Какие бывают конфликты: какие бывают, что является причиной, стороны

Содержание

какие бывают, что является причиной, стороны

Перед человечеством всегда стоял вопрос о неизбежности конфликтов. Проблеме посвящены исследования социологии, психологии, конфликтологии, обществознания, которые определяют, что конфликты – это неотъемлемая часть жизни общества. От них нельзя дистанцироваться, потому что даже бытовые расхождения во взглядах вызывают противоречия.

Социальный конфликт – это неизбежное явление в человеческом обществе

Что такое социальный конфликт

В науке социальный конфликт имеет определение: это противодействие, в основе которого лежат разногласия между отдельными индивидами или социальными общностями. Ярким примером глобального социального конфликта стали события, связанные с судьбами многих людей в прошлом столетии и оставившие след в современной жизни: это известные факты Второй мировой войны.

Специалисты утверждают, что ни один день человеческого бытия не проходит без конфликтов: профессиональных, семейных и многих других, причем каждый неизменно становится его субъектом или участником.

В социологии конфликт (от лат. сonflictus – столкнувшийся) считается наиболее острым способом разрешения противоречий в интересах, целях, образе жизни. Основная его характеристика такова: противодействие участников обычно сопровождается негативными эмоциями, часто поведение участвующих выходит за рамки общественных правил. Кратко конфликт – это высшая стадия противостояния между несколькими сторонами.

Важно! Хотя соц конфликт является деструктивной формой взаимодействия, у него есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, он вносит негатив в отношения, с другой, несет позитив. Так, производственные столкновения высвечивают профессиональные проблемы, скрытые отношения коллектива, ускоряют прогресс.

Участники социального конфликта

В конфликте главная проблема – человеческое противоборство, поэтому его участниками являются люди в разных ролях. Распространенным видом называют межличностный конфликт, в котором сталкиваются два индивида.

Несмотря на то, что в основе его лежит противоречие между двумя субъектами, в него могут включаться и другие участники. Тогда действие разрастается до групповых масштабов. Например, два слесаря поспорили по поводу инструмента, за каждого вступились коллеги, произошло разрастание.

Межличностный конфликт – наиболее распространенный вид противодействия между людьми

Социологами отмечено, что длительность конфликтного состояния не влияет на количество участников. Даже самое краткое столкновение предполагает наличие людей, которые, так или иначе, присутствуют в нем:

  • Свидетели наблюдают за противостоянием;
  • Подстрекатели подталкивают к конфликту;
  • Пособники содействуют столкновению советами;
  • Посредники стремятся предотвратить или разрешить конфликт.

Что является причиной социальных конфликтов

Любой конфликт не возникает сам по себе, этому способствуют социальные причины. Для прогнозирования и разрешения столкновения нужно научиться их определять.

Анализ конфликтной ситуации начинается с результатов, тогда легче выявить, почему она возникла, каковы причины:

  • Распределение материальных ресурсов;
  • Разногласия в жизненных ценностях и установках;
  • Обладание властными полномочиями;
  • Личностные особенности.

Три вида социальных конфликтов

Единого мнения на виды соц конфликтов пока нет. Специалисты определяют их разновидность в зависимости от того, что берется за основу: способы разрешения, сферы проявления и прочее. Например, если в основе лежат личностные особенности сторон, выделяются межличностные конфликты.

Сейчас больше говорят о стилях поведения, которые дают основу для классификации:

  • Когда затевается борьба за признание достижений отдельной личности с целью повышения социального статуса, речь идет о соперничестве;
  • Пассивное противоборство групп с противоположными интересами выльется в конфронтацию;
  • Особым типом является конкуренция, цель которой получение прибыли, доступ к дефицитным благам.

К сведению. Вне зависимости от типа конфликта, его процесс идет постепенно и продолжается до тех пор, пока ни появятся какие-либо результаты, и ни будет устранена причина.

Соперничество, конфронтация и конкуренция – популярные стили конфликта

Функция и роль социального конфликта

По мнению специалистов, конфликт выполняет как положительные, так и отрицательные функции. Существуют оценки последствий конфликта: объективная и субъективная. Например, последствия в виде реконструкции цеха современными мощностями имеют положительную объективную оценку, а, с точки зрения работников предприятия, которые вынуждены уволиться за счет сокращения штатов, расцениваются субъективно отрицательно.

Поэтому функции соц конфликта можно назвать конструктивными, то есть позитивными, и деструктивными, имеющими негативную характеристику.

Стадии развития социального конфликта

Ни один конфликт не вспыхивает мгновенно, а проходит определенные стадии развития. Многие были свидетелями такого развертывания событий в своих коллективах:

  1. Предконфликтная (скрытая) стадия, когда стороны осознают, что существует напряжение. Например, сотрудник сказал нелицеприятное по поводу работы другого. Остальные обсуждают назревающий скандал в кулуарах, но открыто не выступают.
  2. Непосредственно конфликт разгорается, когда напряжение достигает предела, и возникает инцидент. Согласие становится невозможным, формируется неприязнь друг к другу, соперники начинают открыто противоборствовать. В конфликт вовлекаются другие участники, что считается критической точкой конфликта и приводит к активным мерам (штрафные санкции).
  3. На стадии разрешения происходят завершение инцидента, устранение противоречий между сторонами (конфликтующие сотрудники уволены, бизнес продолжается).

Способы разрешения социальных конфликтов

Специалистами разработаны условия, которые приводят к успешному разрешению конфликта. Большинство из них носит психологический характер, так как отражает особенности поведения оппонентов:

  • Компромисс, то есть отказ от некоторых претензий в пользу друг друга, приводящий острую стадию в более спокойную для поиска общего решения.
  • Переговоры – мирное обсуждение проблемы. К ним можно привлечь посредника, который донесет конфликтующим обоюдные претензии. Это поможет исключить эмоциональный всплеск и спокойно разрешить противоречие.

Последствия конфликта могут нести прогресс в дальнейшем развитии человека или всего коллектива

Существует целый арсенал административных средств, к которым относят:

  • Арбитраж – посредник не просто выслушивает участников и доносит до них видение ситуации, а принимает самостоятельное решение, ему подчиняются участники конфликта. Например, в экономических спорах разрешение конфликта часто проходит с помощью арбитража.
  • Применение власти – администрация предоставляет возможность высказать причину конфликта и выносит властное решение о его прекращении. Если распоряжения не выполняются, сотрудники могут быть уволены.

Последствия социальных конфликтов

Последствия конфликта могут быть:

  • позитивными: разрешение накопившихся противоречий; стимулирование процесса; сближение коллектива; усиление сплоченности;
  • негативными: напряженность в отношениях; дестабилизация организации; отвлечения от целей; депрессии, стрессы участников.

Существующее представление, что конфликт – это зло, опровергается наукой. Современная точка зрения такова: некоторые конфликты не только возможны, но и желательны, так как это путь к прогрессу. Главное – уметь управлять ими, извлекая максимальную выгоду и получая минимальные потери.

Видео

Функции ⚠️ конфликта: краткое описание, какие бывают

Изучение конфликтов отнесено к отдельной междисциплинарной области знаний – конфликтологии. В ее рамках исследуются закономерности возникновения конфликтных ситуаций, возможные способы их разрешения, а также особенности связанных процессов.

Что такое функции конфликта

Чтобы уточнить функции конфликта, необходимо знать его определение.

Конфликт – это противостояние отдельных индивидуумов или групп людей с отличающимися убеждениями, суждениями, интересами.

Обязательным признаком конфликта является наличие возникающих в процессе противостояния негативных эмоций. При их отсутствии специалисты говорят лишь о противоречиях, спорных ситуациях.

Поскольку процесс затрагивает эмоциональную сферу, очевидно его воздействие на психологическое состояние человека, его поведение, характер последующих действий. В связи с этим принято выделять деструктивную и конструктивную функции конфликта, а также их явные и скрытые проявления.

Основные функции

К основным функциям относятся положительные и отрицательные последствия для человека, группы, коллектива. При этом функциональность явления может меняться в зависимости от исчезновения или появления дополнительных условий, аспектов. Классифицировать процесс в определенный промежуток времени можно по преобладанию той или иной функции.

Деструктивная функция, описание

Конфликтные ситуации могут оказывать негативное воздействие на личность, группу или организацию в целом, разрушать традиции, нарушать психологический климат. Значимыми проявлениями деструктивной функции являются:

  • негативное влияние на психику;
  • разрушение межличностных связей, отношений, складывавшихся в течение длительного времени;
  • создание стрессовых ситуаций, в результате которых могут развиваться сосудистые, сердечные заболевания, обостряться хронические недуги;
  • отрицательное влияние на развитие личности в плане формирования неверных представлений о справедливости, возможностях коллектива;
  • формирование образа врага, что способствует возникновению и закреплению негативных установок в отношении оппонента;
  • отражение негативной установки на текущей деятельности, результатах общей работы.

В особо критичных ситуациях возможно закрепление на практике насильственных способов решения. Это тоже относится к деструктивной функции, считается ее явным проявлением.

Примечание

Крайней формой деструктивного конфликта является отсутствие проявлений конструктивной функции, невозможность преодоления возникших разногласий, нахождения оптимального решения.

Как правило, последствием деструктивной ситуации становится разделение ее участников на два лагеря, появление необоснованной агрессии, уход от решения важных вопросов.

Конструктивная функция, описание

Признаком конструктивной функции считается протекание процесса в рамках этических норм, стандартных деловых отношений. Такие ситуации не имеют негативной социальной окраски, способствуют нахождению устраивающих всех установок.

Положительно оцениваются:

  • частичное или полное устранение противоречий;
  • снижение психической напряженности всех задействованных лиц;
  • произведенная в результате оценка индивидуально-психологических особенностей участников конфликта, определение степени их стрессоустойчивости;
  • повышение авторитета, проистекающее вследствие успешного отстаивания справедливых целей перед оппонентом;
  • получение нового опыта, развитие личности, расширение взаимодействия с окружающей средой;
  • формирование мировоззрения индивидуума, самоутверждение;
  • выявление существующих проблем, создание благоприятных условий в коллективе;
  • коррекция поведения, улучшение межличностных отношений;
  • анализ общественного мнения;
  • сплочение общества перед лицом трудностей;

В процессе положительно окрашенного конфликта происходит поиск продуктивных решений проблемы, актуализируются гуманистические принципы, позитивные социальные установки.

Значение конструктивных функций конфликта

Конструктивные функции состоят в предоставлении полной информации об оппоненте, сближении участников, повышении уровня взаимопонимания. Их призвание – объединять участников спора, направлять их энергию в положительное русло.

Каждая из положительных функций реализуется при сохранении человеческого достоинства, исключает разрушительный негативизм. А в целом такие проявления позитивно влияют на динамику и структуру общественного психологического процесса, служат инструментом самосовершенствования для отдельно взятой личности.

Виды конфликтов и 6 советов как их использовать

Упоминание о конфликте оставляет двоякое впечатление. С одной стороны мы стараемся его избежать. С другой – увлеченно смотрим ток-шоу, использующие все известные виды конфликтов для повышения рейтинга. Возможно, дело не в разногласиях, а в вовлеченности. Если научиться подходить к такой ситуации с умом, на ней можно заработать не только нервный тик, но и некоторую выгоду. Возможно, даже материальную.

Вас пугает ожесточение во время разногласий? Боитесь потерять отношения? Уходите от выяснения отношений и ругаете себя? Хотите научиться конфликтовать правильно? Тогда эти 6 советов для вас.

1. Научиться различать конфликт и противоречие интересов.

Многие путают конфликт и свару, избегают его и боятся. Разница интересов, противоречия, столкновения потребностей – это еще не конфликты. Например, если незнакомые люди поспорили в транспорте по поводу открытого окна – это разница интересов. Зато когда температура воздуха офисного кондиционера провоцирует споры, выяснение отношений – это уже конфликт. Столкновение интересов – это начало. Если не придать ему внимания на начальной стадии, оно становится конфликтом.

Что дает понимание противоречия интересов?

  1. Умение поставить себя на место другого человека и понять, почему это так важно для него.
  2. Возможность объяснить свою точку зрения не с позиции «я прав», а с позиции «почему это так важно для меня».

Как отличить разницу интересов от конфликтной ситуации? Отследить свои эмоции. Ведь конфликт начинается там, где человек испытывает эмоциональное напряжение и ведет себя неадекватно по отношению к сложившейся ситуации. Часто такое поведение провоцируется прошлым опытом.

Пройти тест на эмпатию

2. Перестать опираться на прошлый неудачный опыт.

Пережитые неприятные ситуации память записывает особым способом. Они запоминаются не как сухие факты, они окрашены эмоционально и прикреплены к определенному образу. Например: человек жил в непростые времена тотального дефицита и сформировал у себя в голове собирательный образ хамовитой продавщицы. Сегодня этот человек встречает женщину, которая внешне похожа на сложившийся образ. Чего он подсознательно ждет? Хамства, невежливого отношения. И даже на самое безобидное замечание с ее стороны ответит агрессивно. Потому что общается не с человеком, а со своим представлением о нем.

Человеческий мозг устроен так, что с большей охотой записывает на подкорку плохие воспоминания. Прошлый неудачный опыт не просто отравляет нам жизнь. Он корректирует наши отношения сегодня. Поэтому стоит четко различать, когда мы говорим с человеком, а когда – общаемся с «людьми из прошлого».

3. Разработать эффективную тактику для разных видов конфликта.

У каждого из нас есть отшлифованные годами стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Часто мы приносим их из детства. Самый простой пример: ребенок просит, мама не разрешает, ребенок падает на землю, плачет, получает. В подсознании закрепляется схема: хочешь получить – нужно капризничать.

Конечно, со временем, он перестанет падать на пол буквально, но будет отстаивать интересы похожим способом. И будет получать то, что хочет, пока окружающие будут действовать как его мама – избегать громкого конфликта и уступать. Но рано или поздно человек окажется перед таким оппонентом, которого не пронять криками и поведением с позиции капризного ребенка. Тогда – ступор. Ведь иначе он вести себя не умеет. Такая ситуация становится отправной точкой для понимания психологии конфликта и разработки нового поведения в незнакомой ситуации.

Разные типы конфликтов требуют разного подхода. В одном стоит вести себя жестко, выступать в роли родителя. В другом – покапризничать, изображая маленького ребенка (этими стратегиями, кстати, чаще пользуются женщины). Роль взрослого человека дает больше гибкости, ведь можно выбирать – в какой ситуации биться, а в какой – элегантно уступить.

4. Уступить, не значит проиграть.

Древние философы сформировали интересную мысль: «людей пугают не конфликты сами по себе, а то, что сами люди (участники) о них думают». В людях заложена потребность быть правым, победить даже в самой незначительной ситуации. Но побеждать можно по-разному. Например – не биться «до последней крови», а уступить оппоненту.

Но идти на это шаг следует осознанно. И первое, что необходимо сделать, внятно объяснить самому себе: «почему я иду на это?» и «что я с этого буду иметь?». Такой анализ ситуации – внутренняя работа с позиции зрелого человека. Уступая, вы не будете чувствовать себя проигравшим. Но следует помнить: когда человек называет себя неконфликтным, постоянно уступает, у него формируется ощущение ущемления собственных интересов. С одной стороны – сохраняется здоровье, отношения. С другой – в душе накапливается чувство неудовлетворенности.

Уступать также надо уметь с умом. Ведь поведение в конфликтной ситуации зависит только от уровня интеллекта и готовности оппонентов разрешить ситуацию. Если уход от спора случается слишком часто, вызывают раздражение, болезненные воспоминания, стоит разобраться в себе самом. И спросить: что я могу сделать, чтобы в следующий раз не прятаться, а элегантно выиграть спор?

Пройти тест на эгоизм

5. Понять, что не все конфликты разрешимы.

Противоположные стороны видят и оценивают ситуацию иначе. И эта разница усугубляется со временем, отдаляя оппонентов друг от друга. У затяжного конфликта есть 2 стадии: борьба и диалог. Пока стороны сконцентрированы только на борьбе, решения ситуации не произойдет. Даже если споры решаются в судебном порядке.

У неразрешимой конфликтной ситуации есть явные признаки:

  • Она развивается до тех пор, пока стороны не «выпустят пар».
  • Один или оба оппонента не владеют навыками ведения конфликта и всю энергию концентрируют не на ситуации, а на личном неприятии партнера.
  • Конфликт – это образ жизни человека. Так живут, например творческие люди.

Решение существует у конфликтных ситуаций, которые мешают сторонам жить. Как только оппоненты осознают это, они начинают искать пути примирения, согласования. До этого момента сторонам стоит на время разойтись или попросить помощи третьей стороны.

6. Иногда стоит позвать на помощь «третью сторону».

Иногда конфликты длятся так долго, что многие забывают сам первоисточник неприятной ситуации. Судебные тяжбы длятся годами, но ни одно решение суда не нравится участникам. В юриспруденции есть такое понятие – третейский судья. Это человек, который не участвует в самом споре, но заинтересован в его разрешении. В рабочих, семейных или личных конфликтах роль третейских судей играют медиаторы  – посредники между сторонами.  Медиатор или посредник не ищет, кто прав, а кто виноват в споре. Он помогает оппонентам понять, чего же они хотят на самом деле, помогает перейти от бесконечного обсуждения конфликта к поиску решения.

Что дает присутствие медиатора в споре? Оценку со стороны. Иногда участников конфликта настолько засасывает своеобразное болото, что они не способны вспомнить: из-за чего, собственно, начали конфликтовать. Иногда оппоненты сами начинают предлагать пути решения конфликта.

Как научиться различать разные виды конфликтов и не зацикливаться на самой ситуации? Вместо того, чтобы постоянно убегать от неприятных ситуаций, можно честно поговорить с собой не как с запуганным ребенком, а как со взрослым человеком. Тогда даже в самой затяжной конфликтной ситуации получится найти не столько пути ее разрешения, столько пути развития для самого себя.

Пройти тест на темперамент

как на них реагируют разные типы людей?

Исследователи из Калифорнии выяснили, почему нейтральное выражение лица Мона Лизы будоражит людей. Дело не в картине, а в зрителе. Каждый приходит посмотреть на шедевр со своим настроением, пережитым опытом и переносит свои внутренние конфликты на безобидную картинку. Поэтому кому-то улыбка кажется жизнерадостной, кому-то – зловещей или язвительной.

Конфликты мы тоже видим по-разному и так же на них реагируем. Одни с шашкой наголо бросаются в бой, сравнивая ссору с «экстримом». Другие ассоциируют конфликт с «паучьей банкой» и, подобно страусам, старательно прячут голову в песок. Третьи постоянно попадают в эпицентр неприятностей и устали от постоянных ссор. О том, какие бывают конфликты и конфликтные ситуации, написаны мегатонны литературы. Но банальное разногласие с родными ранит больше, чем межгосударственные коллизии.

Если вам кажется, что конфликты в вашей жизни растиражированы под копирку, то вам не кажется. Ученые условно разделили людей на 6 групп, исходя из отношения к конфликтам. От конфронтации знание не убережет. Но поможет разобраться в человеке, с которым будете выяснять отношения.

6 типов отношения к конфликту.

Тип 1. Сплетники-увеличители.

Наверное, каждый знаком с людьми, которые только и живут ожиданием скандала. Они усугубляют ситуацию, драматизируют, смакуют возможные ужасные последствия и подписываются созданной ними атмосферой тревожности. Они видят и создают проблему там, где ее нет, и сами же ужасаются возможным последствиям. Это те, кто мастерски превращает муху в слона.

Часто такое поведение – результат психологической детской травмы. По каким-то причинам ребенок чувствует отвержение со стороны значимых людей и потом всю жизнь таким способом создает иллюзию важности. В общении с «увеличителями» есть несколько правил:

  1. Не поддерживайте диалог: не кивайте, не поддакивайте, не отвечайте. Фильтруйте полученную информацию и делите на 2.
  2. Не берите на себя роль спасателя, спасать-то некого. Если вы включаетесь в эту игру, «спасательская» позиция делает вас жертвой увеличителя.
  3. Прекратите игру, задав себе вопросы: «Что я получаю от этого общения?», «Почему я трачу на него столько времени?», «Как можно по-другому общаться с этим человеком?».

Пройти тест: интроверт или экстраверт?

Тип 2. Конфликтоманы-подстрекатели.

Конфликтоманы не представляют жизни без конфликтов. Без ссор им становится скучно. Конфликтная ситуация привлекает как процесс и неважно, будет в конце победа или поражение. Добровольно вступающие в конфликт люди раньше переживали чувство унижения. Поэтому всеми силами сопротивляются повторению ситуации.

Конфликтоманы — это виртуозные манипуляторы. В ход идут язвительные замечания, недвусмысленные намеки. Их цель – вывести вас из равновесия, заставить защищаться, нагрубить и мучиться чувством вины. Если мы «заглатываем приманку», то заведомо оказываемся проигравшими. В общении с такими людьми нужно призвать на помощь все свое терпение и вежливость:

  1. Не спешите отвечать сразу. Возьмите паузу, обдумайте ситуацию без лишних эмоций.
  2. Не переходите на личности, ориентируйтесь на результат.
  3. Не поддавайтесь, не отвечайте ударом на удар. Лучше делайте вид, что вообще не поняли выпада в свою сторону.
  4. В разговоре приглушите громкость своего голоса, говорите медленнее.

Тип 3. Воинствующие конфликтофобы.

Конфликтофобы рассматривают любое разногласие как угрозу своей жизни. На критику они реагируют так же, как на попытки их убить. Они нагоняют страх заранее, делают все, чтобы слава «великого и ужасного» шла впереди. Тем самым они загоняют конфликт в подполье и редко позволяют найти рациональные пути решения.

Психологи утверждают, что с конфликтофобами договориться тяжело, но можно. В момент ссоры их поведение напоминает поведение малолетних хулиганов: угрозы, наезды, «быкование». Не уподобляйтесь им. Такие люди способны в неожиданный момент нанести удар в спину. Постарайтесь освоить несколько навыков общения с человеком-катком:

  1. Никогда не общайтесь с таким человеком сидя в кресле, особенно если он стоит. Встаньте и вы, обопритесь спиной о стену, найдите дополнительную точку равновесия.
  2. Будьте открыты. Если вы обижены, расстроены, так и скажите.
  3. Отнеситесь с пониманием к особенностям поведения собеседника.
  4. Подключите чувство юмора.
  5. Постарайтесь закончить диалог вежливо, анализируйте ситуацию и учитесь на своих ошибках.

Пройти тест на чувство юмора

 Тип 4. Азартные конфликтофилы.

Конфликтофилы — это люди, которые обожают смотреть на ссоры. Первые признаки конфликтов вызывают у них прилив адреналина. Они смотрят скандальные ток-шоу, исследуют новостные ленты в поисках «жареных» новостей, делают ставки на победителя, обсуждают, доказывают свою правоту в мелочах. Они мастерски обрывают разговор, кидают двусмысленные фразы, делают комплименты и тут же говорят гадости. В общем – делаю все, чтобы посмотреть очередное шоу.

Частенько любители конфликтов наносят удар исподтишка, просто чтобы понаблюдать за реакцией, посмотреть, что получится. Цель такого поведения – вывести вас из равновесия, вселить чувство неуверенности. Если и вы любите поспорить, спорьте себе не здоровье. Для тех, кого постоянные споры утомляют, есть несколько правил:

  1. Если вы сами не прекратите спор, он не закончится никогда. Не можете прекратить – убегайте.
  2. Воспринимайте общение как игру, просто соглашайтесь со всем сказанным.
  3. Постарайтесь сохранить нейтралитет по принципу «ты прав и он прав, все правы…»

Тип 5. Зашоренные и бесконфликтные.

Бесконфликтные люди делают вид, что конфликта не существует даже тогда, когда находятся в самом эпицентре. Они предпочитают смолчать, уклониться, уступить в мелочах не понимая, что при молчаливой «слепоте» конфликты способны разрастись до угрожающих размеров. Такое поведение в первую очередь угрожает им самим.

От бесконфликтного человека невозможно добиться вразумительного ответа. Даже когда речь идет о его желаниях. У него все в полутонах, размытых, общих фразах, разговорах «обо всем и ни о чем». Несмотря на кажущееся дружелюбие, общение с ними бывает утомительным. Особенно для тех, кто любит конкретику. Упростить общение помогут правила:

  1. Не обрывайте диалог на полуслове, не давите авторитетом или примерами других людей.
  2. Не требуйте мгновенного ответа, но назначьте точное время следующего обсуждения.
  3. Если получили ответ, не поленитесь, переспросите еще раз. Возможно, за это время собеседник уже успел поменять мнение.

Тип 6. Конфликтменеджеры.

Конфликтменеджером движут не чувства, а логика. Это – хирурги конфликтных ситуаций. Зачастую взгляд на конфликт заключается в страхе, в стереотипах, прошлом опыте, искажении сути. Конфликт для конфликтменеджера это проблема, в которой есть развитие и выход. Он не просто раскладывает конфронтацию на составляющие, но и находит в ситуации потенциал для развития.

Конфликтменеджеры часто становятся лидерами, а в организациях ценятся как лучшие управленцы. Они не обижаются, не доказывают свою правоту, знают цену своим знаниям, относятся к конфликту профессионально и непредвзято. Как с ними общаться? Наблюдать, записывать, учиться. Как молодые интерны следят за работой хирурга-виртуоза.

Ученые утверждают, что оптимизм и пессимизм заложены в нас на уровне генов. Возможно поэтому одни и те же конфликты видятся по-разному. Генотип, конечно, мы изменить не в силах, зато над отношением к конфронтации и ссоре вполне способны поработать самостоятельно.

Пройти тест: оптимист или пессимист

Какие бывают конфликты и как умело из них выходить — DENOTAT

Здравствуйте, дорогие друзья! Давайте сегодня вместе узнаем, какие конфликты бывают и что может стать для них причиной. Бывает, к сожалению, мирно и счастливо сосуществовать вместе сложно. Даже тихие люди иногда готовы пойти на ссору, чтобы защитить свои интересы.

Мотивами для негодования могут послужить разные факторы, но чаще все заканчивается конфликтной ситуацией.

Основные виды конфликтов

После многих лет изучения конфликтных ситуаций, ученые разработали классификации, в которых учли разные особенности разногласий. Возьмем одну такую структуру и познакомимся с ней поближе.

1

Внутриличностный конфликт

Выявляет тяжелое негативное переживание, которое отражает борьбу между личностным представлением устройства мира и социальной действительностью. Представьте, как трудно человеку самостоятельно распознать причины таких внутренних распрей, а еще труднее вывести себя из кризисного состояния.

Поэтому, чтобы не впасть глубокую депрессию, вам следует знать рабочие способы, как не сойти с ума от безысходности и самостоятельно противостоять этим нападкам. Бывают такие события, что без должной помощи не обойтись.

2

Социальный конфликт

Расценивайте его как напряженный способ разрешения разногласий, которые бывают при взаимодействии негативно настроенных людей. При совместной деятельности они проявляются чаще всего.

На работе руководитель не может найти приемлемый подход к подчиненному. В семье сложно распределить права и обязанности между собой. Нет согласия с соседями. Все данные обстоятельства отрицательно отражаются на карьере, здоровье, семейной жизни.

Причины конфликтов

Распространенной причиной конфликтов бывает нехватка шансов для получения желаемого. Не всегда предлогом для ссоры подразумевается какая-то одна причина.

Вспомните, как порой зарождается скандал. Кажется, что виновата какая-нибудь мелочь, но в результате всплывают целые горы дотошных деталей, про которые вы забыли. Какие же самые очевидные причины вносят разногласия?

  • Разное мировоззрение. Все воспитываются в разных семьях, получают свой уникальный опыт, но согласовывать его с другими бывает сложно. Такие разногласия встречают в коллективе, между родителями и детьми, на любой иной дискуссии.
  • Сфера управления. В этой проблеме нет новизны. В любой структуре вы встретите руководителя недовольного своими подчиненными. Работникам же не нравится способ координации в их компании.
  • Противоречие в ожиданиях. Бывает, вы надеетесь на близкого человека, строите планы, а они рушатся. Типичная картина семейных отношений. Ожидания не совпадают с настоящим положением. Поступки удручают и вызывают разочарование. Постепенно такие события заканчиваются конфликтом.
  • Недоразумения. Составление логических цепочек и решительные выводы иногда могут «сыграть» злую шутку. Бывает, вас неправильно поняли или вы отнеслись к мнению другого человека предвзято, а в итоге обычное состояние перерастает в острую фазу.
  • Некачественная информация. При использовании неточных или обманных фактов происходят настоящие войны, а не просто конфликты. Поэтому, бывает, что не стоит сразу же доверять источнику новостей. Перепроверьте дважды надежность информаторов.
  • Неточные представления о реальности. Не всякий человек готов адекватно оценить текущую обстановку. Если смотреть на мир сквозь фильтр своих заблуждений, то бывают недоразумения и несогласованность.

Как можно разрешить конфликт?

Из многочисленных вариантов, которые можно применить в ситуации конфликта, рассмотрим следующие способы:

  1. Компромисс. Бывает, когда получается достичь договоренности при помощи обеих конкурирующих сторон. Придется отказаться от части своих притязаний и принять некоторые доводы соперника. В чем-то сдаете позиции вы, а с чем-то соглашается ваш конкурент. Конфликт считается законченным, если с решением в равной мере согласны оба представителя. Взаимная договоренность считается наилучшим вариантом.
  2. Соперничество. Отстаивается своя позиция до конца, нет никаких компромиссных решений. Так бывает, когда одна сторона уверена в правильности своих условий. К сожалению, такой способ не всегда выгоден. При определенных обстоятельствах, вместо нахождения выхода, можно еще больше усугубить ситуацию. Такой вариант лучше применять в экстремальном случае.
  3. Отступление. Происходит отказ от всех своих требований. Вы соглашаетесь на те условия, которые вам предлагает оппонент. Это вполне приемлемо, когда оказывается, что вы поняли об ошибочности вашего плана. Бывает, что не остается другой возможности сохранить то немногое, как хотелось изначально. Иногда, внешние обстоятельства или вмешательство посторонних в конфликт также могут привести к отступлению со своих позиций.
  4. Избегание. Некоторые люди обладают удивительной способностью затягивать развитие конфликта. Речь не идет об уходе со своих позиций, но рассматривает осознанное избегание принятия окончательного решения. Ведь любой конфликт быстро или медленно пойдет на спад. Вариант вполне подходящий, если бывает, что для разрешения разногласия вам необходимо выиграть время.

Заключение

Люди живут в обществе, а значит от конфликтов не уйти. Напряженных ситуаций не надо бояться, главное, научиться правильно и умело из них выходить. Поэтому, коммуникабельность становится хорошим инструментом при отстаивании своих интересов. Бывает, только правильно выстроенный диалог принесет вам нужные дивиденды.

Расскажите друзьям о статье, если она стала для вас интересной. Вы откроете больше информации, если подпишитесь на обновления моего сайта. Всего хорошего!

Конфликт и его основные виды.

Конфликт и его основные виды.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию.

виды конфликтов: 1. внутриличностный; 2. межличностный; 3. конфликт между личностью и группой; 4. конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.



В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

1. горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;

2. вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;

3. смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

1. деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;

2. личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

1. симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;

2. ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

1. скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;

2. открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

1. объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;

2. субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают:

1. конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;

2. деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

 

Алгоритм трансактного анализа

1. Составить матрицу:

2. Выделить субъекты МЛВ (Sи – инициатор, Sм – «мишень»).

3. Уяснить, с каких позиций выступает каждый из субъектов МЛВ: Р, В, Д.

4. Уяснить направленность позиции каждого субъекта МЛВ и обозначить стрелками в матрице.

5. По матрице определить сумму расхождений в позициях.

6. Сделать вывод:

а) сумма расхождений равна нулю – отсутствие конфликтной ситуации;

б) сумма расхождений от одного до четырех свидетельствует о наличии конфликтной ситуации.

Примеры

1. На переговорах одна сторона заявляет другой: «Вы сорвали нам поставки, в результате мы понесли ощутимые потери». Другая сторона: «Нет, это вы виноваты, задержав предоплату».

Сумма расхождений составляет четыре, что свидетельствует о наличии серьезной конфликтной ситуации между участниками переговоров.

2. Студент обращается к экзаменатору: «Почему вы поставили мне четверку, а не пятерку?». Экзаменатор: «Давайте разберемся». И, используя аргументы, обосновывает выставленную оценку.

Сумма расхождений равна нулю, что свидетельствует об отсутствии конфликтной ситуации.

 

Стадия Возраст Содержание кризиса Позитивное разрешение

1) 0-1 год новорожденный Доверие — недоверие Доверие

2) 1-3 года раннее детство Автономия — стыд, сомнение Автономия

3) 3-6 лет «возраст игры» Инициатива— чувство вины Инициатива

4) 6-12 лет младший школьный возраст Трудолюбие — чувство неполноценности Трудолюбие

5) 12-19 лет средний и старший школьный возраст Я-идентичность — смешение ролей Идентичность

6) 20-25 лет ранняя зрелость Б Близость — изоляция Б Близость

7) 26-64 года средняя зрелость Порождение, творчество-застой Творчество

8) 65 лет — смерть поздняя зрелость Интеграция — отчаяние Интеграция, мудрость

Мотивационные конфликты по Курту Левину (1890-1947) Большую практическую ценность для выявления внутриличностных конфликтов и определения путей их разрешения представляет классификация внутренних конфликтов, представленная в табл.

Тип конфликта Причина Модель разрешения

Эквивалентный (приближение- приближение) Выбор двух или более в равной степени привлекательных и взаимоисключающих объектов Компромисс

Витальный (избегание- избегание) Выбор между двумя в равной мере непривлекательными объектами Компромисс

Амбивалентны й (приближение- избегание) Выбор объекта, в котором одновременно присутствуют привлекательная и непривлекательная стороны Примирение

Формы проявления внутренних конфликтов — симптомы:

I. Неврастения — Невыносимость к сильным раздражителям; подавленное настроение; снижение работоспособности; плохой сон; головные боли

II. Эйфория Показное веселье; выражение радости неадекватно ситуации; «смех сквозь слезы»

III. Регрессия Обращение к примитивным формам поведения; уход от ответственности

IV. Проекция Приписывание негативных качеств другому; критика других, часто необоснованная

V. Номадизм Частое изменение места жительства, места работы, семейного положения

VI. Рационализм Самооправдание своих поступков, действий.

Способы решения внутренних конфликтов:

I. Компромисс Сделать выбор в пользу какого-то варианта и приступить к его реализации

II. Уход Уход от решения проблемы

III. Переориентация Изменение притязаний в отношении объекта, вызвавшего внутреннюю проблему

IV. Сублимация Перевод психической энергии в другие сферы деятельности — занятие творчеством, спортом, музыкой и т. п.

V. Идеализация Предавание мечтаниям, фантазиям, уход от действительности

VI. Вытеснение Подавление чувств, устремлений, желаний

VII. Коррекция Изменение Я-концепции в направлении достижения адекватного представления о себе.


Мотивационный подход.

С точки зрения мотивационного подхода, поведение группы и ее отношение к другим группам рассматривается как отражение ее внутренних проблем. Так, аутгрупповая враждебность следствием внутренних напряжений. Впервые стройная теория, касающаяся области межгрупповых отношений, была выдвинута в поздних работах З.Фрейда. Она характеризуется следующими моментами:

* неизбежность аутгрупповой враждебности в любом межгрупповом взаимодействии;

* враждебность есть функция поддержания сплоченности и стабильности группы;

* механизмом формирования враждебности к чужим и привязанности к своим является врожденная агрессивность, эдипов комплекс, эмоциональная идентификация с лидером – отцом.

Ситуационный подход.

М. Шериф усматривал причины межгрупповых конфликтов в факторах непосредственного взаимодействия между группами. Тем самым он наметил принципиально иной путь анализа этой области в целом. Была создана искусственная конкурентная ситуация, в результате чего конкурирующие группы сформировали отрицательный образ группы оппонента. Резко возросла неприязнь между членами разных групп. Врагу стали приписываться некрасивые замыслы, все неясные ситуации истолковывались в свою пользу и в ущерб достоинству чужих. Прошлый индивидуальный опыт доброго отношения с человеком, оказавшимся в стане чужих, отметался. Торжествовала солидарность в общей враждебности к соперничающей группе. В условиях ограниченного ресурса конкуренция обостряла негативные процессы в оценке, восприятии противника и во взаимодействии с ним. Опыт же сотрудничества во имя общих целей снижал накал враждебности и располагал участников к сочувствию и взаимопониманию.

В наиболее обобщенном виде результаты психологических экспериментов можно представить следующим образом:

1. Осознание человеком своей принадлежности к группе вызывает групповой фаворитизм (предпочтение своей группе даже в тех случаях, когда на то нет достаточных оснований).

2. Структурные изменения в группах:

— наличие внешнего врага ведет к усилению сплоченности группы;

— в группах возникают новые нормы, поддерживающие дух соперничества и конфронтации, появляющиеся в процессе группового переживания и обсуждения враждебных целей;

— в группах появляются более воинственные лидеры: голубей сменяют ястребы;

— появление новых целей соперничества, опирающих на синергетический групповой эффект;

— поляризация группы, ведущее к смещению личных точек зрения в предпочитаемом группой направлении.

3. Структурные изменения в сообществах по типу все большей поляризации.

Зиммель впервые высказал предположение, что конфликт нередко вовлекает не две стороны, как принято считать, а три. Третья сторона может принципиально изменить состав противников, выступая союзником одного из них, арбитром, нейтральным или заинтересованным наблюдателем. В наибольшей мере отношения трех сторон проявляются в конкуренции двух из них за завоевание третьей.

Конфликт наступает в тех случаях, когда интересы сильных групп противоположны. В остальных случаях возможны относительно стабильные отношения.

Когнитивистский подход.

Когнитивный подход к межгрупповому взаимодействию делает акцент на решающей роли когнитивных установок групп относительно друг друга. По мнению когнитивистов решающим фактором межгруппового взаимодействия является не кооперативный или конкурентный характер ситуации их взаимодействия, а возникающие при этом социальные установки.

В теории социальной идентичности, развиваемой когнитивными теориями, межгрупповые конфликты не рассматриваются как неизбежное и единственное следствие социальной несправедливости. Сталкиваясь с ней, индивиды могут выбирать разные способы реагирования и преодоления не удовлетворяющей их ситуации. Прежде всего, человек может выйти в индивидуальном порядке из низкостатусной группы и войти в более привлекательную для него, высокостатусную группу. Далее это может быть один из вариантов социального творчества: это когнитивная альтернатива, предполагающая возможность изменения критериев сравнения и ведущая к пересмотру не удовлетворяющих результатов этого сравнения. Можно сменить объект сравнения или найти иной выход.

При принятии управленческих решений по межгрупповым конфликтам важно учитывать не только особенности, но и функции этих конфликтов. В этом плане следует иметь в виду такие функции, как:

* сплочение группы, отстаивающей справедливые интересы;

* раскол группы, отстаивающей незаконные интересы;

* утверждение статуса личности в группе.

 

Школьное посредничество

Школьные посредники — это ученики, обученные проведению обсуждений между спорящими учениками или группами с целью поисков решения. Их цель — создать спорящим сторонам возможность продуктивнее общаться и лучше понять друг друга, что нередко позволяет найти взаимоприемлемое решение конфликта. Ценные навыки регулировании конфликтов, приобретенные в самой раннем возрасте, пригодности ученика» на протяжении всей жизни

.Д. Шапиро

В последнее время в западной практике увеличивается число работ, посвященных обучению школьников навыкам медиаторской деятельности, а так называемое «школьное посредничество» становится важным явлением школьной жизни. Специалисты соревнуются между собой в указании на позитивные эффекты обучения школьников навыкам посреднической деятельности и внедрения посреднической практики в школьную жизнь. Д. и Р. Джонсоны указывают на три обстоятельства, являющиеся, по их мнению, важными аргументами в пользу необходимости обучения учащихся конструк-тивному управлению конфликтами. Это, прежде всего, интересы самих школ, связанные с обеспечением благоприятной и миролюбивой атмосферы получения образования. Во-вторых, возможность использовать потенциал конфликта для поддержки внимания, усиления мотивации к учебе, возбуждения интеллектуального любопытства, улучшения качества работы и развития творческого подхода в решении проблем. Третье — это подготовка будущих поколений к конструктивному управлению конфликтами в собственной жизни, карьере, семье, обществе. национальных и международных ситуациях. Чем раньше учащиеся научаются конструктивному управлению конфликтами и чем дольше продолжается их тренинг, тем более вероятно упрочение и дальнейшее использование ими процедур и навыков разрешения конфликтов. В идеале, по мнению авторов, учащиеся должны обучаться способам разрешения конфликтов в начальной, средней и старшей школах (Johnson D. and R., 1994).

Д. Шапиро указывает на следующие позитивные функции школьного посредничества:

1. Создается альтернативный путь разрешения конфликтов. Уладить конфликт ученикам помогают их сверстники, тогда как обычно они используют только три возможности: обратиться к администрации школы, драться или избежать спорной ситуации.

2. Конфликт превращается в положительный, созидательный процесс. По-средничество открывает возможность сотрудничества, разрешения конфликта на основании удовлетворения взаимных интересов, а не по принципу «выигрыша-проигрыша».

3. Улучшаются взаимоотношения. Ослабляются враждебность и напряженность, присущие конфликтам, в целом улучшаются отношения между учениками и общая атмосфера в школе.

4. Дисциплина становится менее обременительной. Внедрение посредничества в школьную жизнь улучшает дисциплину, уменьшается количество исключений учащихся и их отстранений от занятий.

5. Ученики учатся не только разрешать конфликты. В процессе овладения посредничеством приобретаются навыки активного слушания, лидерства и другие полезные коммуникативные умения.

6. Поощряется приверженность демократическим идеалам. Участие в по-среднической деятельности развивает чувство ответственности за свой вы бор и решения, а также усиливает чувство личной значимости (Шапиро, 1997, с. 210-212).

Очевидную пользу, получают от проведения подобной работы с учащимися — учителя школы. Исследования по эффективности программ обучения медиаторству. проводившиеся в период от нескольких месяцев до двух лет в разных типах учебных заведений от начальных школ до колледжей, показали, что 85-95% конфликтов, в которых медиаторами выступали сверстники, имели своим результатом продолжающиеся и стабильные соглашения. Обучение по программам медиаторства уменьшило число обращении по поводу конфликтов к педагогам и администрации и привило учащимся навыки ведения переговоров и медиации, которые использовались ими и за пределами учебного заведения. Джонсоны приводят пример высказывания учительницы о том, что до обучения учащиеся рассматривали конфликт как борьбу, в которой либо выигры-ваешь, либо проигрываешь, и чтобы избежать этой неприятной ситуации, они пере-кладывали ответственность на учителя (Johnson D. and R.,1994). Шапиро указывает, что по результатам проведенных в США исследований внедрение посредничества в школьную практику уменьшило число пропусков школьных занятий, случаев хулиганства и отстранения от занятий. В школах, где действовала программа посредничества, учащиеся становились более терпимыми по отношению к другим людям, культурам и этническим группам (Шапиро, 1997,

 

Конфликт и его основные виды.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений и взглядов двух или нескольких людей, а также это вид противоречия, который может привести или к развитию деятельности организации, или к ее угасанию.

виды конфликтов: 1. внутриличностный; 2. межличностный; 3. конфликт между личностью и группой; 4. конфликт между группами людей, или межгрупповой конфликт.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.

В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

1. горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;

2. вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;

3. смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

1. деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;

2. личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

1. симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;

2. ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

1. скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;

2. открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

1. объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;

2. субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают:

1. конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;

2. деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

 


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Руководство по управлению конфликтами на рабочем месте


Обновлено 16 января 2019 г. — Джини Бекири

Конфликт на рабочем месте кажется неизбежным, поскольку 85% сотрудников в США так или иначе сталкиваются с конфликтами. Это серьезная проблема, которую необходимо решить руководству, поскольку конфликт может привести к снижению производительности, увеличению текучести кадров, увеличению числа прогулов и многим другим негативным последствиям.

Тем не менее, многие менеджеры беспокоятся о разрешении конфликта и пытаются его избежать, но конфликт редко разрешается сам собой.

Чтобы быть лидером, вы должны уладить конфликт — вы должны распознать его, понять его причину и быстро разрешить его. В этой статье мы обсудили способы управления конфликтами на рабочем месте.

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это умение, которое заключается в дипломатическом и конструктивном урегулировании конфликтов.Цель состоит в том, чтобы добиться положительного результата от разногласий, который уважает желания и потребности каждого и улучшает отношения.

Управляя конфликтами, вы можете укрепить отношения и дать людям возможность работать вместе лучше, чем когда-либо.

Общие причины конфликтов на рабочем месте

Конфликт на рабочем месте может возникать разными способами: между коллегами, между целыми отделами, между руководителями и их подчиненными и т. Д.Некоторые из них недолговечны, а другие имеют глубокие корни.

Причины этих конфликтов редко бывают простыми, и маловероятно, что это вина только одного человека, но понимание причины жизненно важно для принятия решения о том, как эффективно справиться с проблемой и предотвратить ее повторение.


Распространенные причины конфликтов на рабочем месте

Отсутствие направленного лидерства — Когда члены команды не знают, к кому обратиться за указанием или разъяснением своей миссии, это может расстраивать и сбивать с толку.

Разные стили работы — Люди могут иметь разные ожидания в отношении того, как должны работать другие сотрудники — они обычно хотят, чтобы другие работали так же, как их собственный стиль работы. Если стиль работы отличается от этих ожиданий, это может вызвать разочарование и отложить реализацию проекта.

Сосредоточение внимания на неправильных результатах — Это приводит к плохому ощущению направления, поскольку члены команды не понимают, на что им следует направить свою энергию и на чем они должны сосредоточить свои навыки для достижения наилучшего возможного результата.Измерение неправильных показателей или неправильных результатов может либо привести команду к ложноположительным предлогам, либо может преуменьшить эффективность их стратегии.

Неясные рабочие роли — Неопределенные рабочие роли могут вызвать множество проблем, таких как неправильное делегирование и наступление на ноги коллегам.

Плохой процесс приема на работу — Процесс найма проверяет каждого кандидата на предмет основных навыков, но часто не учитываются некоторые, возможно, более важные навыки, которые бесценны для совместной работы команды, такие как навыки общения с людьми, эмоциональный интеллект, способность терпеливо работа с другими и самосознание.

Разные личности — Люди имеют разное происхождение, и отсутствие понимания или принятия со стороны сотрудников может создавать барьеры между людьми.

Нет общественного здания — Общественное строительство, хотя его часто можно упустить из виду, жизненно важно для успеха построения команды, роста и достижения. Создание сообщества выходит за рамки создания места для встреч команды, это скорее сложный набор из нескольких переменных на рабочем месте, включая нематериальные навыки каждого человека, прецеденты, установленные предыдущими проектами, и справедливое и понимающее отношение к каждому члену команды.

Плохое общение и недопонимание — Конфликт может быть вызван:

  • Отсутствие информации
  • Плохая информация
  • Неверная информация
  • Получение информации и неуверенность в том, что с ней делать

Коммуникация должна быть ясной, сжатой, точной и своевременной, чтобы уменьшить количество и серьезность конфликтов.

Доступность ресурсов — Сотрудникам может быть неудобно запрашивать ресурсы, что может вызвать у них разочарование в отношении руководства, а те, кому не требуется такая поддержка, могут быть раздражены этими сотрудниками.

Неадекватное обучение нового персонала — Когда новый персонал не обучен надлежащим образом, он может страдать от недостатка внимания, незаинтересованности в продвижении проектов компании, несоответствий в делегировании заданий и пробелов в общении с сотрудниками.

Уровень поддержки — После очень стрессовых ситуаций, таких как рассмотрение жалобы от разгневанного клиента, сотрудники будут чувствовать себя более негативно по отношению к компании, если они не смогут получить эмоциональную поддержку, и они будут полагать, что компания не заботится о них.

Плохая рабочая среда — Плохая рабочая среда может изменить поведение, и люди более склонны нацеливать свои эмоции на человека, а не на комнату.

Запугивание / дискриминация / преследование — Плохое обращение с другими людьми из-за их убеждений, инвалидности и т. Д. Является незаконным. Это может привести к дорогостоящим и трудным для решения конфликтам, а также к ухудшению репутации вашей компании.


Видео: Почему на работе так много конфликтов и как их разрешить

Различные типы управления конфликтами

Существует два основных способа управления конфликтами:

  • Меры профилактики
  • Разрешение конфликтов
Управление конфликтами: превентивные меры

Превентивные меры — это когда вы пытаетесь в первую очередь предотвратить возникновение конфликтов, поскольку вмешательство может занять много времени и потребовать много ресурсов.Существует несколько типов превентивных мер, которые могут снизить риск конфликтов:

  • Проведите оценку риска конфликта — Найдите области потенциального конфликта и вмешайтесь до того, как произойдет конфликт. Поймите естественную напряженность на рабочем месте, наблюдая за поведением и разработайте способы ее уменьшения. Например, если вы знаете, что отдел маркетинга не любит отдел кадров, попробуйте построить между ними позитивные отношения.
  • Измените рабочее место — Плохая планировка рабочего места может вызвать стресс и враждебность, например, шумный и / или жаркий офис, поэтому переставьте рабочее место, чтобы уменьшить эти проблемы.
  • Поощряйте открытость — Создайте среду, в которой сотрудники будут чувствовать себя комфортно, регулярно запрашивая отзывы у сотрудников. Если вы создадите среду, в которой сотрудники чувствуют, что безопасно делиться с вами своим мнением, конфликтные ситуации могут не возникнуть.
  • Определите рабочие роли — Убедитесь, что должностные роли всех сотрудников ясны, и ознакомьтесь с этой информацией на личных встречах.
  • Изменения должностных ролей — Если вы поняли, что между разными ролями существует много совпадений, измените рабочие роли и обсудите это с вовлеченным персоналом, чтобы убедиться, что это им подходит.
  • Обучить персонал — Обеспечьте сотрудников обучением, необходимым для выполнения их обязанностей, и обеспечьте им обучение равноправию и разнообразию, чтобы помочь им работать дружелюбно с другими.
  • Установите ожидания в отношении поведения — Вы должны четко указать, какое поведение приемлемо и неприемлемо на рабочем месте. Разработайте политику разрешения конфликтов, в которой четко указывается, что компания не приемлет оскорбительного поведения. При внедрении этой политики персоналу будет удобнее выражать озабоченность до того, как она обострится.
Управление конфликтами: разрешение конфликтов

Разрешение конфликта может потребоваться, поскольку конфликты все еще могут возникать, несмотря на превентивные меры.Если конфликт все же возникает, есть разные способы его разрешения:

Неформальное обсуждение — Во многих конфликтах неформальная стадия является первым шагом, потому что многие споры можно разрешить, просто поговорив друг с другом.

  • Назначьте встречу, чтобы вы могли поговорить с участниками без перерыва.
  • Выберите подходящее время для этой встречи — важно предотвратить продолжение конфликта, поскольку он может быстро обостриться, но если это произойдет слишком быстро, не позволяя участникам остыть, их эмоции могут усилиться, что, как следствие, может привести к эскалации.Все стороны должны быть готовы спокойно решать проблемы.
  • Установите некоторые основные правила в начале встречи, например, поощряйте их внимательно слушать и уделять все внимание говорящему, не прерывая его и т. Д.
  • Каждый человек должен выражать свои чувства и опасения. Однако следует сосредоточиться на событиях и поведении, а не на характерах людей, например, вместо того, чтобы говорить: «Я расстроен, потому что вы всегда поручаете мне работу, потому что вы такой ленивый», сотрудник должен сосредоточиться на конкретном событие: «Я расстроен, потому что в понедельник и среду вы поручили мне работу… «
  • Для всеобщего понимания, включая ваше собственное, перефразируйте сказанное каждым человеком, например: «Позвольте мне убедиться, что я понимаю. Вы расстроены … потому что …»
  • Это может помочь воодушевить всех оставить в стороне свои разногласия и найти точки соприкосновения, например, желание помочь компании добиться успеха.
  • Решение должно быть совместным между сторонами — они должны согласиться с ним, и затем вы можете помочь определить их следующие шаги и попросить менеджеров следить за этим.

Помните, что вы здесь только для того, чтобы давать указания — вы должны оставаться беспристрастными и не принимать чью-либо сторону. Вы здесь, чтобы помочь сотрудникам решить их проблемы. Возможно, вам придется направить разговор и заставить их вернуться к реальной проблеме, если они будут зациклены на своем мнении друг о друге.

Если ситуация не может быть разрешена изнутри, вам может потребоваться внешняя помощь:

Посредничество — Состоит из обученного посредника, который разговаривает с участниками для решения проблемы.Посредники побуждают людей спокойно говорить и слушать друг друга. Они направляют стороны к достижению решения, которое: приемлемо для всех, восстанавливает отношения и возвращает работу в нужное русло.

Согласительная процедура — Это похоже на посредничество, но посредник выскажет свое собственное мнение по этому вопросу. Таким образом, посредник облегчает общение и направляет стороны к соглашению, но окончательное решение о соглашении по урегулированию остается за сторонами.

Арбитраж — Арбитраж является наиболее формальным вариантом, когда доказательства для обеих сторон передаются арбитру. Арбитр рассматривает доказательства, принимает окончательное решение и налагает юридически обязательное урегулирование.

Общие советы по управлению конфликтами на рабочем месте

Примите конфликт — Действуйте быстро, когда возникает конфликт, поскольку негатив может быстро распространиться по компании, затрагивая тех, кто даже не вовлечен напрямую.

Поощряйте сотрудников обращаться к вам. — О конфликтах вам могут не сообщать, если сотрудники не чувствуют себя комфортно, приближаясь к вам, или думают, что к ним не будут относиться серьезно. Поощряйте своих сотрудников разговаривать с вами, когда им нужно.

Сохраняйте спокойствие и все под контролем — Иногда вы можете быть шокированы конфликтом, но не становитесь агрессивными, потому что вам нужно показать пример остальным сотрудникам.

Обучение медитации — Будет полезно, если вы или другой менеджер пройдете обучение, чтобы стать посредником.

Сопротивляйтесь осуждению — Вы должны атаковать проблему, а не человека, вы должны быть непредвзятыми и проявлять осторожность, принимая чью-то сторону, прежде чем выслушивать все детали, поскольку это может вызвать у сотрудников чувство изоляции и смущение.

Практикуйте активное слушание — Это важно для разрешения конфликтов.

Поддерживайте различия — Содействуйте развитию позитивной культуры на рабочем месте, направленной на разные взгляды, образ жизни и т. Д. Люди увидят, что принятие — это цель, а дискриминационное поведение неприемлемо.

Признайте конфликт как возможность — В каждом конфликте есть потенциал для обучения, когда есть разногласия, есть потенциал для роста и развития. Правильное рассмотрение различных точек зрения может привести к творчеству и инновациям.

Фактор WIIFM — Вам необходимо понять позицию каждого «Что в этом для меня» (WIIFM), чтобы понять их мотивацию. Подумайте о том, что больше всего волнует сотрудников, что может повлиять на них лично и что они могут потерять / получить. Когда вы узнаете, что мотивирует ваших сотрудников, вы лучше поймете тактику, которая поможет разрешить их конфликты.


Как лидер, вы никогда не должны позволять своим опасениям мешать разрешению конфликта.Помните, что каждый конфликт дает шанс на обучение и рост, поэтому используйте каждый спор, чтобы улучшить рабочее место и создать лучшую рабочую среду для персонала.

Что такое предотвращение конфликтов? (с иллюстрациями)

Избегание конфликтов — это личностная черта, при которой человек предпочитает избегать конфронтации или споров с другими людьми и может применять различные методы, такие как изменение темы или просто согласие с спорящим человеком, чтобы избежать этих конфликтов. .Людей, которые так поступают, иногда называют «людьми, которые нравятся людям», и хотя нет ничего плохого в попытках избежать конфликтов, некоторые люди со временем обнаруживают, что это вызывает проблемы в отношениях. Психолог или терапевт могут помочь человеку научиться более эффективным методам разрешения конфликтов здоровым образом, вместо того, чтобы практиковать их избегание.

Кто-то, кто избегает конфликтов, может сознательно избегать споров с другими людьми.

Личностная черта избегания конфликтов — очень распространенная черта, поскольку многие люди предпочитают не спорить и хотят просто «сохранять мир» даже за счет самих себя. Люди могут практиковать избегание конфликтов разными способами; например, они могут просто притвориться, что все в порядке, и отказаться признавать свои чувства. Некоторые из них физически покидают комнату или беседу, если кажется, что конфликт назревает, и вообще отказываются его обсуждать.Более умеренная тактика — просто попытаться сменить тему на что-нибудь более приятное. Третьи будут заниматься пассивно-агрессивным поведением как методом косвенного выражения себя и своего недовольства.

Люди могут практиковать избегание конфликтов, делая вид, что все в порядке, и игнорируя свои чувства.

Один из наименее здоровых методов избегания — просто соглашаться с тем, что говорит другой человек, вместо того, чтобы постоять за себя. В некоторых ситуациях, конечно, важен компромисс, но многие люди, поступающие так, в конечном итоге чувствуют обиду или как будто никогда не получают желаемого. Иногда люди, которые избегают конфликтов, оказываются в отношениях, романтических или платонических, с доминирующими людьми, которые требуют своего собственного пути.Эти отношения часто обречены на провал, если стратегии коммуникации не будут рассмотрены и изменены.

Некоторые люди проявляют пассивно-агрессивное поведение как способ косвенно выразить свое недовольство.

ГЛАВА 6: ПЕРЕГОВОРНЫЕ КОНФЛИКТЫ

ГЛАВА 6: ПЕРЕГОВОРНЫЕ КОНФЛИКТЫ



6.1 Понять
Ваши возможности для ведения переговоров
6.2 Определите, что вы ведете переговоры
Цели
6.3 Выбор ведения переговоров
Стратегия
6.4 Создание
благоприятный климат для переговоров
6.5 Улучшение вашего
Сила переговоров
6.6 Обратиться к сторонним переговорщикам


Все планирование использования и сохранения лесов сталкивается с конфликтами по поводу «Деревья и леса для кого и для чего?» ( Box 35 ).Эти конфликты возникают из-за различий в том, что люди хотят и ценят, и в том, как они определяют приоритеты. Конфликтные переговоры — это когда два или более человека с разными приоритетами пытаются найти решения, которые будут приемлемы для всех.

Вставка 35. Частые конфликты при стратегическом планировании лесов

· Конкуренция в землепользовании между лесным хозяйством, пастбищами, сельским хозяйством и полезными ископаемыми.

· Разногласия по поводу размера, местоположения и состава постоянного лесного фонда.

· Конфликты между de jure (юридически) и de facto (традиционным) владением в лесных регионах.

· Конкуренция между коммерческими и натуральными интересами в лесных регионах.

· Устаревшие законы о земле и лесах и противоречия между этими законами.

· Частичные концессии на государственных лесных землях.

· Непрактичные законы и правила для деревьев и лесов на частных землях.

· Концентрация прав лесопользования в руках политически влиятельных лиц.

· Принудительное переселение сообществ, когда лесные земли отводятся под национальные парки, инфраструктурные проекты и другие разработки.

· Разногласия по поводу прав пользования древесиной, водой, дичью, дровами и другими лесными ресурсами.

· Неадекватные консультации с женщинами как лесопользователями на уровне сообществ.

· Разногласия по поводу посадки местных и экзотических пород деревьев.

· Разногласия по критериям и индикаторам устойчивого лесопользования.

· Отсутствие связи между группами интересов и между ними

· Разногласия между национальным правительством, агентствами внешней помощи и НПО по приоритетам использования и сохранения лесов

Группа планирования сталкивается с несколькими формами конфликта. Во-первых, это разногласия внутри группы планирования и ее консультативных комитетов. Во-вторых, разногласия между вашим лесным агентством и одной или несколькими группами интересов. В-третьих, разногласия между двумя или более группами интересов, внешними по отношению к вашему агентству, но которые необходимо разрешить, чтобы планирование продолжалось.

В зависимости от того, насколько хорошо ими управляют, эти конфликты могут быть продуктивным аспектом планирования. Они указывают на существование нескольких точек зрения и конкуренцию идей. Но когда серьезные конфликты не разрешаются, они могут полностью разрушить процесс планирования.

В этой главе мы познакомим вас с несколькими основными принципами эффективных переговоров. Ваша способность претворять эти принципы в жизнь зависит от вашей приверженности и навыков ведения переговоров.Как и другие навыки в планировании, переговоры необходимо постоянно улучшать с помощью процесса определения целей, действий и обратной связи.

Вы начинаете с различения конфликтов, которые можно обсудить, от тех, которые не являются предметом переговоров. Каждому человеку в конфликте необходимо четкое представление о том, чего он хочет и как это требует сотрудничества со стороны другого человека. Каждый человек должен понимать, что переговоры дают положительную выгоду или уменьшение потенциальных потерь. В-третьих, каждый человек должен осознавать потребности другого человека, а затем быть готовым обсудить ряд решений, которые могут удовлетворить эти потребности.Если одно или несколько из этих условий не соблюдаются, переговоры невозможны. Проиллюстрируем это на примере ( Box 36, ).

Ваше агентство не в состоянии вести переговоры без четкой оценки (1) конфликтующих сторон в проблеме и (2) поведенческих стратегий, которые люди будут использовать, чтобы добиться своего. Вам необходимо тщательно изучить эти вопросы. Более того, вам необходимо выбрать руководителей вашей группы планирования и консультативных комитетов за их навыки ведения переговоров.Во многих практических случаях это должно быть основным критерием их выбора. Рабочий лист 36 поможет вам изучить отношение и поведение хороших переговорщиков.

Прежде чем начать переговоры формально или неформально, вы должны попытаться предвидеть наилучшие и наихудшие возможные результаты. Хорошие переговорщики способны визуализировать наилучший результат переговорного процесса и усердно работать над его достижением. Это ваша идеальная цель и максимум, на который вы можете рассчитывать, когда все идет хорошо.В то же время вы должны определить минимум, который вы можете принять. Этот минимум является вашей позицией «уйти», означающей, что у вас есть лучший выбор, чем продолжать переговоры.

Ящик 36 . Общество зеленого будущего и лесопильный завод Мартинеса: Часть I

Предположим, что Общество Зеленого Будущего решительно выступает против любых лесозаготовок в Южном регионе, утверждая, что лесозаготовки наносят ущерб окружающей среде.Green Future настаивает на том, что ваш стратегический план должен включать цель прекращения всех лесозаготовок в Южном регионе в течение следующих двух лет. Два лесозаготовительных предприятия в Южном регионе — это лесопилка Мартинеса и фанерная компания Bella Vista. Они обеспечивают 200 оплачиваемых рабочих мест и вносят вклад в доход Южного региона. Ни одна из компаний не заинтересована в прекращении своей деятельности. Все три группы — Green Future, Martinez и Bella Vista — являются важными группами интересов. Каковы ваши подходы к урегулированию этого конфликта?

Переговоры невозможны, если одна из сторон стремится уничтожить другую в качестве своей основной цели (т.е., «выиграть любой ценой»). Green Future может использовать воинственные требования, которые разозлят компании и ваше лесное агентство. Тем не менее, ситуация открыта для переговоров, если Green Future хочет поддерживать постоянные отношения с вашим агентством, или если ему нужно что-то от лесной промышленности. В этом случае вы должны убедить Green Future в том, что у него нет хорошей альтернативы, кроме как заключить соглашение, которое удовлетворит Мартинеса, Белла Виста и ваше агентство.

Нельзя вести переговоры с людьми, которые не позволяют ставить под сомнение их взгляды.Например, Хуан Педро Мартинес может настаивать на том, что каждая компания имеет «право» заготавливать лес так, как ей лучше всего. По мнению Мартинеса, это догмат веры, который не подлежит обсуждению. Его догма доминирует над его разумом. Вы должны перенаправить Мартинеса от вопросов, которые для него не подлежат обсуждению, к другим, которые дают надежду на взаимопонимание. Если вы сможете убедить его сказать «да» по другим вопросам (например, о необходимости дополнительных исследований), то, возможно, позже он с большей готовностью рассмотрит центральный вопрос.

Переговоры невозможны, если одна группа чувствует себя бессильной по отношению к другим. Предположим, например, что Green Future считает, что лесная промышленность всегда «выигрывает» у вашего лесного агентства, а экологические НПО всегда «проигрывают». Если это его восприятие (точное или нет). У Green Future нет причин вести переговоры через ваше агентство. Вместо этого он выберет более радикальные средства, чтобы попытаться получить то, что он хочет. Чтобы этого не произошло, у вас нет другого выбора, кроме как уступить важные процедурные моменты Зеленому будущему и мириться с его враждебностью и негодованием.Но даже если вы принимаете исключительные меры для построения рабочих отношений и проявите справедливость, вы должны решить, как далеко вы зайдете, прежде чем ваши отношения с Green Future станут слишком дорогими. Какая ваша лучшая альтернатива тому, чтобы не вести с ними переговоры? Что вы приобретете и потеряете, уйдя?

Вы должны знать свою идеальную цель и представить ее на ранней стадии переговоров. Вы также должны иметь четкое представление о своей позиции «уйти», но отложите ее на потом.Возможно, вам придется часто его корректировать, поскольку варианты, как правило, появляются и исчезают вместе с динамикой торга. Таким образом, хороший переговорщик заранее знает, на какие компромиссы он или она готов пойти. В то же время хороший переговорщик заранее решает, какие принципы и пункты не следует уступать ни при каких обстоятельствах. Рабочий лист 37 поможет вам подумать о целях, компромиссах и альтернативах, которые определяют структуру переговоров (также см. Вставка 37, ).

Ящик 37.Общество зеленого будущего и лесопилка Мартинеса: Часть II

В нашем примере предположим, что Общество зеленого будущего продолжает настаивать на прекращении вырубки леса в течение следующих двух лет, и что эта позиция пользуется широкой народной и политической поддержкой. Но что выиграет и что потеряет Green Future, если его спрос будет увеличен до пяти лет, в течение которых все лесозаготовки в Южном регионе будут необходимы для внедрения методов лесозаготовки с низким уровнем воздействия? Если этот компромисс не удастся, готово ли ваше агентство мириться с продолжающейся оппозицией «Зеленого будущего» в ближайшие годы? В качестве другого варианта, согласны ли Мартинес и Белла Виста на оценку воздействия на окружающую среду при лесозаготовках, и будет ли это их лучшей альтернативой по сравнению с альтернативой закрытия? Они иллюстрируют типы вопросов, которые должны определять переговоры.

Переговоры часто происходят без хорошо подготовленной стратегии. Вместо этого большинство людей взаимодействуют друг с другом в соответствии с личными стилями, разработанными в их семьях, религиях и сообществах. Таким образом, вместо того, чтобы следовать определенной стратегии, многие люди ведут переговоры на основе привычки, интуиции и стереотипов о других людях.

Для сравнения: действительно эффективные переговорщики применяют различные стратегии ведения переговоров в различных ситуациях.С практикой можно изучить каждую из этих стратегий. Ваша группа планирования должна уметь использовать различные стратегии ведения переговоров, которые различаются в зависимости от различных типов конфликтов, с которыми она сталкивается. Три основных стратегии:

1. Кооперативная стратегия. — Это также называется подходом «мягкого торга». Это сводит к минимуму степень конфликта, вызывая доверие и доброту. Вы ищете точки соприкосновения и общие интересы, и хотите, чтобы все получили выгоду. Вы идете на компромисс и ожидаете того же от других.Этот подход лучше всего, когда другие люди также сотрудничают. Но это не работает, когда другие считают ваш «мягкий» подход слабостью, которую они могут использовать.

2. Конкурентная стратегия. — Это «жесткий торг», в котором вы ничего не даете и все требуете. Вы оказываете давление, чтобы добиться своего. Такой подход важен, когда вы обязательно должны выиграть, даже если другие проиграют. Такой подход хорошо работает, когда вы сталкиваетесь со слабыми или сбитыми с толку переговорщиками. Это менее уместно, когда необходимо поддерживать долгосрочные отношения или когда ваши оппоненты хорошо подготовлены.

3. Аналитическая стратегия. — При таком подходе переговоры — это упражнение по решению проблем для создания вариантов, которые приносят пользу всем. Иногда это называют «торгом на основе интересов» или «принципиальными переговорами». Вы пытаетесь: (1) отделить людей от проблемы; (2) сосредоточиться на интересах, а не на позициях; (3) создавать варианты для взаимной выгоды; и (4) использовать объективные критерии для принятия решений.

Переговорщик, который выступает за «принципиальные переговоры», не полагается на сильную личность или на позицию власти в отношениях.Скорее, он или она признает, что у каждого есть законные интересы, которые необходимо удовлетворить. Эти интересы удовлетворяются через поиск взаимного согласия, а не за счет применения односторонней силы.

Однако этот аналитический подход также имеет свои ограничения. Две или более сторон в споре не всегда логичны. Невозможно избежать занимать позицию, когда люди по другую сторону спора действуют иррационально. Это особенно верно, когда конфликт главным образом связан с различиями в убеждениях и ценностях.

Компетентный переговорщик знает, какой имидж он создает. Хорошие переговорщики также распознают стили ведения переговоров по противоположной стороне спора и реагируют на них. Например, есть ли у вас конфликт с кем-то, кому обычно требуется общественное одобрение, и кто, следовательно, будет поддерживать переговоры о сотрудничестве? Или ваш конфликт с агрессивной личностью, которая любит побеждать противника? Другие стили включают в себя переговорщиков, которые обладают интуицией, наивностью, обманчивостью, враждебностью, саркастичностью и так далее.В каждой ситуации вы пытаетесь понять свою переговорную личность по отношению к другим. Это увеличивает шансы на успех ваших переговоров (вставка 38).

Вставка 38. Общество зеленого будущего и лесопильный завод Мартинеса: Часть III

На нашей иллюстрации Хуан Педро Мартинес — доминирующий человек в возрасте 60 лет, который любит хорошо драться и заработал состояние в лесозаготовительном бизнесе, немного рискнув.Ваша группа планирования не может разговаривать с Мартинесом через человека «мягкого торга».

Напротив, 28-летний президент Общества зеленого будущего Сильвия Салинас — амбициозный политик из известной в социальном плане семьи. Для Салинаса исключительно важны личные отношения. Она известный прагматик, и ей нравится работать с людьми. Ваша группа планирования может вести с ней переговоры способами, которые невозможны с Мартинесом.

Во вставке 39 представлены преимущества и недостатки различных стилей переговоров.Вам следует просматривать их каждый раз, когда ваша группа планирования готовится к взаимодействию с людьми, которые категорически не согласны с вами или друг с другом.

Особенно при конфликтах вашей группе планирования требуется удобная обстановка, в которой люди могут говорить открыто и продуктивно. Атмосфера для переговоров определяется как физическими, так и эмоциональными факторами. Обращая внимание на эти факторы, вы сможете повлиять на качество обсуждения.

Ящик 39.Сильные и слабые стороны разных стилей ведения переговоров

СТРАТЕГИЯ

ПРОЧНОСТЬ

СЛАБЫЕ НОМЕРЫ

1. Кооператив

· Вы хотите, чтобы соглашение было справедливым для всех.

· Вы доверяете другой стороне.

· Вы идете на компромисс, когда это необходимо, и ожидаете, что на него ответят взаимностью.

· Люди положительно отзываются о других, которые дружелюбны и согласны.

· Мягкий торг улучшает отношения (показывает, что обе стороны заботятся друг о друге).

· Стратегия хорошо работает для людей, которые знают друг друга и разделяют общую картину проблем и вариантов выбора.

· Доброта может восприниматься как слабость (т.е., ты «мягкий» и легкий в управлении).

· Если вы представляете группу, ваше сотрудничество с конфликтующими интересами снижает доверие к вам со стороны избирателей.

· В своем желании поддерживать отношения переговорщики, использующие подход сотрудничества, могут отказаться от большего, чем следовало бы.

2. Конкурентоспособный

· Ваша цель — победить, даже если это означает драку.

· Вы не доверяете другой стороне и считаете, что они воспользуются вами при каждой возможности.

· Вы настаиваете на своей позиции и прикладываете столько давления, сколько необходимо, чтобы протолкнуть ее.

· «Жесткий торг» может оказаться важным, когда на карту поставлено слишком много, чтобы потерять.

· Люди часто принимают предложения конкурентоспособного переговорщика, когда у них нет собственных хороших альтернатив.

· Может не хватить времени или ресурсов для защиты от сильного конкурента.

· Конкурентный подход не работает, если существуют долгосрочные отношения, которые нужно защищать.

· Участники жестких переговоров должны сохранять силу, а это отнимает их время и энергию.

· Люди избегают жестких переговоров, чтобы общаться с кем-то другим.

· Если «слабые места» обнаруживаются в жестких торгах, они теряют эффективность.

3. Аналитический

· Вы подчеркиваете объективность и использование информации.

· Вы пытаетесь убедить другую сторону, представляя факты, стандарты, вежливость и взаимную выгоду.

· Это дает преимущества слабой группе, которая противостоит сильной оппозиции (подчеркивая принципы, а не силу).

· Подход — одно из лучших средств для создания беспроигрышных решений в самых разных конфликтах.

· Отказываясь занять позицию, вы можете без необходимости продлить время на урегулирование конфликта.

· Аналитические методы не работают, когда проблема в людях, а не в вопросах.

· «Объективные стандарты» обычно отдают предпочтение статус-кво (то есть, что такое , а не , а не то, что должно быть ) .

Источник: По материалам Р. А. Джонсона, 1993, Negotiation Basics, Sage Publications, Лондон, стр. 68-93.

Ваш выбор места встречи очень важен.Вы приглашаете участников планирования в качестве почетных гостей и помогаете им чувствовать себя комфортно с точки зрения вашей одежды, еды и напитков, которые вы подаете, и вашего выбора конференц-зала.

Если вы прилагаете особые усилия, чтобы крестьяне и коренные жители участвовали в планировании, вы можете решить не проводить встречи в правительственном здании. Лучше выбрать более нейтральное место, где ваши гости будут меньше бояться. Им может быть особенно приятно, если ваша группа планирования встретится с ними в их собственных сообществах.Это посылает сообщение: «Мы достаточно заботимся, чтобы потратить время и деньги, чтобы поехать сюда и поговорить с вами». С другой стороны, вам нужна совершенно другая обстановка в переговорах с сильными личностями ( Box 40 ).

Вставка 40. Общество зеленого будущего и лесопилка Мартинеса: Часть IV

С Хуаном Педро Мартинесом сложно иметь дело. Возможно, вы встретитесь с Мартинесом только в кабинете директора и только в удобное для вас время.Вы просите своих лучших юридических консультантов присутствовать на встрече, и все вы практикуете свои вопросы и ответы, прежде чем действительно поговорите с Мартинесом. Более того, вы пытаетесь удивить Мартинеса новыми фактами или новой аргументацией. Ваша цель — убедить Мартинеса, что у него нет другого выбора, кроме принципиальных переговоров, то есть помочь вам разработать варианты, которые принесут пользу всем.

В переговорах физический климат способствует формированию эмоционального климата. Но эмоциональный климат также зависит от того, как вы ведете обсуждение.Обычно тон для общения задает руководитель группы планирования. Хороший лидер дискуссии хочет, чтобы другая сторона говорила свободно и комфортно. Люди ведут себя тихо и защищаются на собраниях, если их руководители:

· озабочены сохранением собственного контроля;
· Обращайте внимание на собственное самомнение;
· Используйте манипуляции, чтобы добиться своего; и
· Сравнивайте идеи каждого человека с его собственным мнением о «правильном» и «неправильном» мышлении.

И наоборот, переговоры проходят лучше, когда участники чувствуют спонтанную и открытую среду для обсуждения.Следовательно, у хорошего лидера переговоров больше вопросов, чем выводов, и он проявляет больше сочувствия, чем превосходства. Обратитесь к Рабочий лист 38 , чтобы определить, обеспечиваете ли вы комфортную атмосферу для переговоров.

Вы не можете надеяться разрешить конфликт в стратегическом планировании — например, из-за конкурирующих видов использования леса — без источника переговорной силы (или «силы»). Экологические НПО, представители лесной промышленности и другие заинтересованные группы дают вам противоречивые ответы на вопрос: «Деревья и леса для кого и для чего?» Ожидается, что в вашем стратегическом планировании ваше агентство разрешит эти разногласия, часто путем переговоров.Но в чем ваша сила на переговорах, и как и откуда она берет начало? Можете ли вы оценить, насколько вы действительно способны на переговорах? В частности:

· Достаточно ли у вас сил, чтобы убедить различные группы интересов начать переговоры (с вами и друг с другом)?

· Достаточно ли у вас сил, чтобы прийти к приемлемому соглашению?

Ваша переговорная сила по отношению к другой стороне имеет три источника: (1) вы оказываете давление из-за вашего авторитета, статуса и контроля.; (2) у вас есть что-то, чего хочет другая сторона, и они готовы за это обменять; и (3) вы заслуживаете доверия, потому что ваши аргументы законны и разумны.

Первым источником вашей силы на переговорах является сила, т.е. вы больше и сильнее, чем другая сторона. Ваше лесное ведомство основано на законах и постановлениях. Но на самом деле ваше агентство может быть небольшим, недофинансированным и в других отношениях плохо подготовленным для ведения переговоров на основе своих полномочий. Например, использование вами закона неэффективно без надлежащего правоприменения.Ваша сила измеряется большим количеством санкций и судебных решений в пользу вашего агентства. На сегодняшний день многие страны не могут получить такой результат. Более того, использование вами полномочий сверху вниз в качестве источника силы может противоречить духу расширения возможностей, то есть работе с использованием стимулов снизу вверх.

Следовательно, ваш второй источник силы на переговорах — это обменять что-то ценное с другой стороной. Что хочет другая сторона из того, что вы можете себе позволить? Вы должны точно определить потребности этих людей, а затем убедить их, что решение на основе переговоров может удовлетворить их потребности.Ваш подход: «Наше предложение отвечает вашим интересам» ( Box 41 ).

Вставка 41. Общество зеленого будущего и лесопильный завод Мартинеса: Часть V

Например, может ли ваше агентство предложить Мартинесу хорошую концессию на лесоматериалы в другом месте, чтобы ему больше не были нужны бревна из Южного региона? Сможете ли вы убедить Общество Зеленого Будущего отказаться от требования запрета на вырубку леса, попросив Green Future помочь вам в написании руководящих принципов по устойчивой лесозаготовке и управлению лесами?

Наконец, сила переговоров зависит от доверия.Вы заслуживаете доверия, если другая сторона считает вас достойным доверия, компетентным и динамичным:

1. Надежность — Доверие достигается за счет принятия и выполнения обязательств. Надежное агентство известно своей честностью. Он всегда выполняет свои обещания и всегда выполняет свои угрозы.

2. Компетентный. — Хороший переговорщик очень хорошо готовится и аргументирует, основываясь на достоверных фактах и ​​анализе. Он или она говорит эффективно, демонстрирует уверенность и привлекательный образ.Агентство (или лицо) с историей неудач на переговорах — или вообще без истории — не заслуживает доверия.

3. Dynamic.- Люди, которым можно доверять, глубоко заботятся о своих проблемах. Они упорно бороться за свое положение, потому что они искренне верят в это. Их страсть сигнализирует другой стороне, что они сталкиваются с противником, которому нелегко пойти на компромисс.

Возможно, ваше агентство не сможет задействовать все эти сильные стороны. Например, ответственные должностные лица лесного хозяйства часто ищут «золотую середину» в решении проблем.Но средний путь редко поддается страстному выражению. Более того, прошлый опыт вашего агентства в управлении конфликтами может быть далеко не идеальным. В-третьих, ваше агентство может иметь сомнительную репутацию в выполнении своих обещаний. Каждая из них может стать проблемой, которая снижает вашу силу на переговорах. Во многих случаях вам может потребоваться обратиться к одному или нескольким сторонним переговорщикам (см. Следующий раздел 6.6).

В вашем стратегическом планировании вам может потребоваться помощь извне для разрешения конфликтов, которые вы не сможете разрешить в одиночку.Точно так же члены вашей группы планирования могут резко не соглашаться друг с другом по вопросам процедуры или существа, и вы можете решить пригласить постороннего человека, чтобы выйти из тупика. Использование таких сторонних вмешательств важно в следующих ситуациях:

· Когда два или более человека в ссоре признают свою неспособность достичь соглашения;

· Когда один из спорящих людей считает другого «иррациональным»; а также

· Когда требуется нейтральная помощь для добавления информации, проведения технических оценок и выполнения других задач по решению проблем.

Стороннее вмешательство особенно ценно в конфликтах, где последствия серьезны, позиции жесткие, а аргументы личные. Это также полезно там, где одна сторона имеет гораздо больше власти, чем другая, но вам нужно решение, которое будет справедливо по отношению к более слабой стороне. Посторонние люди могут добиться успеха, потому что они не заинтересованы непосредственно в результате. Это может быть огромным преимуществом там, где чувства сильны, и когда конфликтующие стороны пытаются победить любой ценой.В зависимости от обстоятельств вы обращаетесь к третьим сторонам с разными ролями ( Box 42 ).

Вставка 42. Сторонние переговорщики могут помочь вам следующими способами ……..

1. ПОИСК ФАКТОВ. Это когда вы просите кого-то, кто не находится в конфликте, рассмотреть факты и свидетельства ситуации и сообщить свои наблюдения группе.

2. ПРИМИРЕНИЕ. Третья сторона ведет переговоры со сторонами спора отдельно, чтобы снизить напряженность и разработать процесс урегулирования, который будет приемлем для всех.

3. ПОСРЕДНИЧЕСТВО. Третья сторона участвует в переговорном процессе и пытается помочь сторонам спора прийти к соглашению. Но он или она не имеет власти над принимаемыми решениями.

4. АРБИТРАЖ. Стороны спора выбирают третью сторону, которая рассматривает факты и принимает решение.До принятия этого решения спорящие стороны соглашаются его соблюдать.

В некоторых случаях вам нужны эксперты для разрешения споров по научным или техническим вопросам использования и сохранения лесов. Возможно, так же часто вы ищете нейтрального человека, который может дать здравый смысл, когда конфликт больше связан с справедливостью, чем с лесным хозяйством. Мудрость бывает у обоих полов, разного цвета и возраста. В любых обстоятельствах вам нужен кто-то, кому доверяют.Это почти всегда лицо, хорошо известное сторонам конфликта, поскольку существует слишком большой риск, чтобы его можно было доверять посторонним. Рабочий лист 39 поможет вам определить характеристики, которые вы ищете в сторонних переговорщиках.


Глава 27. Совместная работа ради расовой справедливости и интеграции | Раздел 9. Преобразование конфликтов в разнообразных сообществах | Основной раздел

Перейти к основному содержанию

Форма поиска

Поиск

Форма поиска

Поиск

  • العربية
  • Английский
  • Français
  • ارسی
  • Español
  • Получите навыки
    • Содержание
    • Наборы инструментов
  • Помощь при принятии мер
    • Руководство по поиску и устранению неисправностей
    • Модель для начала работы
    • Набор инструментов для действий в области правосудия
    • Ящик для инструментов реагирования на коронавирус
    • Лучшие процессы изменений
    • Базы данных передового опыта
    • Онлайн-курсы
    • Спросите советника
  • Подключиться
    • Пожертвовать сейчас
    • Гостевая книга
    • Подписаться на eNewsletter
    • Спросите советника
    • Истории сообщества
    • Facebook
    • Твиттер
    • Канал на YouTube
  • О
    • О ящике для инструментов
    • Как использовать ящик для инструментов
    • Кто мы
    • Хронология
    • Свяжитесь с нами
    • Заявление о конфиденциальности
  • Услуги
    • Вход на рабочую станцию ​​
    • Тренинг по наращиванию потенциала
    • Система оценки сообщества флажков
    • Общественные рабочие места
    • Учебная программа

    • — Заказать сейчас

Переключить навигацию

Навигация

      • Изучите навыки
        • Содержание
        • Наборы инструментов
      • Помощь при принятии мер
        • Руководство по поиску и устранению неисправностей
        • Модель для начала работы
        • Набор инструментов для действий в области правосудия
        • Ящик для инструментов реагирования на коронавирус
        • Лучшие процессы изменений
        • Базы данных передового опыта
        • Онлайн-курсы
        • Спросите советника
      • Подключиться
        • Пожертвовать сейчас
        • Гостевая книга
        • Подписаться на eNewsletter
        • Спросите советника
        • Истории сообщества
        • Facebook
        • Твиттер
        • Канал на YouTube
      • О
        • О ящике для инструментов
        • Как использовать ящик для инструментов
        • Кто мы
        • Хронология
        • Свяжитесь с нами
        • Заявление о конфиденциальности
      • Услуги
        • Вход на рабочую станцию ​​
        • Тренинг по наращиванию потенциала
        • Система оценки сообщества флажков
        • Общественные рабочие места
        • Учебная программа

        • — Заказать сейчас

представить

На главную »Содержание» Культурная компетентность и духовность в построении сообщества »Глава 27.Совместная работа во имя расовой справедливости и инклюзивности »Раздел 9. Преобразование конфликтов в различных сообществах» Основной раздел

Глава

Глава 27

← Содержание123456781213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546

    Глава 27 Разделы

    • Раздел 1.Понимание культуры и разнообразия в создании сообществ
    • Раздел 2. Налаживание отношений с людьми разных культур
    • Раздел 3. Исцеление от последствий внутреннего угнетения
    • Раздел 4. Стратегии и мероприятия по уменьшению расовых предрассудков и расизма
    • Раздел 5. Научиться быть союзником людей из разных групп и происхождения
    • Раздел 6. Создание возможностей для членов групп определять их сходства, различия и активы
    • Раздел 7.Building C

    Объяснение типичных конфликтов на рабочем месте: причины, типы и признаки

    Последние несколько тем в блогах были посвящены управлению командой ; как управлять командами, повышать их эффективность и способствовать созданию здоровой рабочей среды, в которой ваши сотрудники могут процветать. Мы также уделили особое внимание тому, как разные личности на рабочем месте влияют на его баланс и динамику. Однако, несмотря на все усилия менеджера, на рабочем месте часто встречаются конфликты, которых почти невозможно избежать.И нужно подготовиться к их решению максимально быстро и качественно! Будет даже лучше, если вы сможете отследить источники конфликтов на рабочем месте и предотвратить их создание проблем.

    Напряжение на рабочем месте может быть результатом нескольких факторов. Например, неудовлетворенность работой, культурные различия, личные стремления и многое другое. Если оставить это без внимания, эти проблемы могут нанести ущерб производительности ваших сотрудников. Они могут вызвать еще более серьезные проблемы, такие как прогулы и высокая текучесть кадров.

    Хотя конфликты имеют негативный оттенок, вы можете обратить их вспять и заставить работать себе на пользу!

    Но обо всем по порядку. В этой статье мы предоставим вам всю информацию, необходимую для выявления типичных конфликтов на рабочем месте. Мы также познакомим вас с концепцией лидерства и управления разрешением конфликтов.

    Кроме того, мы собираемся проиллюстрировать некоторые из наиболее распространенных примеров конфликтов на рабочем месте. Сначала мы также объясним концепцию конфликтов на рабочем месте, а затем сразу же погрузимся в нее.

    Что такое управление конфликтами?

    Управление конфликтами — это совокупность методов и практик, которым следует хороший руководитель группы для разрешения конфликтов между сотрудниками или между сотрудниками и высшим руководством.

    Разрешение споров между сотрудниками на рабочем месте — непростая задача. Требуется много здравого мышления и чувство справедливости , чтобы привести две противоположные стороны к компромиссу и уладить свои разногласия цивилизованным образом.

    Есть несколько подходов к управлению конфликтами.В зависимости от типа конфликта вы можете выбрать другой образ действий. К сожалению, на рабочем месте существует множество типов конфликтов, и было бы разумно знать о большинстве из них.

    Как идентифицировать конфликты на рабочем месте

    Первым шагом к управлению конфликтом сотрудников является признание его существования. Все различные типы конфликтов на рабочем месте могут быть не так очевидны, поэтому держите глаза широко открытыми. Чтобы определить возможные споры и напряженность, обратите внимание на следующие признаки:

    Несчастное лицо s

    Прогуляйтесь по офисам компании и обратите внимание на выражения лиц сотрудников .Ищите людей, которые кажутся подавленными или подверженными стрессу. Назначьте встречу с ними или с отделом кадров, чтобы обсудить возможные проблемы, с которыми они могут столкнуться. Они могут касаться своей рабочей нагрузки, обязанностей или даже личных вещей, которые их обременяют. Недовольные сотрудники более подвержены разжиганию напряженности . Обнаружение этого до того, как это станет более серьезной проблемой, принесет благополучию вашей компании больше, чем вы думаете.

    Сплетни в коридоре

    Очень частым источником конфликтов на рабочем месте является существование группировок сотрудников .Прогуливаясь по офису, не забудьте проверить за своей спиной. Они могут перешептываться в коридорах. Они могут даже объединиться, чтобы подорвать других и продвигать свои интересы внутри компании.

    Крик

    Очевидным признаком трения на рабочем месте является слышимая форма его выражения. Если некоторые из ваших сотрудников становятся все более и более возбужденными , возможно, вы захотите выяснить причину их раздражительности, чтобы избежать проблем в будущем.

    Избегание общения / зрительного контакта

    Во время встреч обращайте пристальное внимание на членов команды, которые избегают взаимодействия друг с другом. Они могут не приветствовать друг друга или избегать зрительного контакта, находясь в одной комнате. Это явный индикатор конфликта, неизбежного или уже существующего.

    Жалобы напрямую от члена команды

    Официальный способ для сотрудников выразить недовольство или сообщить о своем участии в любом виде конфликта — это подать жалобу в отдел кадров.Если в вашей компании нет конкретного человека, который бы занимался такими вопросами, этим человеком должны быть вы, руководитель группы. Всегда убедитесь, что перепроверил факты со своей командой и постарайтесь выслушать обе стороны истории. Это заставит вас выглядеть симпатичным лидером и побудит вашу команду обращаться к вам (или HR) по любому вопросу, который их волнует, прежде чем прибегать к менее дружественным решениям.

    Имейте в виду, что сотрудники интуитивно избегают сообщения о таких проблемах, опасаясь, что это может еще больше обострить ситуацию.Следовательно, обратите внимание на членов команды, которые могут что-то скрывать от вас.

    5 причин распространенных конфликтов на рабочем месте

    # 1 Стиль лидерства

    У каждого руководителя группы свой стиль, когда дело касается управления командой. Конфликты лидерства на рабочем месте обычно возникают после изменений в руководстве или когда новые лидеры присоединяются к команде. Сотрудничество между различными отделами внутри компании неизбежно. Однако различных стилей лидерства могут сбивать с толку сотрудников и вызывать различные типы конфликтов на рабочем месте, особенно в периоды стресса.

    Например, лидер одной команды может быть требовательным и вести его «по книжке». В то время как лидер другой команды может быть немного более гибким и открытым для новых идей. Когда приходит время сотрудничать в проекте, их стиль руководства может вызвать раздражение. Управление конфликтами — это способ сгладить эти различия из , чтобы они могли эффективно работать вместе.

    # 2 Тип личности

    Личностные конфликты на работе ужасно распространены среди сотрудников, независимо от должности.Такой конфликт на рабочем месте обычно возникает из-за ошибочного восприятия отношения коллег . Когда разные типы личности работают вместе, высока вероятность неправильного понимания мотивов, характера и действий друг друга.

    Например, если сотрудник интроверт и не очень общителен, он может показаться остальным членам команды снобом или даже грубым. Это может вызвать ненужные проблемы в их совместной работе, что снизит производительность команды.

    # 3 Ответственность Тип

    Один из типичных конфликтов на работе — это перекладывание вины на . Только человек не выполнил задачу должным образом. Естественно, ответственный за свои действия ответит. Проблема в том, что они могут винить кого-то другого. Однако это не всегда справедливо или оправдано.

    Например, ваш менеджер по маркетингу не может заполнить отчет о конкуренции, но обвиняет менеджера по продажам в их недостатках.Это явно неверно. Вот почему обязанности и обязанности каждого сотрудника должны быть четко прописаны в их контракте. Кроме того, руководитель группы должен следить за тем, чтобы все соблюдали график и цели компании.

    # 4 Культурные конфликты

    Сотрудники разного культурного происхождения, принадлежащие к разным группам поколений, и с различными верованиями, могут быть вовлечены в конфликты, что неудивительно. Однако разнообразие рабочих мест , помимо того, что является любимым модным словом среди менеджеров по персоналу, является желательным атрибутом культуры вашей компании.

    Как вы разрешаете культурные конфликты между сотрудниками? Найдите баланс и попытайтесь напомнить людям об их сходстве, вместо того, чтобы подчеркивать все, чем они отличаются!

    # 5 Тип стиля работы

    Наконец, у каждого человека свой темп, в котором он выполняет поставленные задачи. Один сотрудник может быстро выполнять свои обязанности. Другой может уделять больше внимания деталям, поэтому ему нужно больше времени. Более того, некоторые сотрудники являются более командными игроками, чем другие, которые могут предпочесть работать в одиночку, без перерывов или внешнего вмешательства.

    Понимание и уважение стиля работы каждого члена команды важно для формирования успешной совместной работы людей с совместимыми стилями . Это позволит вам не только управлять конфликтами, но и лучше обучать сотрудников!

    4 типа типичных конфликтов на рабочем месте

    В зависимости от причин, конфликт на рабочем месте может возникать между членами команды разных рангов или между разными личностями . Итак, ниже мы приводим типы наиболее распространенных конфликтов на рабочем месте.

    • Лидер против служащего: Они могут быть связаны с необоснованными требованиями руководителя или низкой производительностью служащего.
    • Сотрудник против сотрудника: Членам команды иногда бывает трудно сотрудничать, когда они занимают свои должности в компании. Это происходит, когда роли нечеткие или пересекаются друг с другом. Ежедневный стресс также может вызывать раздражение друг друга.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.