальника. У него может быть два мотива.

Первый — желание приобрести привилегии, пользуясь своим исключительным положением и незаменимостью. Второй — реализация собственных амбиций, желание руководить, вмешиваться в рабочий процесс. Чаще всего манипулятор пытается повлиять своими капризами на ваше решение. Нередко сотрудник выдвигает следующие угрозы: «Вот уволюсь, и посмотрите, что будет…», «Да без меня тут все развалится», «Да где вы еще найдете такого, как я?»

В этом случае проанализируйте: а действительно ли сотрудник так незаменим? Действительно ли без него компании придется туго? Действительно ли не удастся делегировать его обязанности другим работникам? Если вы ответили «нет», то есть смысл подумать о расставании с шантажистом.

8. Постоянное упоминание о прежнем начальнике.
Вы заметили, что в последнее время ваши сотрудники очень уж часто в вашем присутствии стали вспоминать «былые времена», когда ими руководил ваш предшественник? При этом сотрудники рассуждают о том, как он поступил бы в той или иной ситуации, как вел бы переговоры или как бы вел кадровую политику? Знайте, вами пытаются манипулировать.

Ощущение того, что вас с кем-то сравнивают порой бывает невыносимо, особенно, когда сравнение не в вашу пользу. Своими репликами сотрудники пытаются влиять на ваши решения, указывая на желаемый для них вариант развития событий. Не поддавайтесь на провокации, не идите по намеченному другими людьми пути. Выработайте собственный стиль руководства. Со временем работникам придется с этим смириться.

Как остановить манипулятора?

В ответ на попытки управлять вами, вы можете предпринять некоторые меры. Для начала стоит продумать, как вы будете вести себя с манипулятором.

Если вы знаете, что вам предстоит разговор с этим работником, постарайтесь спрогнозировать, как будет проходить разговор, какие аргументы может привести человек. Постарайтесь заготовить ответы на возможные возражения.

Перед встречей заранее наметьте план беседы. При этом включите в него пункты, от которых вы можете отказаться. Но при этом должны быть и позиции, которые вы не уступите ни при каких условиях. — Перед сложным разговором попытайтесь отбросить эмоции. Ведь чересчур бурная реакция может негативно повлиять на исход встречи.

Обманите ожидание манипулятора. Не реагируйте на его приемы, сглаживайте острые углы. Когда сотрудник поймет, что его уловки не действуют, он сменит тактику или вообще откажется от намерений манипулировать вами.

Если собеседник загоняет вас в угол, заставляя делать нелегкий выбор, важно уйти от прямого ответа. Возьмите время на размышление, соберите все нужные сведения, проанализируйте все аргументы и контраргументы и примите взвешенное решение.

Манипулятор никак не оставляет попыток повлиять на вас? Тогда жесткий отпор может подействовать на него отрезвляюще.

Если вы решили выяснить, чего же конкретно добивается сотрудник, пытаясь на вас повлиять, подыграйте ему, сделайте вид, что поддались на его уловки. Продолжайте беседу до тех пор, пока не узнаете замысел манипулятора.

Манипулируйте в ответ. Возможно, вам удастся поставить зарвавшегося подчиненного на место.

Откройтесь манипулятору. Скажите, что «раскусили» его, и не собираетесь выполнять его требований. Это опустит его на землю и отучит впредь от попыток интриговать.

Еще о природе и видах манипуляций:

Умение распознавать и пресекать манипуляции позволит вам стать авторитетным руководителем, который не идет на поводу у коллектива и принимает ответственные самостоятельные решения. Только не становитесь параноиком. Маниакальная подозрительность не прибавит вам популярности у сотрудников.

Вы любите свою работу, но в последнее время вас начинает раздражать кто-то из коллег? Люди бывают разные, и не все из них сразу показывают свою истинную сущность. А еще следует помнить, что власть меняет человека в худшую сторону. Персона может загордиться. Как коллегу поставить на место, читайте ниже.

Поймите причины

У любого человека есть причины поступать так, как он поступает. Чтобы лучше понять поведение персоны, нужно приоткрыть завесу тайны. Подумайте, почему когда-то нормальный человек ведет себя неуважительно? Возможно, у него проблемы в семье и постоянная напряженная атмосфера сказывается на душевном состоянии. Человек стал раздражительным и нервным? Спросите его, можете ли вы чем-то помочь. Увидев ваше хорошее отношение и расположение, коллега может излить вам душу, и подобный монолог сам по себе принесет ему облегчение. Ну а если вы сможете помочь, то помогите. Когда человек наладит свою личную жизнь, то и недоразумения на работе останутся в прошлом.

Как поставить на место сотрудника? Нужно понять, что раздражает человека. Коллега может быть слишком нервным из-за того, что он считает себя недооцененным. Если недавно руководство повысило многих персон, но коллегу обделили вниманием, то он может с помощью высокомерия скрывать свою злость и пренебрежение к начальству.

Ведите себя спокойно

На вас кричит человек? Раздражаться на подобное неуважительное поведение не стоит. Как поставить на место коллегу по работе? Следует вести себя спокойно и не выходить из себя. Ваш меланхоличный вид может поначалу даже сильнее заводить недоброжелателя, но довольно скоро к человеку придет осознание, что он стоит посреди комнаты, орет, а вы никак не реагируете на его выходку. Подобная ситуация может загнать в угол любого хама. Особенно сильно человек унизит сам себя, если сцена будет происходить в людном месте. Способ подобного реагирования очень прост. Главное — не забыть свою роль и держать себя в рамках приличия.

Как поставить на место высокомерного коллегу? Человек задается и говорит с вами грубо? Не грубите в ответ, относитесь к его выпадам спокойно. Но помните, что подобная реакция приемлема только в том случае, если человек цепляется к вам впервые. Спокойная реакция на грубость отрезвит персону. Этот способ решения проблемы не подойдет для ситуации, в которой человек цепляется к вам на ежедневной основе.

Будьте откровенны

Что делать, если человек грубит вам каждый день? Как поставить на место наглого коллегу? Прежде чем объявлять персоне войну, вам нужно откровенно с ней поговорить. Отведите человека в сторону или же создайте ситуацию, когда вы останетесь в комнате одни. В самом будничном тоне поинтересуйтесь, почему коллега постоянно ведет себя неадекватно. Не читайте нотаций и не ждите от человека ответа. Ваш вопрос будет риторическим. Скорее всего, персона не найдет что сказать. Человек может ответить, что он нормально себя ведет, и вам только кажется его обращение грубым. Но подобная откровенность принесет плоды впоследствии. Человек на досуге обдумает ваши слова, и если у него есть совесть, он пересмотрит свое отношение к окружающим людям. Порой персоны, которые переходят границы, этого не замечают. Им просто необходимо мнение со стороны, чтобы они сняли розовые очки и увидели ситуацию такой, какая она есть на самом деле.

Не разговаривай со мной в таком тоне

Хотите охладить пыл человека? Как поставить коллегу на место? Фраза: «Не разговаривай со мной в таком тоне» поможет решить множество проблем. Представьте ситуацию: вы разговариваете с коллегой, и человек понимает, что в каком-то вопросе он компетентней вас. В этот момент персона меняет свое отношение к вашей личности, начинает ехидничать и издеваться. Вам сразу нужно дать понять, что вы не будете терпеть насмешки и издевки. Охладите пыл персоны и скажите, что подобного отношения вы не сможете принять ни сейчас, ни в дальнейшем. То же самое поведение поможет избежать вам конфликтных ситуаций, когда человек будет на вас повышать голос. Сбейте спесь с персоны и скажите, что не будете разговаривать с человеком, пока он не понизит голос. Если персона пропустила мимо ушей вашу фразу, разворачивайтесь и уходите. Подобная ситуация покажет собеседнику ваши личные границы дозволенного, а также поможет понять человеку, что вы отвечаете за свои слова.

Относитесь человеку так же, как он к вам

Персона ведет себя с вами очень холодно? Не нужно унижаться перед человеком, чтобы заслужить его расположение. Как поставить на место хама коллегу? Относитесь к нему так же, как персона относится к вам. Но корректируйте свое поведение, и если человек переходит все границы разумного, вам их переходить не нужно. Персона унижает вас или же оскорбляет? Не повторяйте подобные подлости. Но и дружелюбного расположения к человеку испытывать не стоит. Какие бы у персоны ни были причины, она должна уважительно относиться к окружающим. Если человек этого не делает, он самостоятельно наживает себе врагов. Плохое отношение человека к вам будет видно со стороны, и вам не следует упасть в грязь лицом. Держите удар, не позволяйте персоне себя притеснять или унижать. В ответ бить не стоит, но вам следует ясно дать понять, что вы не боксерская груша, на которой можно срывать свое плохое настроение.

Не бойтесь язвить

Как поставить зазвездившегося коллегу на место? Нужно дать персоне понять, что свою завышенную самооценку демонстрировать на работе не стоит. Сарказм даст уразуметь, как вы к ней относитесь.

Человек ходит с вечно поднятой головой и делает вид, что он лучше всех? Можете при нем процитировать стишок: «Чем ниже человек душой, тем выше задирает нос. Он носом тянется туда, куда душою не дорос». Обидно? Да. Больно? Может быть. Но зато подобные высказывания помогают человеку спуститься с небес на землю и понять, кем он является на самом деле. Задающиеся люди, которые все время пытаются стать лучше остальных, не самые приятные личности. Вам не нужно учить их жить, но время от времени ставить их на место придется. Иначе персона может потакать своим прихотям и начать портить жизнь всему коллективу. Держите человека в рамках, это поможет вам и остальным коллегам поддерживать дружеские отношения.

Публичное унижение

Не знаете, как поставить подчиненного на место? Худшее, что вы можете сделать — это публично унизить его. Казалось бы, а что в этом плохого? Дело в том, что начальник — это образец для подражания для подчиненных. И когда персона ведет себя не наилучшим образом, люди понимают, какое поведение им нужно выработать, чтобы соответствовать своему начальнику. Всегда занимайтесь воспитательной работой наедине с человеком. Отчитывать персону за ошибки при всех не стоит, даже если человек вам не нравится или же он сильно задается. Публичное унижение коллега запоминает на всю жизнь и потом намеренно, а порой даже бессознательно хочет отомстить своему обидчику.

Как же тогда можно поставить на место человека? Пригрозите ему увольнением. После грубой или некрасивой выходки отведите подчиненного в сторону и скажите, что еще одна подобная ошибка, и вы уволите его по статье. Думаете, угрожать некрасиво? Некоторые люди настолько зазнаются, что пока им на голову не выльется ведро холодной воды, они не смогут вернуться в реальность, а будут существовать в своем вымышленном мире.

Понижение самооценки

Хотите поставить человека на место красиво? Как это сделать? Нужно понизить персоне самооценку. Человек, который сильно задается, всегда относится к себе очень хорошо и порой в этом перегибает палку. Чтобы немного приструнить человека, вам следует поставить его в неловкую ситуацию или же заставить наступить на собственные грабли. Когда коллега поймет, что у него тоже бывают ошибки, и он способен совершать глупые поступки, то образумится. А если нет, нужно будет повторить опыт. Зачем? Чтобы человек понимал, что он не звезда и не король офиса, а обычный подчиненный. Подумайте обо всех высокопоставленных людях. Лучшие из них никогда не кичатся своим положением и не задаются.

Подставлять человека нехорошо, но если у вас никак не получается приструнить разбушевавшуюся персону, поговорите с директором. Руководящая личность может поучаствовать в вашем спектакле, чтобы немного охладить человека и поставить его на место. Можно обвинить персону в мнимых ошибках или промахах. Но не стоит перегибать палку, ведь от высокой самооценки до депрессии обычно один шаг.

Больше шутите

Юмор может спасти любое положение. Как поставить на место хамского сотрудника? Человек вам грубит? Отпустите шутку о ситуации, в которой вы оказались. Не стоит делать героем комедии персону, агрессивно настроенную по отношению к вам. Лучше подшутить над собой. Человек, который не лишен самоиронии, ценится выше остальных. Сводя все обвинения вашего оппонента к шуткам, вы лишаете его возможности обидеть или же задеть вас. Юмор — это щит против любого агрессивного нападения. Отшутитесь от человека и закончите разговор. Не нужно продолжать дискуссию, которая вам неприятна. Человека может уязвить ваша несерьезность. Не стоит переживать о чувствах хама. Человек заслужил смятение души, и не стоит думать, что он не сможет этого пережить.

Шутки помогут вам вытерпеть напор не только со стороны коллег, но и со стороны руководства. Если ваш директор любит придираться по мелочам, можете эту мысль донести до него в шутливой форме. Но не осуждайте руководителя, иначе у него останется неприятный осадок от вашей речи и не будет желания как-то менять ситуацию.

Найдите единомышленников

Как коллегу поставить на место? Вы не можете найти способа приструнить персону, которая ведет себя неуважительно ко всему коллективу? Найдите единомышленников. Вас с удовольствием могут поддержать другие коллеги. Коллективное восстание против одной персоны всегда будет эффективней, чем если бы вы воевали самостоятельно. Помните, один в поле не воин. Пусть весь коллектив принимает участие в перевоспитании хама. Кто-то может над ним подтрунивать, кто-то — открыто осуждать, а кто-то — вывести на откровенный разговор.

Хотите быстрого результата по перевоспитанию «паршивой овцы»? Проведите хамскому сотруднику интервенцию. Пусть каждый ваш коллега выскажет свое мнение и предоставит ему свое видение ситуации. Подобная психологическая работа поможет человеку пересмотреть свой взгляд о нормальных человеческих отношениях и подумать, как можно изменить характер.

Игнорирование

Хотите поставить на место коллегу? Как без больших усилий добиться своей цели? Игнорируйте человека. Пусть он говорит, что хочет, не обращайте на него внимания. Не подходите к нему, в коллективной беседе не обращайтесь и не спрашивайте его мнение. Подобное игнорирование в скором времени станет сильно заметно не только вашему обидчику, но и всему коллективу. И если персона вовремя не одумается, то к вашему бойкоту могут подключиться остальные люди из офиса. Тот, кто разговаривает с грубым коллегой, должен объяснить ему, что пока тот не будет вести себя нормально, его в коллективе не примут. Человек изменит поведение тем быстрей, чем нужнее будет ему помощь кого-то из коллег, бойкотирующих его.

Защитите личную информацию

Как коллегу поставить на место? Человек унижает вас или принижает ваши способности? Вы сами виноваты в своих бедах. Чем больше информации о себе вы даете людям, тем больше шансов у них использовать ваши слова против вас. Хотите жить счастливо и избегать скандалов с коллегами? Перестаньте с ними делиться не только личной, но даже рабочей информацией. Вы делаете какой-нибудь проект, так не рассказывайте окружающим, над чем работаете. Отшучивайтесь и говорите, что занимаетесь чем-то секретным. Когда вы доведете проект до конца и успешно его сдадите, коллеги уже не смогут помешать вашему триумфу.

Почему к некоторым людям цепляются чаще, чем к другим? Унижают в основном слабых и беззащитных. Если вы не в силах изменить свой характер, постарайтесь создать видимость успешного человека. И в этом вам поможет скрытие личной информации. Чем меньше о вас будет слухов, тем больший интерес вы будете вызывать у окружающих.

Все мы хотели бы общаться только с вежливыми и интеллигентными людьми. Но, к сожалению, в реальной жизни это невозможно. Довольно часто нам всем приходится сталкиваться с хамством. Хамить может супруг или супруга, начальник, сосед, коллега. И прекратить общение с этими людьми не получится — для этого нужно будет расстаться с супругом, сменить место работы, жилье.

Нужно научиться давать отпор хаму так, чтобы у него больше не возникало желания самоутверждаться за чужой счет. Кто-то может ответить сразу, а кто-то становится жертвой наглеца и потом долго хранит обиду и придумывает, как он мог бы ему ответить.

Коллегу на работе

Если вы работаете вместе с сотрудником, который постоянно хамит и ругается, и его грубость направлена на вас, объясните ему, что не намерены общаться в подобном тоне. Лучшая тактика в этом случае — игнорирование. Общайтесь с таким коллегой только по рабочим вопросам, желательно только в письменной форме. Такое общение приобретет формальный характер и он больше не сможет говорить вам гадости.

Прекрасное средство против грубости — юмор. Если в ответ на грубости вы сможете сказать что-то, что выставит хама в смешном свете, считайте, что это ваша победа. Скорее всего после этого вас оставят в покое. Но ни за что нельзя хамить коллеге в ответ. Он скорее всего только и ждет, что вы сорветесь и нагрубите в ответ.

Подчиненного

Никогда не повышайте голос на подчиненных. Но прощать хамство с их стороны тоже нельзя. Это приведет к тому, что члены коллектива перестанут вас уважать. Стоит вызвать обидчика к себе «на ковер». Продумайте его профессиональные недостатки (на личности переходить нельзя). Покритикуйте его, говоря примерно следующее: «Некомпетентные сотрудники нам не нужны, сейчас я как раз подбираю кандидата на увольнение». Так вы дадите грубияну понять, кому принадлежит власть.

Грамотный руководитель способен осадить хамство подчиненных одним своим тяжелым взглядом. А уже после этого он вызовет виновника к себе в кабинет и устроит ему разнос. При этом ваш крик и оскорбления — ожидаемая наглецом реакция. Ведите себя сдержанно, но никогда не позволяйте подчиненным думать, что вы мягкий человек и готовы идти на уступки.

Начальника — руководителя

Лучше, если разговор будет проходить один на один. Дайте начальнику высказаться. Признайте ваш промах и пообещайте исправиться. Затем можно отметить необоснованный резкий тон руководителя. Не нужно ставить никаких условий — начальство этого не любит. Просто вежливо и тактично заметьте, что разговор в подобном тоне недопустим.

Но нельзя прощать презрительный тон, обидные шутки, вежливые унижения, иронию в ваш адрес со стороны начальства. Прямо скажите руководителю, что это вам не нравится и потребуйте объяснений. Так вы заставите начальника общаться с вами на равных. Держитесь при этом уверенно, спокойно и не хамите в ответ.

Хама в переписке

Хамом в интернет-переписке движет чувство безнаказанности и понимание того, что здесь он вряд ли «получит по морде». Он выплескивает свою агрессию и самоутверждается в собственных глазах.

Грубость в ответ на хамство в переписке вряд ли будет конструктивной. Нужно постараться вывести человека из состояния расшалившегося ребенка и перевести в состояние адекватного взрослого. Нужно твердо донести, что вы никому не позволите такой тон и такие выражения в свой адрес, в том числе и ему. Но если вас все же раздражает общий тон общения на форуме, задумайтесь — а нужно ли вам вообще здесь находиться?

Ученика

Можно привлечь к конфликту родителей и администрацию школы. Но это крайние меры. Мудрый учитель никогда не пойдет на поводу у ученика и не станет вступать в открытое противостояние. Если случаи хамства единичные, то учителя очень выручит чувство юмора — стоит поставить грубияна в смешное положение перед всем классом, и желание хамить у него пропадет.

Если вам систематически хамит один и тот же ученик, имеет смысл откровенно поговорить с ним и спросить прямо, почему он позволяет себе столь вызывающее поведение. Но нельзя кричать на него, оскорблять, давить. Надо попытаться найти контакт. Как правило, после такого разговора конфликт прекращается.

Соседа

Соседи могут серьезно отравлять жизнь. Поставить их на место сложно, но попытаться стоит. Если соседи круглосуточно нарушают ваш покой, игнорируя просьбы соблюдать тишину или вовсе «посылают» вас, то ситуация требует разрешения законными способами. Сначала можно обратиться в полицию, чтобы к порядку их призвал участковый. Или зафиксировать документально превышение допустимого уровня шума и подать на соседей в суд. После того, как соседи выплатят внушительный штраф, они станут задумываться, считаться им с остальными жильцами или нет.

Мужа

Вспомните известную фразу, что мужчины как дети и воздействовать на них нужно по тому же принципу — собственный пример и последовательность. Важны не слова, а действия. Четко определите круг проблем, которые вас беспокоят, запишите их. Например, «унижает при друзьях», «отказывается помогать по дому». Затем начинайте действовать. Не помогает по дому — сначала попросите помочь, в случае отказа перестаньте убираться, пусть живет в грязи. Позволяет себе унижать вас при друзьях — начните делать то же самое. Несколько таких дней или дружеских встреч — и ваш супруг поймет, как ужасно его поведение.

Родственника

Бывает так, что с хамством люди сталкиваются со стороны родственников. В этом случае нужно научиться не терять самообладания. Контролируйте свои слова, мысли и не давайте волю эмоциям. Если родственник спокоен, доброжелательно побеседуйте с ним, скажите, что вас не устраивает такое хамское обращение. В близких отношениях нередко бывает, что люди переходят некую допустимую грань, не замечая этого. Достаточно дать им это понять — и конфликт сходит на нет.

Чтобы эффективно ставить Хама на место, нужно знать:

) на прошлой работе в журнале постоянно были стычки с директором фотослужбы. «Выработать какую-либо стратегию в общении с человеком, который ничего не делает на рабочем месте и у которого в крови поливать грязью все, с чем он сталкивается, невозможно, не наступая на горло рвущемуся наружу собственному мнению», — уверена она.

Света вспоминает, что у «трудного» босса, во-первых, был очень громкий голос, а во-вторых, он очень любил поговорить, — перекричать, достучаться до него было невозможно. «Мне приходилось просто заминать беседы, багровея от возмущения, — рассказывает она. — Надо просто не обращать внимания на таких людей и делать вид, что слушаешь музыку. Если этот мерзкий тип будет ковырять и докапываться, навязывать свою очередную обличительную беседу — вежливо посылать, ссылаясь на аврал». У Светы так и не получилось поладить с конфликтным начальником: в результате стычек с ним она была уволена.

Тем, кто не хочет терять работу из-за «трудных» коллег, Timesonline предлагает 10 поведенческих советов, которые могут помочь вам не только поладить с непростым человеком, но и внутренне изменить свое отношение к нему.

1. Смотрите глубже

«Люди не приходят на работу специально, чтобы как можно хуже делать свою работу и портить вам жизнь, — говорит директор консалтинговой компании YSC Мэтт Браун. — Вам нужно постараться понять корень проблемы. То есть понять, что движет человеком, каковы его мотивы, почему он сейчас не в самом лучшем состоянии».

2. Измените ход своих мыслей

Если вы вступаете в беседу, думая о собеседнике как о трудном человеке, вы сразу занимаете оборонительную позицию, что может создать между вами напряженность, и делу это не поможет. «Измените свой угол зрения, — говорит генеральный директор компании Inspiring Potential Мариэлена Сабатье. — Может быть это человек вовсе не трудный, а просто не такой, как вы».

3. Измените свои действия

«Когда мы сталкиваемся с проблемными коллегами, проще добиться понимания с их стороны, сосредоточившись на понимании того, что им нужно от нас, — говорит Гарет Инглиш, старший консультант компании OPP. — Проще всего подумать: «Зачем мне меняться, если проблема в них?» Однако суть в том, что они — ваша проблема, и если вы хотите ее решить, наиболее эффективный способ сделать это, это взять ответственность за изменения на себя. Часто решение заключается в том, чтобы сначала изменить что-то в своем поведении».

4. Не откладывайте решение проблемы

Чем дольше вы игнорируете проблему, тем неразрешимее она становится. Часто простой беседы может быть достаточно, чтобы решить вопрос на месте. «Если у вас конфликт с кем-то, кто вами руководит, вам просто необходимо разобраться в сути», — говорит Браун.

5. Общайтесь на их уровне

Большинство людей реагируют на сложную ситуацию своими обычными коммуникационными моделями, только усиливая градус. «Лучше попытаться определить, каким образом ваш стиль общения отличается от их, и попытаться адаптировать его соответствующим образом», — говорит Инглиш.

6. Если вам нужно сообщить плохую новость — подготовьтесь к худшему

Сообщать трудному в общении человеку плохие новости — всегда малоприятное занятие. Однако негативные побочные эффекты можно сгладить с помощью прямоты в своих действиях. Вам нужно убрать всю эмоциональную часть и сосредоточиться на главном.

7. Не вознаграждайте за плохое поведение

Перестаньте решать чужие проблемы, или вам придется делать это снова и снова. И не давайте втянуть себя в споры людям, пытающимся таким образом привлечь внимание. Даже если вы победите в этой драке, битву вы проиграете.

8. Будьте последовательны и понятны

Если проблема в поведении человека, скажите, что он должен изменить в нем. Если коллега продолжает демонстрировать плохое поведение, скажите об этом прямо и сразу — не дожидайтесь следующей официальной аудиенции.

9. Сосредоточьтесь на целях, а не на методах

Проблемы могут возникнуть, когда обсуждение начинает вращаться вокруг способов что-то сделать, а не того, что должно быть сделано. У вас должно быть четкое представление о том, чего вы хотите добиться. Сосредоточьтесь на цели беседы, а не на том, чтобы все было по-вашему.

10. Некоторые вещи не поддаются исправлению

«Может быть человек ведет себя так, потому что ему не подходит данная организация, — говорит Уильямс. — Возможно, стоит изменить условия его контракта или вообще отказаться от его услуг». В некоторых ситуациях, например если речь идет об агрессии, способов противостоять «трудному» человеку практически нет. И решением тут может явиться только одно — уйти самому или (если это в вашей компетенции) уволить «трудного» коллегу.

Влюбиться!

Однако у ассистента фоторедактора Ольги есть последний (и замечательный) способ поладить с трудным коллегой. «Если человек труден в общении, я в него влюбляюсь, это сделать совсем не сложно, ведь у каждого есть хорошие и плохие качества, — говорит она. — Нужно оценить человека в комплексе и понять, какой он необыкновенный и потрясающий. Влюбленному же человеку все трудности — не трудности, а радости:) Каждый миг общения доставляет удовольствие и счастье, а когда люди видят, какое счастье они тебе приносят, они меняются к лучшему!»

Субординация на работе между начальником и подчиненным

Субординация на работе — это не просто свод определенных правил, это возможность правильно построить взаимодействие между всеми должностными плоскостями.  Деловое общение подразумевает уважительное отношение к своим коллегам, подчинение вышестоящему начальству, равные отношения с бизнес-партнерами. Субординация позволяет выстроить и поддержать здоровые отношения в коллективе. Она минимизирует конфликтные ситуации, не допускает фамильярности, исключает уничижительное отношение к подчиненным.

Определение субординации

Термин «субординация» своими корнями уходит глубоко в прошлое, но ранее это определение применялось исключительно к военнослужащим, так как в переводе с латыни он означает «подчинение». Фактически это понятие говорило о беспрекословном подчинении младшего по званию старшему по званию.

Сегодня субординация позволяет руководителям правильно выстроить систему корпоративных взаимоотношений. Каждый сотрудник обязан четко осознавать свою подчиненность и знать, кто имеет право спросить с него, а кого он сам имеет право приструнить. Такой принцип исключает лишнюю суету, когда любой вышестоящий начальник может загрузить своими проблемами сотрудника не подчиненной ему структуры. При соблюдении субординации упорядочивается не только система отношений, но и сама трудовая деятельность коллектива.

Правила взаимоотношений на работе

Взаимоотношения коллег — это сложная и многогранная система, которая выстраивается ежедневно, на протяжении всего времени сотрудничества.

Если говорить о типах подчинения, то оно делится на две ветви:

  1. Вертикальное.
  2. Горизонтальное.

Вертикальное подчинение подразумевает отношения между начальником и подчиненным или наоборот, когда вышестоящие отдают указания, а нижестоящие их выполняют. Горизонтальное подчинение в своей основе более разнообразно и подразумевает отношения между равными служебными пластами, например:

  1. Работниками одного отдела или подразделения, выполняющими одну функцию или сходные обязанности и стремящимися к получению общего результата.
  2. Руководителями разных участков работы, которые наделены сходными правами.
  3. Партнерами по бизнесу, которые хоть и не являются сотрудниками одной фирмы, но имеют одинаковый уровень полномочий.

Между тем субординация — это не только подчинение, но и соблюдение множества моральных принципов, которые разнятся в зависимости от того, о каком корпоративном пласте идет речь.

Между подчинённым и начальником

При выстраивании взаимоотношений в вертикальной плоскости начальник-подчиненный, главенствующая роль отводится именно начальнику. Он обязан задавать здоровый тон отношениям и подчинять своих работников определенному темпу труда.

Первое правило подчиненности гласит – полное отсутствие панибратства между вышестоящими подчиненными.

Перевод рабочего взаимодействия в дружескую плоскость может негативно сказаться на дальнейшем сотрудничестве. Подчиненный не будет беспрекословно принимать задания на выполнение. К тому же при установлении такого взаимодействия впоследствии довольно сложно будет подвергать критике некачественно выполненную работу или требовать доработки проектов.

В свою очередь, подчиненный хоть и обязан выполнять свои должностные обязанности в полной мере, но потворствовать самодурству не обязан. Переход на личности как с одной, так и с другой стороны недопустим, нельзя унижать человека, указывая на его физическое несовершенство или на разность во взглядах, политические, религиозные или иные убеждения.

Между руководителями

Взаимодействие начальников внутри одной организации или при контакте с руководящими работниками других фирм, основаны на паритете. Равенство работников руководящего звена выражается во взаимном уважении, равноправии и партнерстве.

При взаимодействии руководящих сотрудников каждый из них должен придерживаться установленных норм субординации.

К самым распространенным нормам относят:

  1. Уважительное отношение ко времени работы. Не рекомендуется переводить деловые разговоры в плоскость балагурства. Говорить стоит по существу дела, акцентируя внимание не столько на собственной точке зрения, сколько на документальных основаниях.
  2. Благожелательный настрой. Компетентного руководителя легко отличить по его невозмутимости и невозможности ввести его в состоянии ярости и агрессии, если даже иной сотрудник повел себя несколько непрофессионально.
  3. Чистота речи. Довольно сложно вызвать уважительное отношение, употребляя нецензурную лексику и вворачивая пошлости в деловой разговор.
  4. Концентрация. Не стоит отвлекаться во время работы, а особенно при дискуссионных обсуждениях проблем на телефонные звонки или переписку.

Обратите внимание, что отношение других людей формируется именно из того, как сам руководитель себя ведет, если человек заслуживает всеобщего уважения, то к его словам всегда прислушиваются, а его мнение уважают.

Между подчинёнными

Подчиненные имеют меньше строгих ограничений в отношениях, чем руководство, однако это не означает, что общение в коллективе может быть идентично дружеским или семейным. Справедливости ради стоит сказать, что в большинстве случаев именно нездоровые отношения между подчиненными подрывают работу всей организации. Если в коллективе будет принята норма склочничества и сплетен, то ежедневные обязанности будут отходить на второй план, а на первом месте будет желание досадить коллеге. К решению этой проблемы в разных организациях подходят по-разному, но каждый работодатель старается взрастить такие отношения, которые будут благоприятствовать росту каждого отдельного сотрудника и его хорошему настроению на рабочем месте.

Для достижения столь сложной цели разрабатываются различные модели корпоративной этики, которая прививается работникам с первого дня вливания в коллектив.

 Человек должен с удовольствием ходить на работу и иметь гармоничные отношения с коллегами, которые равны ему по положению. Это сплачивает коллектив, но не дает ему погрязнуть в склоках и разборках.

Последствия несоблюдение правил

Русская пословица гласит, что рыба гниет с головы, говоря о субординации, лучше и не скажешь. Только от руководителя зависит, какая атмосфера сложится в его организации. Руководство компании всегда обязано держать руку на пульсе и чутко реагировать на любые отклонения от установленных норм.

Несоблюдение норм субординации могут приводить к общим и частным негативным последствиям. Пренебрежение своими обязанностями может сказаться на работе организации и негативно отразиться на всем коллективе. По этой причине существует ряд установленных трудовым законодательством наказательных мер, которые применяются к провинившемуся.

В зависимости от степени виновности работника, а также наличия негативных последствий такого действия для всей организации, к провинившемуся может применяться:

  1. Замечание. Это просто устное недовольство, которое акцентирует внимание сотрудника на его неправильных действиях и предупреждает их дальнейшее проявления.
  2. Выговор. Выражается в письменной форме с отметкой в личной карточке сотрудника. Выговор может повлечь более строгие меры, если сотрудник не внял предупреждению и в течение года совершил еще один проступок.
  3. Увольнение. Является крайней мерой наказания.

Последовательность наказаний необязательно должна соблюдаться так, как было указано выше, при серьезных нарушениях работодатель может сразу прибегнуть к крайней мере.

Как регламентируется субординация

Субординация — это не просто слово и чисто теоретический свод законов. На современных предприятиях она регламентируется целым рядом локальной документации в виде:

  1. Коллективного договора, в котором прописываются общие принципы взаимодействия.
  2. Правил внутреннего трудового распорядка, предписывающих особый график труда и отдыха, форму одежды и поведения на рабочем месте.
  3. Должностной инструкции, конкретизирующей обязанности каждого конкретного работника и указывающего степень его подчиненности.
  4. Трудовой договор, оговаривающий индивидуальные условия труда и оплаты.

Каждая организация может варьировать правила подчиненности по своему усмотрению, но общие положения этики и уважения остаются незыблемыми вне зависимости от целей компании и  направления ее деятельности.

Как управлять сотрудником, который вас не уважает

Как вы, наверное, узнали, иногда у вас есть сотрудник, который вас не уважает. Когда даже у одного из ваших сотрудников возникают проблемы с вами по какой-либо причине, этот сотрудник может снизить общий моральный дух и значительно усложнить вашу работу.

Настоящей проверкой ваших способностей как лидера является то, насколько изящно вы обращаетесь с трудными сотрудниками всех типов. Ваши коллеги, сослуживцы и другие сотрудники, скорее всего, заметят вашу реакцию на неуважительное отношение к вам сотрудника.Чтобы убедиться, что вы справляетесь со всем как можно более профессионально, вот несколько советов по управлению этими трудными работниками.

Сохраняйте позитивный настрой

Как бы это ни было трудно, важно не опускаться до уровня работника. Даже если сотрудник осыпает вас оскорблениями и негативными комментариями, вы должны держать себя в руках и показывать только самое профессиональное лицо. Вместо того, чтобы публично отчитывать сотрудника, дождитесь завершения встречи и назначьте личную встречу в своем офисе.Первоначально попробуйте попросить сотрудника выразить любые опасения и предложить устранить любые проблемы, которые вы можете. Сотрудники, как правило, чувствуют себя более позитивно, когда считают, что их мнение важно для организации в целом. Если это не сработает, возможно, пришло время начать документировать поведение в рамках подготовки к возможным дисциплинарным мерам.

Если дисциплина станет необходимой, вам поможет четкое письменное изложение ваших ожиданий от этого сотрудника. Это должно быть представлено как можно скорее после найма нового работника и пересмотрено не реже одного раза в год, чтобы убедиться, что эти ожидания оправдываются.Опишите обязанности этой конкретной работы и убедитесь, что у сотрудника есть поддержка, необходимая для выполнения этих обязанностей. Многие проблемы недовольных сотрудников являются результатом отсутствия общения.

Быть успешным менеджером означает находить нужных людей и доверять им выполнение той работы, для которой они были наняты. Если вы будете контролировать своих сотрудников на микроуровне, вы, вероятно, обнаружите, что они начинают возмущаться вашим вмешательством. Это доверие может привести к тому, что сотрудник восстанет против надзора, набросится на вас вместо того, чтобы просто попросить возложить на него больше ответственности.Благодаря трансформационному лидерству лидеры с большей вероятностью создадут наделенных полномочиями, мотивированных сотрудников, которые знают свое место в организации. Время от времени созывайте встречи, чтобы ваши сотрудники не только рассказывали о том, что они делают, но и подробно рассказывали о том, что делаете вы.

В некоторых случаях руководитель разделяет вину за создание атмосферы неуважения. Излишне небрежный стиль управления может способствовать созданию атмосферы, в которой сотрудники чувствуют, что у них мало руководства.Если вы напрямую и в частном порядке будете решать эти проблемы, как только заметите их, вы сможете улучшить свой стиль управления и заслужить уважение всей вашей команды.

После того, как вы предприняли меры по созданию позитивной рабочей атмосферы, но безрезультатно, самое время серьезно поговорить с недовольным сотрудником. Упомяните конкретные случаи, когда вы чувствовали, что сотрудник вел себя ненадлежащим образом по отношению к вам, и дайте понять сотруднику, что, хотя вы готовы обсудить любые проблемы, возникающие у сотрудника, вы ожидаете определенного уровня уважения в ответ.Помогая сотруднику увидеть влияние негативного поведения на команду в целом, вы сможете сократить проблему до того, как она усугубится.

Дисциплина Неподчинение

Если ваши усилия по улучшению общего отношения сотрудника все еще неэффективны, вам, вероятно, придется инициировать дисциплинарное взыскание. Отношение может быть субъективным, поэтому важно сосредоточиться на конкретном поведении. Неподчинение может быть дисциплинарным поведением, особенно когда такое поведение прямо противоречит задокументированной должностной инструкции сотрудника.Во время дисциплинарного взыскания сообщите сотруднику, что будут последствия, если неподчинение будет продолжаться, и напомните ему о его должностных обязанностях. Как бы тяжело ни было потерять сотрудника, эта потеря может стать облегчением, если сотрудник оказывает токсическое влияние на офис в целом.

Часто уважение нужно заслужить, даже на рабочем месте. Если вы обнаружите, что сотрудник ведет себя неуважительно, вы добьетесь большего, просто пообщавшись с этим сотрудником. Отсутствие связи может привести к эскалации проблемы, пока она не распространится и на остальную часть команды.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

4 способа справиться с чересчур агрессивным сотрудником

Если вы руководитель, наличие агрессивного сотрудника может быть полезным. В конце концов, они часто являются исполнителями типа А, которые не остановятся, пока не добьются результата.

Но есть и издержки, связанные с агрессивным поведением, в первую очередь сопутствующий ущерб коллегам.

Вот несколько способов обуздать агрессивного сотрудника — на благо команды, работы и, в конечном счете, собственной карьеры.

1. Проверьте, не вызвали ли вы такое поведение непреднамеренно.

Часто руководители пытаются внешне диагностировать ситуацию, глядя только на поведение сотрудников, а не на их роль в деле. В моем опыте коучинга я видел ситуации, когда сотрудник становится агрессивным в ответ на отсутствие обратной связи или когда менеджер создает конкурентную среду для выполнения работы.

Менеджеры часто совершенно не осознают своей роли в этой динамике: классическая слепая зона.Здесь может быть полезно искать внешние точки зрения, например, обсуждать ситуацию с доверенным тренером или проводить оценку слепых зон, которые могут быть объективно освещены с помощью сторонних данных. Проблема может быть целиком и полностью в вашей сотруднице, но важно не сваливать ее на нее слишком рано, прежде чем искать собственную вину.

2. Соберите точки внешних данных, чтобы задокументировать проблему.

Точно так же, как вы искали взгляд со стороны, чтобы взглянуть на свою роль, сотруднику это тоже нужно.Он или она могут не знать, как они выглядят, или думать, что их агрессивная репутация – это незначительное неудобство, достигнутое во имя большего блага: производительности.

Вам понадобятся неопровержимые факты, такие как комплексная оценка (процесс сбора данных из таких источников, как менеджер, коллеги и члены команды), чтобы убедить ее в том, что это проблема. Даже если сотрудник считает, что с ним легко работать каждый день, обратная связь может помочь ему показать, что другие просят не соглашаться.

Например, однажды я работал с клиентом, который был удивлен, узнав, что других беспокоит то, что они считают его агрессивным стилем общения.«Я думал, что именно так действуют эффективные лидеры», — сказал он мне, когда мы обсуждали результаты. Когда он столкнулся с доказательствами, он согласился внести коррективы.

3. Проведите «тренировку перед игрой» для вашего агрессивного сотрудника.

Даже если ваш сотрудник готов к переменам, он может не знать, как это сделать. У менеджера, с которым я работал, был агрессивный сотрудник, который использовал очень резкий метод общения со своей командой, что оттолкнуло многих его коллег. Сотрудник знал, что это проблема, но не знал, как еще он мог бы эффективно обеспечить обратную связь.

Каждую неделю его менеджер сидел с ним, чтобы обдумать и проанализировать недавние разговоры и спланировать будущие. Например, он предложил сотруднику создать в своей голове дерево решений перед любым деликатным обсуждением, чтобы подумать о том, реагировал ли данный член команды лучше на очень прямую обратную связь или предпочитал более тонкий подход.

4. Переориентируйте сотрудников на использование их сильных сторон.

В некоторых случаях вы просто не можете изменить члена команды, но уволить его — не единственный вариант.Подумайте, как вы можете использовать их агрессивное поведение в положительном направлении, например, поручив им трудную задачу или задание, которое нанесет ограниченный ущерб другим.

Например, директор по продажам, с которым я работал, должен был продать программную платформу в сжатые сроки. Он решил дать своему агрессивному сотруднику ведущую роль, потому что знал, что его напористость может быть преимуществом. Действительно, сотрудник использовал свой стиль «никогда не принимай отказ» и превратил проект в большой успех.

Еще один способ использовать агрессивность вашего сотрудника во благо — попросить его научить робкого коллегу стать немного смелее. Например, в одной компании, с которой я работал, агрессивный сотрудник финансового отдела обучал одного из членов своей команды тому, как отбивать отговорки от сотрудников, которые не сдавали табели учета рабочего времени в конце квартала, что помогло компании стать намного эффективнее.

Как лидеру вам нужны самые разные члены команды, чтобы выполнять работу. Но агрессивный член команды, оставленный без присмотра, может подорвать работу и репутацию вашей группы.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Лидерство, руководство и мотивация других – Введение в бизнес

  1. Как стили руководства влияют на корпоративную культуру?

Лидерство , третья ключевая функция управления, представляет собой процесс направления и мотивации других к достижению целей организации. Лидером может быть любой человек в организации, независимо от положения, способный влиять на других, чтобы они действовали или следовали за ними, часто по своему собственному выбору.Менеджеры назначаются лидерами в соответствии с организационной структурой, но им может потребоваться использовать негативные последствия или принуждение для достижения изменений. В организационной структуре топ-менеджеры используют лидерские качества, чтобы определять, разделять и заручаться поддержкой направления и стратегии компании — миссии, видения и ценностей, как это делает Джефф Безос в Amazon. Руководители среднего и высшего звена ежедневно используют лидерские качества в процессе руководства сотрудниками, поскольку сотрудники выполняют планы и работают в структуре, созданной руководством.Лидерство на высшем уровне, продемонстрированное Безосом, также было продемонстрировано Джеком Уэлчем, когда он руководил General Electric, и привело к многочисленным исследованиям его подхода к лидерству. Однако организациям необходимо сильное эффективное руководство на всех уровнях, чтобы достигать целей и оставаться конкурентоспособными.

Чтобы быть эффективными лидерами, менеджеры должны иметь возможность влиять на поведение других. Эта способность влиять на других, чтобы они вели себя определенным образом, называется властью. Исследователи определили пять первичных источников или баз власти:

  • Легитимная власть, которая определяется положением человека в организации
  • Сила вознаграждения, которая вытекает из индивидуального контроля над вознаграждением
  • Сила принуждения, которая вытекает из способности человека угрожать негативными последствиями
  • Экспертная сила, основанная на обширных знаниях человека в одной или нескольких областях
  • Референтная власть, которая проистекает из личной харизмы человека и уважения и/или восхищения, которые он внушает

Многие лидеры используют комбинацию всех этих источников власти, чтобы влиять на людей для достижения цели.Будучи генеральным директором Procter & Gamble, А. Г. Лафли получил законную власть благодаря своему положению. Его сила вознаграждения заключалась в том, что он возродил компанию и сделал ее акции более ценными. Кроме того, повышения и бонусы для менеджеров, достигших своих целей, были еще одной формой вознаграждения. Лафли также без колебаний использовал свою силу принуждения. Он уволил тысячи рабочих мест, продал малоэффективные бренды и ликвидировал слабые производственные линии. За почти 40 лет работы в компании Лафли обладал уникальным авторитетом, когда дело касалось продуктов, рынков, инноваций и клиентов P&G.Продажи компании удвоились за девять лет его пребывания на посту генерального директора, а ее портфель брендов увеличился с 10 до 23. Он руководил покупкой Clairol, Wella AG и IAMS, а также многомиллиардным слиянием с Gillette. В результате Лафли обладал значительной референтной властью. Лафли также пользуется большим уважением не только в P&G, но и в бизнес-сообществе в целом. Энн Гиллин Лефевер, управляющий директор Lehman Brothers, сказала: «Лафли — лидер, которого любят.Его указания очень просты. Он устанавливает стратегию, понятную всем, и это сложнее, чем ему кажется».

Газаль Хашемипур, «А.Г. Лафли: взгляд назад на карьеру самого успешного генерального директора в истории P&G», CEO, https://chiefexecutive.net, 13 июня 2016 г.; Дженнифер Рейнгольд, «Председатель P&G А. Г. Лафли уходит в отставку — на этот раз навсегда?» Fortune, http://fortune.com, 1 июня 2016 г.; Нэнси Брамбак, «6. А. Г. Лафли, председатель и главный исполнительный директор Procter & Gamble Company», Supermarket News , 25 июля 2005 г.

Стили лидерства

Лица, занимающие руководящие должности, как правило, относительно последовательны в своих попытках повлиять на поведение других, а это означает, что каждый человек имеет тенденцию реагировать на людей и ситуации определенным образом. Такая модель поведения называется стилем руководства. Как показано на рис. (рисунок) , стили лидерства можно отнести к континууму, который включает в себя три различных стиля: автократический, партиципативный и свободный.

Деспотические лидеры — директивные лидеры, допускающие очень мало участия подчиненных.Эти лидеры предпочитают принимать решения и решать проблемы самостоятельно и ожидают, что подчиненные будут реализовывать решения в соответствии с очень конкретными и подробными инструкциями. В этом стиле руководства информация обычно течет в одном направлении, от руководителя к подчиненному. Военные по необходимости обычно автократичны. Когда авторитарные лидеры относятся к сотрудникам справедливо и с уважением, их можно считать знающими и решительными. Но часто автократы воспринимаются как недалекие и деспотичные из-за их нежелания делиться властью, информацией и принятием решений в организации.Тенденция в организациях сегодня уходит от директивного, контролирующего стиля автократического лидера.

Недавно на вершине списка Forbes самых влиятельных женщин мира была Шерил Сандберг, главный операционный директор Facebook. Будучи главным операционным директором Facebook с 2008 года, Сандберг помог значительно увеличить доходы социальной сети. Сандберг также основала некоммерческую организацию Lean In, названную в честь ее бестселлера, для поддержки расширения прав и возможностей женщин. Каковы основные источники энергии Шерил Сэндберг? (Источник: JD Lasica/Flickr/Атрибуция 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Вместо этого американские компании все больше и больше ищут активных лидеров, то есть лидеров, которые разделяют принятие решений с членами группы и поощряют обсуждение проблем и альтернатив. Лидеры участия используют демократический, консенсусный, консультативный стиль. Мег Уитман, бывший генеральный директор Hewlett Packard, известна своим стилем руководства, основанным на участии. Когда Уитмен работал на eBay, немецкая команда начала рекламную «охоту за сокровищами», запустив регистрационные страницы, подсказки и почасовой обратный отсчет.Проблема заключалась в том, что запуск нарушил устоявшиеся корпоративные процессы разработки проектов eBay. Когда началась охота за сокровищами, в систему вошли 10 миллионов участников, что привело к сбою локальных серверов. Вместо того, чтобы закрыть проект, вице-президент, отвечающий за немецкую операцию, позволил зафиксировать продвижение по службе и уйти из поля зрения штаб-квартиры корпорации. Появились успешные инновации, такие как функция Easy Lister и отдельные процессы регистрации для частных и коммерческих продавцов. Когда вице-президент поделился этим опытом с Мэг Уитман, она поддержала идею быстрого прототипирования в рамках всей организации, которая «нарушает правила, чтобы что-то сделать», и смоделировала такое поведение для всей организации.

Линда Хилл, Грег Брандо, Эмили Трулав и Кент Лайнбек, Collective Genius (Бостон: Harvard Business Review Press, 2015).

Стили руководства менеджеров
Объем полномочий лидера
Автократический стиль Стиль участия (демократический, консенсусный, консультативный) Стиль Free-Rein (Laissez-Faire)
  • Менеджер принимает большинство решений и действует авторитетно.
  • Менеджера обычно не волнует отношение подчиненных к решениям.
  • Акцент делается на выполнении задачи.
  • Подход в основном используется военными и некоторыми начальниками производственных линий.
  • Менеджер разделяет процесс принятия решений с членами группы и поощряет командную работу.
  • Менеджер поощряет обсуждение вопросов и альтернатив.
  • Менеджер обеспокоен идеями и отношением подчиненных.
  • Менеджер тренирует подчиненных и помогает координировать усилия.
  • Подход встречается во многих успешных организациях.
  • Менеджер передает практически все полномочия и контроль группе.
  • Членам группы дается задание и предоставляется свобода для его выполнения.
  • Подход хорошо работает с высокомотивированным, опытным, образованным персоналом.
  • Подход используется в высокотехнологичных фирмах, лабораториях и колледжах.
Объем полномочий членов группы

Скотт Стефенсон: Уравновешивание двойственности этики

Будь то Берни Мэдофф, обманывающий инвесторов, Wells Fargo, вынужденная реагировать на создание фальшивых учетных записей от имени реальных клиентов, или Mylan NV, навязывающая огромное повышение цен на свой спасительный EpiPen, кажется, что никогда не бывает недостатка в этических проблемах. важный аспект бизнеса.Как показывают эти примеры, неэтичные решения проникают в разные сферы бизнеса и возникают по разным причинам.

В случае с Берни Мэдоффом это была жадность одного человека, использующего схему Понци для обмана тысяч клиентов. В случае с Wells Fargo виновниками были менеджеры, которые оказывали чрезмерное давление на рабочих, чтобы те выполняли новые квоты по счетам. Дело Mylan включало резкое повышение цены на EpiPen за короткий промежуток времени и сообщения о том, что генеральный директор Хизер Бреш и другие руководители получили компенсацию, которая увеличилась более чем на 700 процентов за тот же период времени.К делу Mylan добавился тот факт, что Бреш является дочерью сенатора от Западной Вирджинии Джозефа Манчина, и до того, как быть назначенным генеральным директором Mylan, Бреш была главным лоббистом Mylan и помогала разработать поправки к сбору за употребление непатентованных наркотиков и школьный доступ к экстренной помощи. Эпинефриновый акт.

Где находится ответственность за управление этическим поведением в организациях? Ответ: каждый в организации обязан вести себя этично. Однако основная ответственность лежит на генеральном директоре, а также на главном финансовом директоре, который отвечает за финансовый надзор за соблюдением законов и правил.Скотт Стефенсон, генеральный директор Verisk Analytics, недавно прокомментировал, как он подходит к двойственности того, что он называет «свободно-трудным» подходом к лидерству, когда он предоставляет своим сотрудникам свободу действий и ответственность для принятия важных решений в кризисных ситуациях, когда этические нормы могут участвовать. Это свободная часть. Он также работает над общением и укреплением доверия к своим сотрудникам, чтобы быть уверенным, что они будут действовать ответственно и принимать правильные решения в кризисных ситуациях.Это трудная часть его лидерской двойственности.

Вопросы критического мышления

  1. Считаете ли вы, что Verisk Analytics, технологическая компания, которая нуждается в инновационных прорывах, извлекает выгоду из подхода Стефенсона «свободно-трудно»? Что, если бы Стефесон был авторитарным лидером? Объясните свои рассуждения.
  2. Каким лидером с участием (описанным ниже) кажется Стивенсон? Объяснить ваш выбор.

Источники: Скотт Стефенсон, «Двойственность сбалансированного лидерства», Forbes , https://www.forbes.com, 29 ноября 2017 г.; Мэтт Иган, «Wells Fargo обнаруживает еще до 1,4 миллиона поддельных учетных записей», CNN Money, http://money.cnn.com, 31 августа 2017 г.; Джесси Хайц, «Скандал с EpiPen и восприятие вашингтонского истеблишмента», The Hill, http://thehill.com, 1 сентября 2016 г.; «Десять главных скандалов, связанных с этикой десятилетия», The Wall Street Journal , https://www.wsj.com, 9 августа 2010 г.

Лидерство на основе участия бывает трех типов: демократическое, согласованное и консультативное.Демократические лидеры запрашивают мнение всех членов группы, а затем позволяют членам группы принять окончательное решение посредством процесса голосования. Этот подход хорошо работает с высококвалифицированными специалистами. Президент врачебной клиники может использовать демократический подход. Согласованные лидеры поощряют обсуждение проблем, а затем требуют, чтобы все вовлеченные стороны согласились с окончательным решением. Это общий стиль, используемый трудовыми посредниками. Лидеры-консультанты совещаются с подчиненными перед принятием решения, но сохраняют за собой право принятия окончательного решения.Этот метод был использован для резкого повышения производительности рабочих на сборочном конвейере.

Третий стиль лидерства, противоположный авторитарному стилю, — это лидерство со свободной свободой действий или laissez-faire (по-французски «оставь это в покое»). Руководители, использующие этот стиль, передают все полномочия и контроль подчиненным. Сотрудникам назначают задачу, а затем дают полную свободу действий, чтобы выяснить, как лучше всего ее выполнить. Менеджер не вмешивается, если его не попросить.При таком подходе подчиненные имеют неограниченную свободу до тех пор, пока они не нарушают существующие политики компании. Этот подход также иногда используется высококвалифицированными специалистами, например, в исследовательской лаборатории.

Хотя на первый взгляд можно предположить, что подчиненные предпочтут свободный стиль, этот подход может иметь несколько недостатков. Если свободное лидерство сопровождается неясными ожиданиями и отсутствием обратной связи от менеджера, этот опыт может разочаровать сотрудника.Сотрудники могут воспринимать менеджера как невовлеченного и безразличного к тому, что происходит, или как нежелающего или неспособного предоставить необходимую структуру, информацию и опыт.

Ни один стиль руководства не может быть эффективным постоянно. Эффективные лидеры признают рост сотрудников и используют ситуационное лидерство, выбирая стиль руководства, соответствующий уровню зрелости и компетентности тех, кто выполняет задачи. Вновь нанятые сотрудники могут хорошо реагировать на авторитетное руководство до тех пор, пока они не поймут требования работы и не продемонстрируют способность справляться с рутинными решениями.Однако после создания те же самые сотрудники могут начать чувствовать себя недооцененными и работать лучше при активном стиле руководства. Использование ситуационного лидерства расширяет возможности сотрудников, как описано далее.

Расширение прав и возможностей сотрудников

Активные лидеры, обладающие полной свободой действий, используют технику, называемую наделением полномочиями, чтобы делиться полномочиями по принятию решений с подчиненными. Расширение прав и возможностей означает предоставление сотрудникам большей автономии и свободы действий в принятии собственных решений, а также контроль над ресурсами, необходимыми для реализации этих решений.Когда полномочия по принятию решений распределяются между всеми уровнями организации, сотрудники чувствуют большую ответственность за организационные результаты.

Расширение прав и возможностей сотрудников все чаще используется руководством. Этот повышенный уровень вовлеченности связан с осознанием того, что люди на всех уровнях организации обладают уникальными знаниями, навыками и способностями, которые могут иметь большое значение для компании. Например, когда ураган Катрина обрушился на побережье Мексиканского залива, пять миль железнодорожных путей были сорваны с моста, соединяющего Новый Орлеан со Слайделлом, штат Луизиана.Без путей, упавших в озеро Пончартрейн, Norfolk Southern Railroad не могла перевозить товары между Восточным и Западным побережьями. Однако до того, как разразился шторм, Джефф Маккракен, главный инженер компании, отправился в Бирмингем с оборудованием, которое, по его мнению, могло ему понадобиться, а затем в Слайделл со 100 сотрудниками. Посовещавшись с десятками инженеров компании и тремя мостовыми компаниями, Маккракен решил попытаться спасти мили пути из озера. (Строительство новых путей заняло бы как минимум несколько недель.) Для этого он собрал 365 инженеров, механизаторов и других рабочих, которые выстроили в линию восемь огромных подъемных кранов и в течение нескольких часов подняли из озера пять миль затонувших гусениц целиком и закрепили их обратно. на мосту.

Кэрол Химовиц, «Менеджеры среднего звена — незамеченные герои на корпоративной сцене», Wall Street Journal , 19 сентября 2005 г., с. Б1.

Предоставив сотрудникам автономию в принятии решений и доступ к необходимым ресурсам, Norfolk Southern смогла избежать серьезных перебоев в общенациональном обслуживании.

Лидер управленческой мысли Питер Друкер (1909–2005) был автором более трех десятков книг, переведенных почти на столько же языков. Большинство специалистов по менеджменту отмечают, что, хотя он был прочно связан со школой менеджмента, занимающейся человеческими отношениями, — наряду с Дугласом МакГрегором и Уорреном Беннисом, например, — идейным лидером, которым больше всего восхищался Друкер, был Фредерик Уинслоу Тейлор, отец «научного» менеджмента. Должна ли какая-то одна «школа» управления преобладать в мышлении или следует рассматривать все подходы? (Источник: IsaacMao/Flickr/Атрибуция 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Корпоративная культура

Стиль руководства менеджеров в организации обычно свидетельствует о лежащей в основе философии или ценностях организации. Совокупность отношений, ценностей, и стандартов поведения , которая отличает одну организацию от другой, называется корпоративной культурой. Корпоративная культура развивается с течением времени и основывается на накопленной истории организации, в том числе на видении ее основателей.На это также влияет доминирующий стиль руководства в организации. Свидетельство культуры компании можно увидеть в ее героях (например, покойный Энди Гроув из Intel

).

Эндрю С. Гроув, 1936–2016 гг., Intelcom, https://newsroom.intel.com/news-releases/andrew-s-grove-1936-2016/, по состоянию на 16 сентября 2017 г.)

, мифы (рассказы о компании передавались от сотрудника к сотруднику), символы (например, галочка Nike) и церемонии. Культура Google, работа в команде и поощрение инноваций, иногда упускается из виду, в то время как на льготы ее сотрудников пускают слюни.Но оба важны для корпоративной культуры компании. С 2007 года Google находится на вершине списка Fortune «100 лучших компаний для работы» — ежегодного списка, составленного на основе результатов опроса сотрудников, составленного независимой компанией Great Place to Work®.

«Как оцениваются лучшие», Great Place to Work, https://www.greatplacetowork.com, по состоянию на 30 октября 2017 г.

«Мы никогда не забывали со времен своего стартапа, что великие дела происходят чаще в правильной культуре и среде», — сказал представитель компании в ответ на то, что компания впервые заняла первое место.

Оскар Раймундо, «5 причин, по которым сотрудники Google считают, что это лучшее место для работы», Inc., https://www.inc.com, по состоянию на 11 ноября 2017 г.

Культура может быть неосязаемой, но она оказывает огромное влияние на моральный дух сотрудников и успех компании. Google подходит к моральному духу аналитически. Когда выяснилось, что матери увольняются из компании чаще, чем другие группы сотрудников, компания улучшила свою политику отпуска по уходу за ребенком. Результатом стало 50-процентное сокращение текучести кадров среди работающих мам.Аналитический подход наряду с культурными мероприятиями, такими как ратуши во главе с чернокожими сотрудниками и союзниками, поддержка трансгендерных сотрудников и семинары по бессознательной предвзятости, — вот почему сотрудники говорят, что Google — это безопасное и инклюзивное место для работы.

«100 лучших компаний по версии журнала Fortune для работы в 2017 году», Fortune.com, http://fortune.com/best-companies/google/, по состоянию на 30 октября 2017 г.

Руководители Google явно признают, что культура имеет решающее значение для общего успеха компании.

  1. Как лидеры влияют на поведение других людей?
  2. Как руководители могут расширить возможности сотрудников?
  3. Что такое корпоративная культура?

Резюме результатов обучения

  1. Как стили руководства влияют на корпоративную культуру?

Лидерство — это процесс направления и мотивации других к достижению целей организации.У менеджеров есть уникальные стили руководства, которые варьируются от авторитарного до свободного. Набор взглядов, ценностей и стандартов поведения, который отличает одну организацию от другой, называется корпоративной культурой. Корпоративная культура развивается с течением времени и основывается на накопленной истории организации, в том числе на видении ее основателей.

Глоссарий

самодержавные лидеры
Директивные лидеры, которые предпочитают принимать решения и решать проблемы самостоятельно с небольшим участием подчиненных
коэрцитивная сила
Сила, основанная на способности человека угрожать негативными последствиями.
лидеры консенсуса
Лидеры, которые поощряют обсуждение проблем, а затем требуют, чтобы все вовлеченные стороны согласились с окончательным решением.
лидеры-консультанты
Лидеры, которые совещаются с подчиненными перед принятием решения, но сохраняют за собой право принятия окончательного решения.
корпоративная культура
Набор взглядов, ценностей и стандартов, отличающих одну организацию от другой.
демократические лидеры
Лидеры, которые запрашивают мнение всех членов группы, а затем позволяют членам принять окончательное решение путем голосования.
наделение полномочиями
Процесс предоставления сотрудникам большей автономии и свободы действий при принятии решений, а также контроля над ресурсами, необходимыми для реализации этих решений.
мощность эксперта
Сила, основанная на обширных знаниях человека в одной или нескольких областях.
свобода действий (laissez-faire) лидерство
Стиль руководства, при котором лидер передает всю власть и контроль подчиненным.
руководство
Процесс направления и мотивации других к достижению целей организации.
стиль руководства
Относительно последовательный способ, которым лица, занимающие руководящие должности, пытаются влиять на поведение других.
законная власть
Власть, которая определяется положением человека в организации.
активные лидеры
Лидеры, которые разделяют принятие решений с членами группы и поощряют обсуждение проблем и альтернатив; включает демократический, консенсуальный и консультативный стили.
мощность
Способность влиять на других, чтобы они вели себя определенным образом.
опорная мощность
Сила, основанная на личной харизме человека и внушаемом им уважении и/или восхищении.
сила награды
Сила, которая проистекает из индивидуального контроля над наградами.
ситуационное руководство
Выбор стиля руководства на основе зрелости и уровня компетентности тех, кто будет выполнять задачу.

Автократический, демократический и свободный стиль

Вот некоторые из основных стилей лидерства: 1. Автократический или авторитарный стиль 2. Демократический стиль 3. Стиль свободной воли или Laissez Fair.

Стиль лидерства — это типичная модель поведения, принятая лидером для оказания влияния на последователей или руководства своими людьми. Руководителю приходится руководить разными типами подчиненных и использовать разные стили руководства ими на рабочем месте в зависимости от ситуации.

Стиль лидерства основан на том контроле, который лидер осуществляет над группой и ее поведением.

1. Автократический или авторитетный стиль:

Он также известен как стиль, ориентированный на лидера.При таком стиле руководства происходит полная централизация власти у лидера, т. е. власть сосредоточена в самом лидере. Он обладает всеми полномочиями для принятия решений. Он проектирует нагрузку своих сотрудников и осуществляет жесткий контроль над ними. Подчиненные обязаны следовать его приказам и указаниям.

Преимущества:

(i) Автократический стиль руководства позволяет быстро принимать решения.

(ii) Обеспечивает сильную мотивацию и удовлетворение лидерам, диктующим условия.

(iii) Этот стиль может дать лучшие результаты, когда требуется большая скорость.

Недостатки:

(i) Приводит к фрустрации, низкой морали и конфликтам среди подчиненных,

(ii) Подчиненные склонны избегать ответственности и инициативы.

2. Демократический стиль:

В соответствии с этим стилем лидер децентрализует и делегирует высокие полномочия своим подчиненным. Окончательное решение он принимает только после консультации с подчиненными.Используется двусторонний канал связи. Делегируя множество полномочий подчиненным, он определяет границы, в которых люди могут функционировать. Демократические лидеры очень заботятся как о людях, так и о работе.

Преимущества:

(i) Обмен идеями между подчиненными и руководителем повышает удовлетворенность работой и моральный дух подчиненных.

(ii) Человеческие ценности получают должное признание, что развивает позитивное отношение и снижает сопротивление изменениям.

(iii) Прогулы на работе и текучесть кадров сокращаются.

(iv) Улучшено качество решения.

Недостатки:

(i) Демократический стиль руководства отнимает много времени и может привести к задержкам в принятии решений.

(ii) Менее эффективно, если участие подчиненных носит ради имени.

(iii) Консультирование других при принятии решений противоречит способности лидера принимать решения.

3. Free Rein или Laissez Fair стиль:

При таком стиле руководитель дает полную свободу своим подчиненным. На них возложена вся полнота принятия решений. Вмешательство лидера минимально, поэтому группа действует полностью самостоятельно. Есть свободное общение. В этом стиле менеджер не использует власть, а поддерживает с ними контакт. Подчиненные должны контролировать себя. Этот стиль помогает подчиненным развивать самостоятельную личность.

Преимущества:

(i) Положительное влияние на удовлетворенность работой и моральный дух подчиненных.

(ii) Дает шанс проявить инициативу подчиненным.

(iii) Максимально возможный простор для развития подчиненных.

Недостатки:

(i) При таком стиле лидерства вообще нет лидерства.

(ii) Подчиненные не получают указаний и поддержки от лидера.

(iii) Подчиненные могут двигаться в разных направлениях и могут работать с противоположными целями, что может создать проблемы для организации.

Свободный стиль руководства может быть уместным, когда подчиненные хорошо обучены, хорошо осведомлены, мотивированы и готовы взять на себя ответственность.

Свободное лидерство — определение и многое другое

Свободное лидерство — это стиль управления, при котором лидеры полагаются на минимальный контроль и оставляют большинство решений своим подчиненным. Лидерство, также называемое Laissez-Faire, представляет собой стиль лидерства, при котором лидеры отступают и позволяют членам группы принимать решения.Менеджеры ставят цели, а сотрудники вольны делать все, что необходимо для достижения этих целей в этой формации.

Характеристики свободного лидерства

Есть несколько характерных черт, которые отличают этот вид лидерства от других. Некоторые из них перечислены ниже —

  • Доверие среди сотрудников
  • Система самостоятельного принятия решений
  • Децентрализованный орган
  • Самоконтроль сотрудников
  • Лидеры дают очень мало указаний
  • Лидеры предоставляют необходимые инструменты и ресурсы 
  • Ожидается, что члены группы будут решать проблемы самостоятельно

Дружелюбие, сострадание и понимание — качества, которые необходимы менеджерам в таких условиях.В организациях, где менеджеры руководят врачами, инженерами, профессорами и другими экспертами, свобода действий обычно является наиболее успешным стилем управления.

Этот стиль руководства может оказать положительное влияние на удовлетворенность работой и моральный дух подчиненных. Это также позволяет подчиненным проявлять инициативу, что дает подчиненным гораздо больше возможностей для роста.

При такой форме руководства вообще нет места автократическому лидерству. Поскольку подчиненные не получают указаний и помощи лидера, они могут развиваться в разных направлениях и работать друг против друга.

 

Использование этого термина в предложениях  

  • Свободное общение является обычной практикой в ​​условиях свободного лидерства.
  • Свободное лидерство неэффективно, если сотрудники недостаточно способны мотивировать себя.

 

Континуум лидерского поведения

Континуум лидерства был первоначально написан в 1958 году Танненбаумом и Шмидтом, а затем обновлен в 1973 году.Их работа предлагает континуум возможного лидерского поведения, доступного менеджеру, и в котором могут быть размещены многие стили лидерства. Континуум представляет собой диапазон действий, связанных со степенью полномочий, используемых менеджером, и с областью свободы, доступной не-менеджерам при принятии решений. Широкий спектр стилей лидерства представлен на континууме между двумя крайностями автократии и свободы действий (см. рис. 1). Левая сторона показывает стиль, в котором управление поддерживается менеджером, а правая сторона показывает освобождение от контроля.Однако ни одна крайность не является абсолютной, а власть и свобода никогда не бывают без ограничений.

Континуум Танненбаума и Шмидта может быть связан с предположением МакГрегора о Теории X и Теории Y. Лидерство, ориентированное на начальника, соответствует теории X, а лидерство, ориентированное на подчиненных, соответствует теории Y.

Рис. 1. Поведение непрерывного лидерства.

Менеджер характеризуется степенью управляемости, которую он поддерживает. В соответствии с этим подходом были выделены четыре основных стиля лидерства:

  • Сообщает: Руководитель определяет проблему, выбирает решение и сообщает об этом подчиненным.Подчиненные не являются участниками процесса принятия решений, и руководитель ожидает, что они выполнят его решения как можно скорее.
  • Продает: Решение выбирает только менеджер, но он понимает, что будет определенное сопротивление со стороны тех, кто сталкивается с решением, и поэтому прилагает усилия, чтобы убедить их принять его.
  • Консультации: Несмотря на то, что проблема выявляется менеджером, он не принимает окончательного решения.Проблема представляется подчиненным, а решения предлагаются подчиненными.
  • Соединения: Руководитель определяет пределы, в которых решение может быть принято подчиненными, а затем принимает окончательное решение вместе с подчиненными.

Согласно Танненбауму и Шмидту, если нужно сделать выбор стиля руководства, который осуществим и желателен, то его ответ будет зависеть от следующих трех факторов:

  • Силы в управляющем: На поведение лидера влияют его личность, образование, знания и опыт.К этим силам относятся:
    1. Системы ценностей
    2. Доверие к подчиненным
    3. Лидерские наклонности
    4. Чувство безопасности в неопределенной ситуации
  • Силы в подчиненном: Личность подчиненных и их ожидания от руководителя влияют на их поведение. К факторам относятся:
    1. Готовность брать на себя ответственность при принятии решений
    2. Степень допуска неоднозначности
    3. Интерес к проблеме и ощущение ее важности
    4. Сила потребности в независимости
    5. Знания и опыт решения проблемы
    6. Понимание и отождествление с целями организации

    Если эти факторы находятся на положительной стороне, то руководитель может предоставить подчиненному больше свободы.

  • Силы в ситуации: Окружающие и общие ситуации также влияют на поведение лидера. К ним относятся такие факторы, как:
    1. Тип организации
    2. Эффективность группы
    3. Характер проблемы
    4. Давление времени

Когда авторы обновили свою работу в 1973 году, они предложили новый континуум моделей лидерского поведения. При этом общая область свободы, разделяемая между менеджерами и не-менеджерами, постоянно переопределяется взаимодействием между ними и силами окружающей среды.Однако эта модель была более сложной по сравнению с предыдущей.

Заключение

Согласно Танненбауму и Шмидту, успешные лидеры знают, какое поведение является наиболее подходящим в определенное время. Они формируют свое поведение после тщательного анализа себя, своих подчиненных, организации и факторов окружающей среды.

Авторство/Ссылки — Об авторе(ах)


Статья написана «Prachi Juneja» и проверена Management Study Guide Content Team .В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг по стандарту ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Роль доверия подчиненных в процессе психологического расширения прав и возможностей, основанном на социальном обмене, на JSTOR

Абстрактный

Значительная литература по менеджменту признает преимущества социальных структурных вмешательств, предпринимаемых менеджерами для расширения возможностей своих сотрудников.Однако очень мало известно о влиянии таких вмешательств на восприятие сотрудниками доверия по отношению к их руководителям, на расширение психологических возможностей и на поведение, связанное с производительностью труда. Это исследование предлагает целостную модель номологической сети, основанную на социальном обмене, для изучения роли доверия подчиненных как психологического состояния, которое опосредует оценку сотрудниками социальных структурных вмешательств и их восприятие психологической поддержки. Предполагается, что организационное гражданское поведение (OCB) будет предпочтительным результатом этих отношений социального обмена.Предполагаемые взаимосвязи эмпирически подтверждаются выборкой из 374 образцов диад от сотрудников домов престарелых, отдела информационных технологий образовательной организации и организации, предоставляющей медицинские услуги. Результаты показывают, что доверие подчиненных к своим руководителям полностью опосредует отношения между информационной поддержкой, социальной политической поддержкой и психологическими полномочиями. Отношения между поддержкой ресурсов, организационной культурой, ориентированной на человека и инновации, и психологическим расширением прав и возможностей частично опосредованы.Результаты также показывают, что организационное гражданское поведение является важным результатом расширения психологических возможностей.

Информация о журнале

The Journal of Management Issues (JMI) — это академический журнал по менеджменту, который публикуется ежеквартально и использует процесс двойного слепого рецензирования. Целью JMI является содействие развитию знаний, непосредственно связанных с теорией организаций и практикой управления. Он публикует и распространяет результаты новых и оригинальных научных исследований среди широкой аудитории, состоящей из преподавателей и администраторов университетов, руководителей предприятий, консультантов, служащих и государственных менеджеров.JMI действует как мост между академическими и деловыми сообществами.

Информация об издателе

Государственный университет Питтсбурга (PSU) — один из шести университетов штата Канзас, в котором обучается около 7300 студентов. Он расположен на юго-востоке Канзаса в городе Питтсбург. PSU имеет более 100 академических программ, распределенных между колледжами искусств и наук, бизнеса, образования и технологий. Студенты PSU выигрывают от небольших классов, сложных курсов, квалифицированных и преданных своему делу преподавателей и современных классов.Университет в целом аккредитован Высшей учебной комиссией Северо-центральной ассоциации колледжей и школ, а также некоторые из его колледжей и / или программ (Бизнес-колледж Келсе аккредитован AACSB).

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.